一、德国企业供应链管理的整体情况

　　（一）企业开始认识到重要性

　　在德国学术领域，供应链管理一般是指面向最终顾客需求的对产品从计划、供货商选择、采购、生产、运输配送直至回购的过程优化。物流是供应链管理中的一个环节。供应链管理涉及商品的大部分价值链，它超越行业，要求所有参与者紧密合作。实施供应链管理的优势在于降低采购成本、缩短交货时间、减少产品库存、 提高供应商忠诚度和服务水平。

　　德国企业的物流管理经历了以下阶段：

　　1970年代（传统物流，目标是优化各环节功能）：采购——运输、转运、仓储——生产——运输、转运、仓储——销售

　　1980年代（横向交叉物流，目标是优化订单）：采购——传统物流——生产——传统物流——营销——客户

　　1990年代（价值链整合物流，目标是优化价值链）：客户来单——研发（转包给供应商）——采购（转包给供应商）——生产（转包给供应商）—— 配送（转包给供应商）——回收（转包给供应商）——客户

　　21世纪（全球化价值链整合物流，目标是建立和优化全球网络）

　　据ZLU咨询公司调查，81%的德国企业认为实行供应链管理将提高企业竞争力。但只有超过20%的企业建立起了有效地供应链管理，因为德国95%的企业为中小企业，大企业和较大规模的中型企业对供应链管理比较重视，而小企业受自身规模、实力所限基本上未建立起供应链管理。另据罗兰贝格咨询公司统计，德国37—39%的大企业尚未拥有战略性供应链。

　　德国供应链管理总费用一般占企业营业额的7%。实行供应链管理的企业的利润率为未实行企业的两倍。实行供应链管理的标准产品生产商，其平均利润率为11%，个性化产品的生产商平均利润率为9%。

　　总体来看，相比美国等服务业强大的国家，德国企业，主要是中小企业对供应链管理这一新生事物在实践上还有一个接受的过程。

　　（二）供应链管理企业的主要做法

　　1、SCOR模式

　　德国实行供应链管理的企业以大型企业居多，它们都有自己完整的供应链，自行管理整合。供应链一般采用SCOR模型。SCOR模型由美国供应管理协会推荐，可用优化企业目前的供应链。它超越了企业和部门的边界，关注供应链上下游伙伴关系，注重关联企业的战略联系和高效运营。

　　2、合同物流模式

　　德国的合同物流（Kontraktlogistik）即英美所说的第三方物流（3PL），从合同执行方角度来看类似于香港的“利丰模式”。简单地说，合同物流就是生产商或者零售商同物流企业签订较为长期的合同，把整个物流环节外包的模式。

　　合同物流模式在德国较为流行，特别是在出口型企业的供应链管理中。据Kompass企业交流网站不完全统计，德国有合同物流企业700余家，其中不仅有德国邮政DHL、德国铁路Schenker、Kühne &Nagel、Dachser和Fiege这样的大公司，也有Grieshaber和Karldischinger这样的中小企业。这些企业同客户一般签订3—5年的合同，从产品计划阶段开始就较深入地进入到客户的产品价值链，通过自己的专业服务为客户创造更大的价值。德国的合同物流企业主要活跃在汽车、纺织、食品和冷冻制品以及制药行业。2008年，德国企业供应链管理的市场规模为810亿欧元，其中将近30%采用合同物流模式。

　　值得注意的是，德国企业供应链管理外包趋势明显减缓。2005年时曾达到高峰，很多企业把整条供应链都外包出去。但根据德国工业联合会研究报 告，2010年供应链管理整体外包未出现增长，一些大企业将供应链管理部分重新收回企业内部。

　　（三）国家没有扶植措施

　　德国是典型的市场经济国家，除特殊情况外（比如经济危机）政府对经济生活的干预较少。具体到供应链管理企业行业，德国政府没有直接的具体的扶持措施。

　　二、对我发展供应链管理型外贸企业的建议

　　作为全球最大的制造业国家，我们不可能永远依靠人口红利走低劳动力成本之路。况且我国面临的外贸环境日趋不容乐观，针对中国“双反”案件不断增多，而且正在从发达国家向发展中国家蔓延。我们的制造业企业要提升产业结构，努力占据全球价值链的两个高端，即研发和销售。我们要努力发展和促进企业的供应链管理和供应链管理型企业。21世纪的竞争可能不再是单纯的企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。现在的趋势是，随着全球化的不断深化，企业间正在加快战略联盟的步伐。我们可以考虑：

　　（一）大企业要努力优化自己的供应链

　　中国企业正在走出去。要看到随着中国经济的快速发展，我们的大企业已经有实力进行全球采购。我们的企业要培养世界眼光，不能仅满足于接单——生产——出口模式。从前的“两头在外”的加工模式是当时条件下合适的模式，但只能带来价值链最低的部分，已不能满足外贸企业产业升级的需要。大企业要在全球范围内加强对采购、供应商选择、运输配送乃至国外销售商选择等供应链环节的研究，努力整合资源，打造跨国企业。邮政、铁路、航空等具有天然优势的大型运输企业要努力依托自身优势，建设自己的供应链管理服务部门或子公司，成为优秀的第三方物流供应商。

　　（二）中小企业要努力融入到全球供应链中去

　　对于中小企业，受自身实力所限，最现实的做法应该是找准市场定位，成为本土大企业或者外国企业的供应链中的一环。争取获得长期稳定的合同，从而确保企业获得规划未来发展的基础。

　　（三）要下大力气关注可持续发展问题

　　可持续发展已成为世界性话题。跨国企业为了维护自身形象都十分关注环保、节能减排。是否取得某项绿色证书已成为跨国企业选择供应商的必要审核条件。我们的企业一定要加以重视，努力成为环境友好型企业。

　　三、西门子公司实施供应链管理的案例分析

　　德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。2010年集团实现销售额760亿欧元，盈利41亿欧元，全球员工有40.5万。

　　西门子每年在全球采购130多个大类货物，价值400多亿欧元，超过年销售额的一半。其中约230亿欧元用于采购同工业、能源和医疗技术这三个事业部生产相关“直接产品”，即半成品和和零部件。170亿欧元用于采购集团通用产品，其中信息产品和市场营销产品等“间接产品”采购额为100亿欧元。

　　2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。

　　2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。

　　供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。

　　西门子没有实行完全统一的集中化的采购。集团制定了供应链管理“60—25—20”战略。具体为:

　　——2010年底前全部采购的60%实行统一采购，剩下的各事业部门仍有采购权力，但集团内部形成了集约化供应链管理网络，各采购部门相互协作。

　　——中期来看，在新兴市场的采购比例要从目前的20%提高到25%。

　　——供应商数量要减少20%。上述计划正在有条不紊地实施。2009年3月，西门子开始实行供应链瘦身计划。消减了20%的供应商，即74000家企业。集团认为，供应商应该更紧密地、更早地同西门子的产品开发相结合。集团实施供应链管理后针对间接产品的采购实行了集中采购，集中的订单压低了采购成本。据麦肯锡咨询公司估计，实行供应链管理后西门子采购成本至少降低了5%。

　　西门子的供应链中有1000家左右的大供应商，他们背后有自己的供应链。这些大供应商可以看作西门子供应链的分链条，因为他们背后又有着自己的供应链。西门子认为，选择分链条要精益求精。当今的竞争已不再是供应商A和供应商B的竞争，而是供应链A和供应链B的竞争。

　　西门子实施全球采购管理基于以下六大理念：

　　——降低采购成本

　　——促进向当地转让技术和投资

　　——降低货币汇兑风险

　　——提高采购安全性

　　——缩短供应链

　　——提升西门子全球形象

　　西门子的供应链管理战略中十分重视新兴市场，这些国家的市场规模迅速增长。西门子在新兴国家的销售额占全部销售额30%，但在新兴国家的采购额只占全部采购额的20%。为了降低成本而增强竞争力，西门子将加大在这些国家的采购力度。中国在此备受西门子青睐，这也是为什么在供应链管理团队中特意吸收中国区总裁的原因。

　　西门子的供应链管理还重视环保内容，履行企业社会责任。集团计划到2012年底前投资1亿欧元打造绿色生产。今后两年内西门子将派环境专家检查供应商的环保情况，目标是使供应链每年节能1.7亿欧元，降低二氧化碳排放150万吨。2010年西门子开发出一套“供应链的可持续发展”网络教程，所有采购经理必须接受该教材培训。当年西门子的主供应商中有953家进行了可持续发展力自我评估。

　　作为西门子的战略合作商，海宝软件也将学习西门子供应链管理的优势并整合自己的优势为生产制造企业，提供“智慧工厂、智能车间、车间物联网”信息化整体解决方案、行业管理软件开发服务、“车间物联网”相关智能终端及应用软件开发、园区云制造平台建设和服务。

        来源：网络

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