中国企业在跨国经营过程中面临着诸多问题，其中该如何规范各项就业和劳资关系标准，提高企业跨国人力资本运营的应对和管理能力，是本文将要着重探讨的问题。

　　本文指引在制定过程中，以国际劳工组织《关于工作中的基本原则和权利宣言》、《跨国企业宣言》及相关公约和建议书为指导，从风险识别与评估、人才结构与本地化、员工薪酬与福利、工会及劳资关系、组织运作与文化融合五个角度出发，为中国企业在跨国经营环境下提升就业和劳资关系管理和运作能力提供思路。

　　一、风险识别与评估

　　原则1： 成功的跨国经营不仅需要对所在区域的政治环境、法律环境、市场环境，以及目标企业的财务经营状况、资产和资源状况进行充分的评估和判断，同时也需要关注当地的就业环境、劳资关系、薪酬与福利模式及水平、文化特点，相比较于前者，后者更直接影响企业在当地跨国经营的稳定性和可持续性。

　　建议最佳实践：

　　1.中国企业在进入目标国家/区域或兼并相关国家/区域的目标企业前，除评估政治、法律、市场环境外，需充分识别并评估当地就业和劳资关系风险，同时这一风险管理体系，应该覆盖企业从进入到运营的全部生命周期。

　　2.在进入前，中国企业需要重视并充分评估当地的劳动就业环境、工会及劳工组织的运作模式及关系、相关政府机构对中国企业在当地运营的相关要求及限制条件、薪资及福利标准、中国与当地员工的工作与文化协同等，并依据此，设计当地开展跨国经营的人才管理计划、风险预防措施、行动方案。

　　3.如果中国企业是通过兼并、重组、收购的方式进入目标国家和区域时，需要特别重视尽早进行人力资源运营风险和融合风险全面的审视和评估，包括但不限于就业及劳动关系。

　　4.在运营过程中，可能面临缺乏有经验的人选、当期经营管理理念的差异、高级人才外流、人口迁徙政策限制等方面的人才获取风险，应对这一风险，中国企业需在成本、风险、效率方面取得平衡，针对各地域的风险特点调整就业、招聘规章制度，实施有效的人才本地化供给，并充分利用内部培训、外部教育发展资源。

　　5.中国企业还可能面临人员流失、技能短缺、工资保障等相关雇佣风险，需关注员工的敬业度提升、有效沟通、文化融合来提高留用率，在教育质量较低的地域，在员工上岗前需要做好充分的指导与培训。

　　6.针对人才管理、就业与劳动关系的风险管理，中国企业应该采取事前预防、事中及时有效并正面应对、事后回顾反思并积极改善的方式进行处理，才能真正使企业减轻风险的潜在成本，降低显性和隐形的就业和劳动关系风险。

　　案例1

　　某国内电信设备商在海外市场扩展，包括亚洲、欧洲、非洲、拉丁美洲等国家和地区，在跨国经营和国际化进程中，该企业面临人才资源短缺、本地化运营、工会与劳资关系、文化融合等多方面挑战，在一定程度上制约了整体的国际化进程。

　　为了管理及防范人才管理、就业及劳资关系风险，该公司搭建了全球化的职位评估和薪酬管理体系，推动全球化的人才派遣和人才本地化的管理策略，完善任职资格体系和绩效管理体系，并建立针对不同国家、地区特点的人才风险管理和应对体系。通过全球人力资源转型与提升，有效支撑了业务的全球化运营，该公司目前海外市场收入已经达到公司全年总收入近60%，并且实现全球化的人才管理、派遣和应用。

　　原则2：人力资源尽职调查是跨国企业经营的过程中，识别当地劳动关系和就业环境、目标企业人才管理和组织融合等方面风险重要手段，随着全球人才管理、就业与劳动关系风险的不断加强，人力资源尽职调查应该和业务、财务、法律尽职调查同步进行。

　　建议最佳实践：

　　1.人力资源尽职调查一般由企业高级管理层、人力资源部，和具备相关经验的外部专家机构共同开展，通过查找线上信息审阅，线下人员访谈、现场走访，以及拜访当地劳动保障部门和相关机构方式进行。

　　2.尽职调查应遵循独立性（项目人员应保持客观态度）、谨慎性（工作底稿及报告的复核）、全面性（涵盖企业有关人力资源管理的全面内容）、重点性（针对不同行业的企业要依照风险水平重点调查）四项关键原则。

　　3.中国企业在尽职调查过程中，通常注重显性成本，例如薪酬，福利，退休金等，而忽视相关的人才结构调整、员工安置、文化融合、工会及劳资关系协商等隐性成本，而事实上，这些隐形成本往往远高于中国企业的预估。

　　4.不同于中国国内的工会组织运作模式，国外工会和劳工组织相对多样并且更加复杂，跨国经营过程中需要充分对员工所参与工会和劳工组织的相关要求进行充分的评估（包括薪资福利、工作环境、劳动争议等），以确保跨国经营的有序和合规。

　　5.不同国家有着自己特定的文化和工作习惯，在尊重并认可当地文化的基础上，中国企业需要充分评估文化间的差异、以及文化融合的挑战，并最终形成有效融合计划及方案。

　　案例2

　　某中国电脑公司由于缺乏事先的有效评估，在提升欧洲运营效率过程中，裁撤冗员300名，支付约1亿5千美元的遣散费，人均费用达到50万美元。相比较于上述公司，某国内电力电气公司和国外企业在东南亚成立合资公司，成立合资公司前，该公司通过第三方机构以多种方式对目标国家和企业的人才管理、劳资及就业关系的风险进行了全面的审阅，评估可能存在的合规性风险，识别超过千万美元的未尽债务和其他隐性成本，同时拟定整合战略，并制定不同的应对措施以降低风险，为并购后整合奠定了较好的基础，最终实现平稳有效的过渡。

　　二、人才结构与本土化

　　原则3：结合不同国家和地区人才环境特点，依据跨国经营环境下当地的业务定位模式，制定相匹配的人才结构、人才配置策略，对全球的人才市场有全局的认识，对全球人才资源做出高效的整合和配置。

　　建议最佳实践：

　　1.中国企业全球化过程中的人员配置和招聘战略必须随着组织需求、跨国地区的市场实际情况变化而变化，人员配置战略要与全球化战略、目标和全球化阶段相匹配。

　　2.跨国经营过程中，不仅要关注建设一支高素质、高效率的团队，也要注重团队间的融合和团结，并且创造一种自我激励、自我约束及促进优秀人才脱颖而出的机制。

　　3.对于企业管理层，企业应该充分利用内外部资源、激励和吸引本公司、其他公司以及当地公司具有跨国经验的经理人，关注管理团队的国际化，以确保持续的领导力供应。

　　4.对于普通员工，中国企业应当考虑开发和实施全球管理生培训项目招聘、培养应届毕业生，挖掘本地化人才，满足全球化人才需求和供给。

　　5.在跨国经营过程中，在实际可行范围内应尽可能多地雇用当地人员，并与雇员代表以及在适当情况下与相关政府主管部门合作开办培训，以提高技术水平。

　　案例3

　　某化工企业在全球化进程中，面临极大的人才挑战，缺乏全球统一的人才管理体系，现有国内的人才梯度，无法支撑跨国经营环境下的本地化运营。

　　该化工企业的做法极具启发性，具体包括：在全球范围内招聘应届本科生、硕士生和博士生，尤其是吸收不同地区的本地化人才。通过轮岗项目来培养他们的全球视野，所有的新管培生都必须有两年半的轮岗（其中半年在运营部门，半年在总部，充分结合运营的技能和组织战略愿景）。他们有机会和第三方专业公司，如顶级咨询公司，进行合作，获得世界级的管理和执行经验。

　　通过两年半系统化的培训的辅导，在全球范围内形成统一的人才资源池，有效支撑跨国经营。

　　原则4：通过打造一流的企业形象、构建良好的工作环境和平台、营造令人舒适的文化氛围，在全球范围内，构建良好的雇主品牌形象，吸引海外人才的加盟，实现人才全球化供给。

　　建议最佳实践：

　　1.充分了解公司作为雇主，在跨国经营市场环境下的声誉，在离职、现任和潜在员工心目中的名声，识别企业与同行业企业的主要差距的特点，并制定相对应的行动方案。

　　2.增加雇主品牌与市场品牌的呼应度，并确定企业在跨国经营环境下雇主品牌对于员工的价值定位，明确雇主品牌传递的信息，如员工的供职感受、雇主与员工的相互期盼、工作环境特点，并有效地向目标人群传递，以便吸引企业所需要的人才。

　　3.严格执行人力资源规章制度，重视对人力资本的管理和操作，坚持并持续改善相关制度，支撑企业跨国经营过程中获得不断发展的动力，获得良好的业绩回报，同时在困难时期有更强的适应能力。

　　4.对企业战略和目标进行持续而频繁的沟通，确保理解与操作的一致性；确保企业领导尤其是当地管理层的言行与企业文化相一致；发展那些能为企业利益而牺牲个人利益并以此激励他人的领导者；识别高潜力的员工，提供工具与培训，更好地帮助管理人员履行职责并使他们更为敬业。

　　5.将人力资本、就业和劳动关系管理作为是公司跨国经营的一个重要组成部分，当地人力资源部同事参与跨国经营策略的制定，支撑公司品牌、并推动雇主品牌的建设。

　　案例4

　　海外市场对刚刚进驻的中国企业不熟悉，中国经济的快速增长和中国产品“廉价低质”的形象交织地影响着海外市场对中国企业的品牌印象；中国企业采取什么样的发展战略，能给当地人才提供什么样的工作平台，在人力资源管理活动中是否理解当地人才的需求，是否努力营造令人舒适的氛围，是否能有效地激励人才等等，都影响着中国企业在海外市场雇主品牌的建立和对海外人才的吸引。

　　企业CEO和人力资源负责人都认同，最佳雇主比其他雇主拥有更加明确的雇主品牌，并且能吸引更多的应聘者。最佳雇主的CEO和人力资源负责人认为他们建立了明确的“雇主品牌”。最佳雇主的CEO更注重于在公司里为雇员创造目标和未来，也表明公司对他们的关注。其他公司似乎更着重确保员工可以为企业感到骄傲。最佳雇主的HR同样更注重于在公司里为雇员创造目标和未来，创造一个可以让员工对公司持正面反馈的环境，并关注于雇主品牌的承诺并努力兑现。其他雇主似乎更关注创造一个充满关爱的环境。就员工认知而言，最佳雇主的员工清楚公司对他们作出的承诺，并能够兑现这些承诺；员工清晰的知道组织的目标并通过努力去实现它。

　　在明确这些目标和管理预期的同时，这些组织能够留用合适的人，从而确保较低的员工流失率，更好的吸引全球范围内的人才，更有效支撑企业的跨国经营。

　　三、员工薪酬与福利

　　原则5：中国的企业应注意全球市场不同区域人力成本的差异，以及各国经济、文化发展的差异带来了薪酬激励观念、薪酬结构、福利模式的差异，制定全球化的薪酬福利体系。

　　建议最佳实践：

　　1.面对薪酬福利的差异化，中国企业往往注重该问题的经济影响和潜在亏损，但薪酬福利差异对企业的伤害不仅仅限制于经济上的问题，更关键是背后的管理文化和理念融合。

　　2.中国企业在跨国经营环境下，往往基于其对国内法规的理解，忽视薪酬福利问题，而多数发达国家拥有严格的薪酬福利法规，中国企业应调整其对法规的理解，充分了解投资国家的有关法规，以及准备适当的薪酬管理计划。

　　3.在跨国经营环境下，中国企业应当考虑设计全球化的薪酬福利结构，并充分考虑到不同地区差异化的特点，鼓励员工接受统一的薪酬福利水平和管理理念。

　　原则6：中国企业在跨国经营过程中，应充分考虑到目标国家的薪酬和福利结构、标准及其背后的文化理念，确保不次于东道国类似雇主遵循的就业、劳资关系、薪酬福利标准。

　　建议最佳实践：

　　1.假如跨国企业在没有类似雇主的发展中国家开展业务，应在政府政策框架内，提供尽可能最好的工资、福利和工作条件。这些待遇应该与企业的经济状况挂钩，但至少应满足工人及其家人的基本需求。

　　2.如投资/并购的企业位于高薪水福利国家时，该企业或所在政府通常会要求并购公司做出明确的承诺，确保维持企业员工的现有薪水福利水平和岗位，中国企业应避免绝对承诺保留员工的高薪酬福利，尤其当员工高成本是业务亏损的重要因素时。

　　3.当遇到不可避免的薪酬福利差异时，中国企业应首先进行充分的人力资源尽职调查，了解薪酬福利成本及负债，以及在并购或投资价格上获得补偿。

　　4.在充分了解员工团队历史的情况下，企业应选定部分核心员工，主动增加核心员工的薪酬福利水平，以鼓励其充分参与业务发展，增加企业收入。

　　案例5/6

　　某中国消费类电子企业并购法国电子生产商，由于缺乏对薪酬福利有效的评估，在后期的薪酬整合过程中，为裁撤冗员支付了2.7亿欧元的重组费用，平均人员调整成本超过每人10万欧元，严重影响了当地公司的经营业绩。

　　中国企业应当认识到地区人力成本的差异和人力成本结构的变化对中国企业在薪酬上的精细管理提出了新的要求。很多中国企业忽视了在薪酬制度上做好细致的调研和准备就匆忙进入国外市场，甚至是想当然地按照国内的薪酬水平和薪酬结构向其他市场推广，结果不但不能起到最佳的激励效果，反而造成不必要的人才流失。当然，也有有心的中国企业看到了差异性，但是由于调研不够细致，仍然未能克服国外由于文化和制度的不同带来的薪酬关注点的不同，从而无法满足国外人才特殊的细分需求，无法有效吸引和保留人才，更不用说激励和高效配置人才了。

　　中国企业应该考虑优化薪酬福利结构（如增加浮动部分、长期激励部分），鼓励员工分享企业的盈利和业绩增长的收益，稳定员工群体，实现平稳过渡的同时，实现业绩增长。

　　四、工会及劳资关系

　　原则7：中国企业在跨国经营过程中，需要在通行的劳资关系、雇佣惯例以及适用的国际劳工标准框架内，尊重员工和当地工会，并保持融洽的关系，并达成有效的集体劳资协议。

　　建议最佳实践：

　　1.尊重跨国企业雇员的权利，尤其是雇员建立或加入自己选择的工会和代表组织的权利。

　　2.为开展集体谈判目的承认雇员成立的工会和雇佣选择的代表组织，单独或通过雇主协会与这些代表进行建设性磋商，以便就雇佣条件达成一致。

　　3.向雇员代表提供切实开展雇佣条件谈判所需的信息，包括但不限于真实和恰当地了解雇佣实体或企业整体（如适用）业绩的信息，并为其提供必要的便利，以实现集体协议的达成。

　　4.在与雇员代表进行有诚意的雇佣条件谈判时，或是当雇员行使结社权利时，不应威胁将某一个业务部门的整体或部分从有关国家迁出，也不应威胁从其他国家的企业组成实体调入雇员，以期对谈判施加不公正的影响或是阻碍雇员行使结社权利。

　　原则8：中国企业在跨国经营过程中，需遵循相关的法律、法规、雇佣惯例、国际劳工标准，为雇员提供平等、公平、健康的劳工环境。

　　建议最佳实践：

　　1.在经营过程中始终奉行就业机会和待遇平等原则，不因种族、肤色、性别、宗教、政见、国家出身、社会出身或其他状况，在就业和待遇方面对雇员实施歧视，除非关于雇员特点的选择性待遇推动政府旨在促进就业机会平等的既定专项政策，或是关系到某一工作岗位的特定要求。

　　2.企业尽可能投资于培训和终身学习，同时确保妇女和其他弱势群体（例如青年、低技能人员、残疾人、移徙者、老年工人和土著人民）获得平等的培训机会。

　　3.为消除所有形式的强迫劳动或强制劳动做出贡献，采取适当措施，确保经营活动中不存在强迫劳动或强制劳动。

　　4.企业应促进男女享有平等机会，特别强调甄选、薪酬和晋升的平等标准和公平适用这些标准，防止以婚姻、怀孕或生育为理由的歧视或解雇。

　　5.为切实废除童工做出贡献，立即采取有效措施，确保作为当务之急，禁止和消除最恶劣形式的童工劳动。

　　6.采取充分措施，在经营中确保雇员的职业健康与职业安全。

　　案例7/8

　　中国企业跨国并购的另一个重要的尴尬是，对当地的法规和工会不够了解，导致在人员管理中往往陷入进退两难的困境。某中国企业并购欧洲某企业的手机业务失败之后，该集团向德国法庭提出破产保护，同时撤出欧洲手机市场。此举造成了移动业务3,000名德国员工失业，也由此背上了“出卖”工人的罪名。当地工会出于不满，发动工人们上街游行抗议。游行惊动了德国政坛，德国总理默克尔甚至呼吁所并购的欧洲公司“对员工负起责任，不然将伤害德国企业形象”。欧洲公司手机厂所在地北威州州长吕特格尔斯和数百位员工一起举行示威。他表示，“中国企业在接受的时候向他们保证德国的3,350名员工不会被解雇，并宣称5年后仍会在德国生产手机。这件事十分令人愤怒，不能这么简单就结束。”他计划立即与中国企业管理层会商，尽可能保住坎普林特福尔特和波西尔特手机厂员工的饭碗。巴伐利亚州政府也声明说，愿意与员工站在同一阵线，与中国企业找出解决方案。为了结该事件，推迟其管理层加薪30%的计划一年，以节省资金用于培训该手机部门的3,000名前员工，以帮助他们找到新工作。

　　中国企业在海外并购中，尤其是被并购地企业的人员成本较高、工会力量强大的地区，需要格外小心关于“员工安置”的条款。在并购协议中，一定要明确规定对被并购企业的员工劳动关系是否继续保留。如果解除劳动关系的话，赔偿责任奖由谁来承担评估。如果有必要的话，在并购协议签订之前，并购者最好与当地工会联系，充分了解工会将在多大程度上介入员工事务，并与他们沟通设施的员工安置方案，以避免并购企业成立之后，关于员工的劳动关系、薪酬待遇和工作时间上有任何变化而造成员工和工会的不满加以抗议，从而导致公司新政策无法顺利实施。

　　五、组织运作与文化融合

　　原则9：跨国经营中，中国企业应及时制定一整套指导原则，构建统一的整合团队，明确高层管理人员的职责，并制定详细且系统的经营/整合计划，以确保平稳过渡、有效协同，最终支撑企业的全球化经营。

　　建议最佳实践：

　　1.中国企业需清晰明确所在地业务在全球化经营过程中的定位，在全球业务布局、战略方向中所处的位置，并形成目标区域/公司的经营策略和整合原则。

　　2.如进入国家和区域的方式是收购、兼并，中国企业应依据全面的尽职调查，制定详细的整合计划和实施路径图。

　　3.在整合过程中，中国企业必须建立覆盖市场、销售、生产、采购、财务、法律、人力等在内的整合团队，以确保整合过程中保持一致的方向，以及相关内容得到及时且有效的决策。

　　4.考虑融合/整合过程中的重要性，以及影响的长期性，中国企业需安排强有力的项目经理，并定期关注经营进展。

　　5.为确保经营的平稳过渡，中国企业需要尽早在不同利益相关方（母公司、高层团队、大股东和机构投资者等）对未来公司的高管层领导的挑选原则、流程和方法达成共识，并尽早决定人员。

　　6.跨国经营中，中国企业应尽早识别、留用和激励关键人才。

　　7.在融合和整合过程开始，中国企业需要制定一个清晰的沟通策略，并形成详细的沟通计划，并及时衡量和监控进程和结果。

　　原则10：跨国企业在国际化经营过程中，应考虑灵活应用多种沟通平台、方式和技巧，营造能够有效平衡全球视野与本土理念的企业文化，跨越不同国家之间的文化鸿沟。

　　建议最佳实践：

　　1.中国企业首先应该能够正确处理文化差异，实现企业全球视野与本土观念的有效结合。全球化企业以全球视野为首要特征，但企业市场价值的实现归根结底是在当地完成的，因此全球化的基础是本地化，这也是全球化企业保持独特活力的根本所在。

　　2.中国企业需要能够在企业整体文化认同与本土化之间达到平衡，一方面能够体现企业全球一体化的战略思维和一致的运营理念；另一方面要充分尊重、主动适应本土文化，对本土的新事物保持高度敏感，积极接纳并吸收。

　　3.树立明确的、全球一致的核心价值观是塑造全球化企业文化的基础。核心价值观必须具有包容性，超越各种文化差异，表明了公司员工应该遵守的共同原则和做事标准。它不能带有狭隘的民族主义倾向，是全球员工都认同的理念，同时还要针对各地文化加以诠释以避免误解。

　　4.要推动企业文化真正落实到员工的行为上，企业领导者的表率将会起到极大的影响，具体表现为领导者的言行风格、决策和时间分配上。

　　5.中国企业也需要建立与之相配套的制度体系、运用适当的管理工具，做到“软硬结合”，才能确保文化落实。只有将文化落实到公司的管理体系中，渗透到日常生活中的方方面面，文化才能在企业的各个地方生根，真正有效支撑全球化运营。

　　案例9/10

　　中国企业并购跨国企业后，首先面临的往往就是文化冲突和管理问题，东西方文化差异和管理风格的差异令中国企业不知如何去驾驭或激励远在海外的被并购公司。

　　某朝气蓬勃的台湾企业发展迅速，经过10年发展，手机的市场占有率在全球已达到2%，相比起台湾企业对市场的快速反应，欧洲一家百年历史的德国老牌企业，具有典型的德国管理风格，严谨稳重，对于市场的反应比较缓慢。这两种不同的企业文化和管理风格在并购后产生了矛盾。双方融合后表现出了明显的不适应和无法接受，双方的矛盾导致业务无法顺利开展，从而耽误了新产品上市等策略性举动。

　　另一个企业管理风格冲突的例子是某国内大型电子消费品企业和美国计算机巨头。中国企业并购美国企业后，企业文化的融合也同样成为中国企业前进途中的绊脚石。并购时期，中国企业派驻到海外的中国员工都感觉到无法参与到当地业务管理中的尴尬，提出的建议常常被客客气气的“晾在一边”。中国企业要将自己的企业管理推广到国外的被并购企业，需要足够的耐心和时间，以及系统的准备和计划。（转自走出去服务港）