近十年来，供应链金融发展方兴未艾，对商业银行原有的组织架构、风险管理、客户管理、营销模式甚至系统建设等方面提出了全新的要求，可以理解给商业银行带来了正面和有益的变革推动，促进了银行管理体系的完善与优化，毫不夸张地说，供应链金融的蓬勃发展给商业银行悄然带来了一场崭新的管理“革命”。

　　一对营销管理的变革

　　1.批量营销成为主流营销方式

　　相对于以往商业银行大客户战略、针对单一客户营销的模式，供应链金融更注重于围绕链条上的核心企业，全方位地为链条上各节点的参与企业提供金融产品和服务，同时也相应地将把握单个企业的不可控风险，转换成把握链条上众多企业整体的可控风险。

　　自然地，商业银行面向的对象由单一客户变为供应链链条上的众多企业，这一转变为批量营销客户提供了得天独厚的条件与优势。随着当前电子商务平台、商品交易市场和互联网金融的蓬勃发展，商业银行通过与平台型与渠道类资源合作批量获取客户和提供会员融资已成为主流营销方式，改变了以往商业银行逐户开发与营销客户的模式，转变为批量获客能力模式。

　　2.专业营销在行业内迅速开展

　　目前供应链金融业务领先的商业银行，业务主要集中在汽车、煤炭、医药、家电、化工、有色、快消品等产业链比较完整、业态秩序良好、核心企业管理水平较高的行业，银行设立专门的行业营销团队，配备行业产品经理和风险经理，制定专门的行业营销方案，甚至开发专门的业务系统以打造自身专业性和核心竞争力，以适应行业生态和生意模式的变化。过去几年，有商业银行通过针对细分行业开发专有产品、专有业务方案、专有操作流程甚至专有风控评价模式的方式，建立起自己在某个行业中的品牌影响力并形成对同业的排他性，引起同业的高度关注和效仿，针对目标行业的专业营销大行其道。

　　3.混合营销成为银行必然选择

　　由于供应链金融覆盖了贸易链、产业链的全过程，商业银行根据链条上各贸易节点配套提供多种结算与融资服务，决定了仅仅提供应收、存货与预付类的基础供应链金融产品是远远不够的，往往需要提供以供应链金融为基础核心的交易机会为切入点，为企业提供传统授信产品+供应链金融方案+现金管理服务+国际贸易融资服务+投行产品综合金融解决方案，体现了商业银行灵活运用本外币、内外贸、离在岸、投商行多种产品进行混合营销的趋势与能力。混合营销让供应链金融超越产品维度向客户维度迈进，直接影响了商业银行的营销模式及架构。

　　二对风险管理的变革

　　1.过程风险开始受到重视

　　从实际情况和现有业务模式来看，供应链金融面临的风险主要包括信用风险、法律风险与过程风险。一直以来，银行对授信的风险都高度集中在信用风险和法律风险，明显忽略过程风险。而供应链金融有显著的过程控制原理，过程风险涵盖了从风险迁移、方案设计、中台管控、业务预警等过程环节。比如，应收账款回款管理、货物流转频率监控、核心企业信息推送、商品价格波动盯市等都属于典型的过程管理。总之，业务开展过程包含了银行对资金流、物流、商流、信息流的把握，逐渐形成了过程管理的主要内容和手段。其价值的发现让过程风险管理越来越被商业银行所重视。

　　2.产品设计纳入风险管理

　　对比传统授信风险，产品和业务模式的设计风险是供应链金融最主要的风险。要达到有效控制风险，在产品设计中就需要对核心企业信用引入、现金流控制、物流控制乃至结构授信安排等要素在授信合同、协议文本以及操作流程上予以明确，必须在产品或方案设计体现对“商流、物流、资金流和信息流”的控制，杜绝漏洞。可以说，银行充分认识到产品设计的风险，认识到产品的设计能有效防范业务风险，这是国内银行风险管理的重要一步，在供应链金融领先银行已经开始引入风险经理参与产品方案与业务模式制定。推而广之，更明显的例子是，近两年来，有银行正式推行“银行全面风险管理”理念，当中核心的内容就是银行产品的设计、开发、运营和创新的风险管理。

　　3.异地授信管理面临改变

　　异地授信业务是商业银行传统高度关注的内容，特别在近几年宏观经济形势不太明朗的环境下，异地授信客户所存在的维护成本高、贷后管理困难、风险信息滞后等难题尤为突出，不但监管更加严格，很多商业银行特别是中小型城商行对异地授信业务持越来越谨慎的态度，基本上都采取审慎介入或逐步退出的态度。

　　在供应链金融模式下，银行跳出了单个异地客户的局限，站在产业供应链的全局和高度，面向所有成员提供融资安排，这一模式突破了商业银行传统的异地授信管理理念，使得单个异地客户存在的风险不可控转换成全链条融资统筹安排和信用捆绑的风险可控，相应地对商业银行现行的异地授信管理模式提出了挑战，供应链金融领先银行对采取供应链金融模式开发异地客户的风险可控性持认可的态度,同时已经按照适用产品与业务模式对异地授信客户进行了风险管理的初步分类与区别对待。

　　三对分行管理的变革

　　1.总分垂直管理成为现实

　　当前大多数国内商业银行实行根据行政区域进行总、分组织架构管理模式，但实际运营中，许多银行出现了“弱总行、强分行”的普遍现象，总行逐渐变为一种战略方向、规则制定的机构，离市场越来越远，对业务推动完全依赖分行的能力，这是一种普遍的模式，并无对错之分。

　　值得借鉴的是，供应链金融发展过程中出现的一些管理模式，如“总对总”模式、资源统筹模式、集中作业模式、产品考核模式、行业归属模式逐渐出现垂直管理的迹象。事实上，供应链金融属于典型的“产品+客户维度”的业务领域，很适合垂直管理的方向，有效解决传统块状组织管理构架下经常遇到的跨分行合作、多重服务标准、内部客户分配等难题。

　　当前，多家银行实行的供应链金融组织架构中“事业部”或“准事业部”的方式，都是垂直管理的实践，也许未来，这种模式会成为商业银行的主流模式。

　　2.行业专业分行开始出现

　　随着供应链金融向细分行业的纵深开发，越来越多的商业银行制定了“做深行业、做足行业、做全行业”的战略规划，进一步明确了分行的业务边界与职能范围，推动了传统“大而全”的分行逐渐向“精而专”的专业分行转变，这种现象过往更多出现在零售业务领域。

　　供应链金融的发展依托行业而生，服务行业为任，以占领行业为目标等明显特征必将对组织能力有个性化的要求，行业专业分行开始涌现，如银行出现的黄金珠宝分行，汽车分行、格力分行等，可以说行业专业分行的出现，既是业务客观要求，也在实际运营中带来行业专业开发的规模效益，因此，这一做法吸引更多的同业竞相效仿就不足为奇了。

　　3.分行区域特征显著淡化

　　商业银行传统分行设置以地域为中心，建设物理网点，依靠区域人脉关系驱动开展对所属区域客户的营销，经营区域主要限定于其地理邻近地区，分行间的属地非常清晰和严格。供应链金融在依托链条上核心企业批量开发上下游客户的基本模式下，突破了分行原有地理位置与经营区域的限制，如供应链领先银行推崇的“一家做全国”、“主办行”机制使得分行原有的经营区域划分越来越模糊，供应链金融业务占比的提高使分行区域块状特征显著淡化。当然，在分行去区域化过程中，另外一个决定因素就是公司金融线上化进程，供应链金融及所有业务都会朝互联网化迈进，在这个进程中，分行区域特征将会加速淡化。

　　四对客户管理的变革

　　1.目标客户特点趋向清晰

　　当前商业银行多以年销售额、资产规模或对银行的贡献等维度对客户进行分层与分类管理，不同类别和层次的客户采取不同的授信策略和定价、准入机制，程序较为复杂、繁琐。而供应链金融的目标客户定位较为清晰，即链条上的核心企业、供应商、制造商、分销商、零售商直到终端用户构成的网链客户，包括了所有加盟的节点企业，这些企业的共同特点即都是依托于供应链核心企业的信用捆绑，视同为链条上的整体授信安排，有着很强的互为性与关联度，而无须对链条上企业再按照不同的维度分层与分类，在确定目标行业后，行业内的目标客户特点较为清晰。

　　2.间接授信运用成为主流

　　以客户的直接授信或综合授信审批为依据判定客户的归属机构是目前商业银行的通行做法，但在利率市场化及直接融资渠道不断增加的环境下，大、中型客户需要银行提供直接授信或综合授信的需求越来越少，而需要通过推迟对供应商的付款、延长账期或加快向经销商转移库存、促进销售来实现财务经济性的需求却越来越迫切，这些需求催生了间接授信的运用越来越多，大、中型客户对间接授信的需求逐步取代了对直接授信或综合授信的需求。在此情况下，基于客户的间接授信审批方为依据判定客户的归属机构也就在合情合理中，同时也给商业银行带来了全新的客户管理理念，促进了商业银行进一步增加和细化客户管理的措施。

　　3.第三客户渠道体现价值

　　在供应链金融业务的开展过程中，物流企业、监管方、港口、交易市场与电商平台作为业务合作第三方，构成了供应链链条上不可或缺的重要部分。随着行业生态和应用技术的发展，商业银行与外部渠道类客户日益突破了原有的简单合作关系，商业银行不仅仅从第三方客户中获取货物监管、价格咨询、物流状况、商流查询与交易信息明细等基本服务，更关键的是这些第三方客户渠道能起到给银行推荐客户、辅助银行进行风险判断、给银行提供优质的批量获客渠道的重要作用。

　　这些外部管理渠道与商业银行更多地体现为合作伙伴的共同成长，促进了双方的共赢，同时也获得了自身应有的经济效益与市场价值。因此，提升对第三方客户管理的能力成为银行开始面临的新课题。

　　五对运营管理的变革

　　1.运营范畴进一步扩大

　　商业银行的运营范畴多指业务交易、结算的操作处理以及共享服务，包括会计记账、清算、IT运营维护、呼叫中心等职能，而供应链金融业务的特点要求商业银行需要对贸易项下的货物、应收账款、业务流程进行监控，同时供应链上业务流程环节多、操作较为复杂、专业化程度要求较高的特点决定了必须有专门的业务作业平台方能开展业务，如商业银行应该设立专业的货押管理岗、应收账款融资管理岗与巡核库管理岗等中台岗位，同时供应链金融业务中的放款协审、授信出账、额度管理与贷后业务管理也相应地纳入运营职能中，商业银行的运营职能与管理范畴得以进一步扩大，形成了“大运营”的概念。

　　2.运营集约化程度增加

　　供应链金融业务协审的专业性、操作的频密性与流程化决定了需要在总、分行层面设置集中作业平台，一方面，集中作业平台的设立可以保证操作的规范性，促进产品与服务的标准化，以达到对不同客户服务界面的统一；另一方面，总、分行层次作业平台集约化程度的加强，有利于对新的操作政策及时、准确地执行，有效地防范业务风险。同业中采取作业平台集约化的领先银行在提高业务响应效率、促进业务流程优化和风险防范方面取得了显著的成绩，相应地促进了商业银行进一步提高运营集约化程度以满足业务发展的要求。

　　3.运营创新成为竞争力

　　当今商业银行的竞争回归到本质上还是服务的竞争，而服务的落脚点恰恰就是落在能够给予客户专业体验、赢得客户口碑的运营上。创新运营服务模式，将高度的专业性技能与敬业精神充分融入到对客户服务的每一个环节当中，给予客户全方位的专业服务体验将成为最重要的核心竞争力，商业银行也越来越意识到这一点，在同业中展开了以运营服务方向、流程和模式创新为着力点的新一轮竞争，运营创新已逐渐成为与组织创新、产品创新并重的创新渠道，而未来，运营创新将必定在组织和产品高度同质的金融业内成为最受关注的创新内容，并成为决定银行间市场竞争成败的关键因素。

　　六对系统建设的变革

　　1.全流程系统已成为普遍需求

　　减少人工处理环节，缩短业务审批时间，突破原有的时间概念和空间界限，解放客户经理的生产力，实现业务流程电子化已经成为商业银行发展供应链金融业务的基本要求。国内商业银行大多数都开发了供应链金融系统，但真正实现了从客户业务申请、业务授信审批、放款协审出账、资金自动划拨、贷后业务管理及融资按时归还等业务环节系统全流程控制的并不多。随着供应链链条上的供应商、制造商、经销商、终端用户、物流公司、监管方、银行需要对各参与方业务查询、交易处理要求或融资请求做出快速反应，多节点数据交互效率要求高的发展趋势，为客户提供在线一站式高效服务的全流程系统已成为商业银行获客能力的基本体现和普遍要求。

　　2.外接能力体现系统服务能力

　　在业务开展的过程中，商业银行的供应链金融系统不仅需要与核心企业、监管方、物流公司、价格服务提供商等多个第三方实现对接，而且逐步与海关、工商、税务等政府提供的公共信息平台，如统一的动产与应收账款登记系统、中小企业资讯系统等进行交互也显得越发重要。

　　随着大数据时代的来临与电商平台、交易市场渠道类客户的兴起，各类客户系统开发能力与技术应用水平的提高，要求商业银行提供或共建信息共享系统、实现物流或资金流对接的需求也越来越迫切，对商业银行的供应链金融系统提出了更高的要求。提升系统通讯技术、集成技术、数据处理与应用技术的运用，提高系统自身响应效率，根据供应链金融业务的特点与不同的应用需求开发、优化和创新系统功能，具备与不同类型的客户与关联方的对接能力将是检验系统功能的重要依据，同时也是体现系统服务能力的主要标准。

　　3.个性化、平台化方案考验系统延展性

　　随着供应链行业生态的发展和业务模式的固化，越来越多的大中型企业需要银行提供个性化产品与定制式业务模式服务并通过系统这一线上化载体来实现，如多家银行推出的“供应链金融系统平台”就是致力于给企业的供应链管理提供专业化与定制化的金融服务。

　　针对不同行业、渠道乃至单一客户提供量身定做的专门系统并与其对接，提供链上企业通过个性化电子银行平台或系统甚至移动终端享受随时随地发出指令、提取数据、定制报告等服务，最大程度实现银企互动的程序化与自动化，节省银企双方的综合成本，是考验系统功能强大程度与延展能力的重要标准。个性化方案在未来更多是以平台建设的模式开展，并在批量获客、撮合交易、增值服务、交叉销售上体现更大的价值，这个时候，供应链金融将全面进入平台时代。