在中国商业史上，TCL镌刻在国际化道路上的文字，将会作为一笔重要财富，供所有后来者挖掘。

　　经济观察报 记者 吴侨发

　　编者按：十年磨剑。从2004年并购汤姆逊和阿尔卡特开始，TCL用了十年的时间去寻找中国公司国际化的方向感和方法论。就像TCL集团董事长李东生喜欢讲述的那个寓言故事一样，这个国际化的先行者在风雨交加的十年中，用一种近乎残酷的方式，完成了由一家中国公司向一家国家化公司的蜕变，获得了鹰的重生。

　　这是一个重新认识全球产业链，重新定义中国公司国际角色，重新把握市场机遇的过程。这个过程的艰辛是令李东生和TCL始料不及的，但也正是因为如此，在十年之后回望，整个故事才会变得如史诗般的真实、丰满和意味深长。

　　这不是属于TCL一个公司的故事。在中国商业史上，TCL镌刻在国际化道路上的文字，将会作为一笔重要财富，供所有后来者挖掘。

　　眼下，中国资本出海正处在历史大转折点，预计今年或明年中国对外投资将首次超过实际流入的外商投资。随着国内市场步入新常态，经济增长放缓，中国企业家比以往更加迫切通过出海战略，获取增量市场，同时也更深度地参与国际分工。在这一语境下，TCL那场发端于十年前的国际化运动，其意义已经变得愈加深远。

　　11月份，TCL多位高层的行程表安排满满，先是去阿根廷、巴西，然后去迪拜。同去的有，TCL集团董事长李东生、TCL多媒体CEO郝义等人。他们和当地的合作伙伴一起沟通，看当地的市场。

　　这次去阿根廷，是因为和阿根廷当地合作伙伴合作十年，TCL参加了当地一个纪念活动。通过这十年的努力，阿根廷把TCL品牌推成一个当地知名品牌。市场占有率排第四名。

　　在郝义看来，全球范围内坐飞机和当地合作伙伴沟通，跟从深圳飞到北京看市场其实没区别。“当你把时差练到没有时差的时候，国际化就是一个重要的里程碑。”

　　眼下，正是TCL国际化并购的十周年。就在十年前TCL做这个决定的时候，由于是先行者，没有先例可言，基本上是摸着石头过河，磕磕绊绊，摔跟头也是不可避免的，确实是需要很多的决心和勇气。

　　中国加入WTO的时候，TCL内部有一个判断，中国经济全球化是一个必然的趋势。李东生表示，“你不能适应这种变化，未来你的发展一定受限。这是我们一个坚定的战略判断。”

　　时间证明，李东生这个判断，确实是中国企业在过去十年发展的一个大方向。“现在中国将成为净资本的输出国，中国作为全球第二大经济体，证明我们判断是正确的。”

　　十年之前

　　十年前的那次并购决策，至今依然充满争议。但评论成败，也许需要放在一个更广阔的时空维度。

　　2004年1月，TCL并购了法国汤姆逊全球彩电项目业务，那是中国企业国际化的一个初试阶段，之前没有哪个中国企业做那么大的并购。汤姆逊2003年还是全球五百强，体量比TCL大。

　　这个庞大的并购对象早在之前就已出现在李东生眼前。1999年，李东生与汤姆逊总裁查尔斯德哈利见面时，查尔斯德哈利希望汤姆逊和TCL成立合资公司并能够控股。

　　当时李东生没有同意。一方面是因为当时TCL无论是国内还是国际影响力，都还有很大的提升空间，自身条件不够成熟。另一方面，TCL在股权结构合作中的一个基本原则是，这种合作关系不能影响TCL是一家中国企业的性质。

　　2003年7月，李东生在香港与查尔斯德哈利再次见面时，谈到关于双方在彩电业务上展开合作事宜时，与上次不同的是，这次汤姆逊的条件有所松动，汤姆逊可以考虑放弃控股权。

　　李东生当即作出愿意合作的意向性表态。

　　促使李东生拍板的原因是，TCL与汤姆逊的互补性最强，就全球市场而言，汤姆逊在欧美市场有一定市场占有率。TCL可通过收购品牌、渠道和客户，迅速进入欧美两个主流市场。

　　另外，TCL还可通过收购获得相应的专利和技术。汤姆逊手中握有近三万项专利，它是全球拥有彩电技术专利最多的公司。在全球专利数量上仅次于IBM，每年专利费就坐收4亿欧元。

　　也就是在并购的这一年，郝义通过面试应聘为李东生的助理。2004年正月初一下午严勇面试郝义，2004年元宵节晚上李东生面试郝义。“我说这企业怎么这样，都不休息，那时候正是TCL跟汤姆逊紧锣密鼓谈判的时候。”

　　郝义刚来时，李东生就告诉他，当国际的巨头用全球资源打中国企业时，你怎么应对，其实唯一的办法，也要有全球的资源来面对国际化巨头，否则你在中国只能是小富即安。

　　TCL与汤姆逊达成的并购协议，双方共同出资4.7亿欧元成立新公司。TCL将其在中国内地、中国香港、越南及德国的所有彩电及DVD制造系统、研发机构、销售网络等业务投入新公司；而汤姆逊将其在墨西哥、波兰及泰国的制造基地、所有DVD销售业务，以及所有彩电及DVD的研发中心投入新公司。

　　很多年后，李东生承认，当年这个决定做的过于匆忙，可以再等等，再谈谈。2003年底，TCL和汤姆逊谈的几乎达成协议，汤姆逊突然通知李东生，汤姆逊的业绩比预算有巨大的差距，这说明并购存在风险。

　　“当时我们想重新谈条件，他们也同意了。但是我抵不住诱惑，收购之后就成为行业第三了，胡主席访问的时候签约，这个诱惑很大。”李东生说，现在看来做企业一定要遵循企业的规律，再谈两个月，就能拿到好的条件。

　　在汤姆逊彩电业务的并购中，TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得。汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年，两年之后，合资企业就要付费。

　　多年后，李东生总结道，为什么当时不把事情做得更好一点，想的更周到一点，“后来回想起来，并购是一个机会事件，你不可能把所有东西都想好了才做。什么东西想好了，就等不到你了，机会就不是你的了。”

　　相比汤姆逊，阿尔卡特并购做法是另一种模式。

　　某种意义上讲，阿尔卡特是汤姆逊这个项目的副产品。2004年TCL并购汤姆逊的时候，当时法国电讯董事长原来是汤姆逊的董事长，介绍阿尔卡特给TCL。阿尔卡特总裁在巴黎找到李东生，谈到有没有兴趣把阿尔卡特手机业务拿去。

　　在谈判的前一年，TCL手机是中国手机第一品牌，当年手机业务盈利12亿，而阿尔卡特业务亏损。

　　参与阿尔卡特并购全过程的郭爱平记得，投资银行第一次到惠州找到他们时，当时“不知道是何方神圣”，TCL请投行在惠州很小的一个餐馆吃饭。“投资银行天天吃超级大餐，那顿饭肯定让他们印象深刻。”

　　TCL和阿尔卡特双方只谈了三个半月，就签了合同，8月份正式整合。

　　李东生说，当时为什么那么快决定这个事，就因为国内赚钱的手机业务没有放进去，TCL拿出5500万欧元，阿尔卡特拿出4500万欧元，而且把阿尔卡特专利、品牌、渠道放进来。“当时看起来我们得益很大，所以很快做了决定要干。”

　　并购之后，TCL目标是希望通过供应链的整合，快速提高我们市场份额，当年阿尔卡特年销量是700多万台。“我们希望迅速把量提高，在供应链协同效应提高竞争力。”

　　TCL在上述两桩并购前，其欧美市场空白。收购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特手机业务后，TCL迅速进入欧美两个主流市场，借此初步形成一个全球的产业链。特别是彩电，当时进入欧洲和美国，有反倾销的限制，到今天为止欧美对中国彩电依然有关税壁垒。

　　复盘国际化

　　并购之后重要的是实施整合，实现协同效应。但是TCL并购的这两个项目前期都不同程度遇到了很大的困难。

　　TCL并购时，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利。李东生给出整合计划是，把汤姆逊的CRT技术拿过来，通过中国的工业能力和成本，进行整合，再进行转型。

　　这个整合计划由于彩电技术快速变化而打乱。TCL并购汤姆逊时，李东生认为LCD（液晶显示）平板技术应该至少有5、6年才能取代CRT。但是平板电视技术正在兴起，欧洲市场2005年快速转向平板，美国市场2006年快速转向平板。

　　从销售额的比重来看，中国CRT彩电已经从2001年的90.9%下降到2004年的70.6%，而与此同时平板电视的销售量在不断增加。

　　日后，李东生承认，对彩电来讲，最大的挑战和判断的失误，是来自对彩电产业市场和技术转型判断失误，估计不足。彼时，汤姆逊下一代技术比较看好DLP（微显背投），而TCL认为PDP（等离子）可能会成为大屏幕彩电的主流。

　　“后来发现这个判断是错的，DLP没有成为主流，PDP也没有成为主流，LCD快速在两三年内成为主流。”李东生表示，这完全打乱TCL整个整合计划，不但影响到产品技术，还影响到供应链能力和工业能力，这对TCL的挑战非常大。

　　这一轮LCD转型不单是产品技术和市场的转型，同时对管理和供应链也是提出了新的要求，卖CRT电视就像卖萝卜白菜，并不会快速贬值。而卖LCD电视就像卖海鲜，贬值非常快。一旦LCD电视被拖延较长时间，原本盈利的项目也为变成亏损的项目。

　　由于彩电技术从CRT快速向LCD转移，汤姆逊原有的彩电技术快速贬值。到2004年底，原来保持盈亏平衡的TCL欧洲彩电业务也出现了巨额亏损。受此影响，欧洲业务的重组代价巨大，拖累了TCL整个公司的业绩，欧洲业务被迫进行大幅度重组。

　　对汤姆逊并购项目如果不是那么快的产业转型，“其实我们大部分并购目标是能达到的。”但是转型之快，2005年TCL欧洲彩电业务造成很大的损失。对于李东生而言，“这个过程既漫长又痛苦。”

　　进入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润减少一半，并告之2005年的情况也不太可能转变。2005年，TCL主营业务收入516.8亿元，同比增长28.3%。亏损17.1亿元，同比下降1527.3%。

　　雪上加霜的是，TCL业绩下滑触动了提前还款的条件。

　　TCL并购汤姆逊彩电业务时，原本可以做一轮资本市场的融资。不过李东生不想摊薄股权，就做了银行贷款。“银行贷款设了一些条件，运转不好的时候，就触动提前还款的条件，就很被动。”

　　直接导致TCL集团亏损的，除了合资公司TTE，还有合资公司T&A。T&A是TCL与阿尔卡特的合资公司。

　　从2004年开始，手机外资品牌利用中国手机进口零关税的政策，推行低价战略，大力向低端手机市场切入。让TCL头痛的还有咄咄逼人的山寨手机市场，山寨手机以足够便宜的价格吸引着数以亿计的草根消费者。

　　“对手机来讲，我们没有估计到国内市场快速变化。”李东生表示，原来国内手机是TCL最赚钱的业务，是最有底气的大后方，2004年开始业绩快速下滑，变成一个危机四伏的战场。在国外品牌和国内山寨厂的夹击下，国内手机经营环境急剧恶化。

　　而在国际市场，随着诺基亚在全球范围内大幅降价，T&A营收大面积下滑。2004年6月底与阿尔卡特合资前，TCL手机业务毛利率为22.5%，到2005年3月底，毛利率骤降至5%。

　　为此，TCL对T&A进行二次重组谈判。2005年初，双方在香港非常艰难地进行二次重组谈判，当天谈到晚上3点半，阿尔卡特负责人同意签订重组协议，TCL再注入2000万现金，阿尔卡特同意收回500多位欧洲的职员。

　　在阿尔卡特支持下，TCL一年之内慢慢把成本结构调整过来。按每名员工每年10万欧元来计算，此举每年为TCL节省大约5000万欧元的费用。最初没有裁员时，阿尔卡特研发一款手机花费1.3亿人民币，二次重组后只需要3000万人民币。

　　除了削减成本，TCL还收缩战线，将非核心业务进行压缩，对盈利前景不确定的项目出售。包括变卖TCL国际电工，取消半导体制冷项目，终止2.4G无绳电话项目和一个兼并收购项目。将涉及的9.45亿元资金作为彩电、手机两大主营业务的流动资金。

　　这场“归核化”调整，并未马上取得见效。

　　2006年是TCL国际化最艰苦的时候，有一天李东生在北京鸿运轩吃涮羊肉，本来是温馨的时候，但是美国电话打过来，告知重组大额超支，听完电话后，李东生当场砸了两个茶碗和三个盘子。这一年，TCL亏损35.2亿元，达到历史顶峰。

　　郝义回忆道，“那是国际化最辛苦的时候，那是十年来李东生最生气的场景。”

　　很多人认为TCL并购失败，让李东生总结一下失败的教训。李东生并不认为失败，而是有经验有教训。“如果让我重新做一次决定，我依然会做跨国并购。如果有机会让我再做一遍，我肯定比这次做的好。”

　　TCL和阿尔卡特二次重组之后，原有的渠道和客户得到保留，原有的能力大部分也转移到中国来。当时阿尔卡特在上海有一个研发中心，TCL用一年的时间把阿尔卡特在法国研发中心最核心人员动员到上海，成本结构大幅度下降。

　　技术转移下，TCL获得阿尔卡特手机专利，后来证明这价值巨大。

　　2006年到2010年，中国手机品牌几乎没有能够进入到欧美主流市场，包括华为和中兴，只能以ODM方式进入市场。“TCL阿尔卡特是一个意外，阿尔卡特的专利对我们非常有价值，我们把中国的工业能力发挥到极至。”李东生说。

　　对于汤姆逊和阿尔卡特这两桩并购案，李东生总结出几点经验。

　　一是对可能遇到的困难一定要充分的准备。当时并购汤姆逊时，“我们应该融资而不要银行贷款，这也是一个教训，不要把东西想的太理想，很多没有想到的困难会发生，所以一定要留着重组的弹药，保持自己有强大的预备队。”

　　二是人才储备永远不够。“当年如果人才储备力度更大一些，也许我们走的更顺一些。”

　　三是在产品和市场转型期进行并购，将放大风险，这点要充分的估计。

　　四是吃透相关国家的法律法规。TCL两次并购都请了顶级专业机构，投行是摩根斯坦利，投资顾问是第一波士顿，会计师是安永，他们只提到法律法规，潜规则没有提到。“2005年我跟汤姆逊说重组，要裁掉30人，6个月以后一个人没裁，他说要跟工会谈判，裁10人以上，工会说可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，这些我们之前都不知道。”

　　征途继续

　　TCL整个国际化经历了曲折，然后重新进入成长的轨迹。连续经历了2005年和2006年的巨亏之后，2007年TCL扭亏为盈，净利润为3.28亿元。自此之后，TCL再未遭遇亏损。

　　随着海外业务在2009年恢复盈利后，TCL在2010年投资华星光电，主要从事液晶模组的生产。回想起五年前的投资，李东生心里不是特别有底，“只是感觉到这个事情必须要做，但是能不能做好也没有底，不可能有底。”

　　即使如此，李东生还是决定做下去。“如果没有当年的跨国并购，也不可能有这个决心。”TCL在国内同行中一直领先，在全球形成规模，这个规模领先使得TCL在打造产业链能力更加放得开。

　　谈到汤姆逊和阿尔卡特这两桩跨国并购，李东生认为是“先输后赢”，给TCL带来了规模效应。2003年并购时TCL销售收入是282亿，2013年TCL集团全球营业总收入853.2亿元。

　　其中，TCL多媒体2013年LCD电视销量1718.4万台，全球市场占有率达6.5%，居全球第三位，并以18.1%的市场占有率继续位居中国市场第一位。TCL通讯手机出货量5520万部，居全球第五。

　　规模的增长，离不开海外业务的有力支撑。2009年到2014年，TCL销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外销售收入增长的幅度比国内销售收入增长大一些。2014年上半年，TCL海外业务收入占比已经达到47.7%。

　　随着跨国并购带来的规模领先，TCL建立产业链垂直整合能力。

　　“五年前我们做华星光电这个项目的时候，谁都不看好我们，当年好在是国家开发银行的陈元行长力排众议给我融资，把这个事情做下来。”李东生表示，当时国家应对金融危机，强调产业结构调整，国家开发银行是政策性银行，有责任支持中国企业经济发展。

　　除了国开行冒着很大的风险给TCL一笔贷款，深圳市政府也鼎力支持，承诺投资一半。李东生透露，“自己没有办法筹那么多的钱。”这条生产线需要投资245亿。

　　资金到位后，华星光电项目开工建厂。五年以后再来看，虽然华星光电技术没有超过三星，但是没有被拉开距离，差距在缩小。华星光电在过去7个季度，经营效益和效率指标都是领先的，无论是利润和销售率都比三星好，更比LG好。

　　彩电和手机的规模效应，有力地支撑产业链上游的华星光电项目发展。2013年，华星光电销售液晶面板及模组产品2162.8万片，跃居全球第五大液晶电视面板提供商。

　　事实上，这只是华星光电一期项目所发挥出来的产能威力。去年底，华星光电再投资244亿元上马二期项目。今年九月，华星光电继续上马三期项目，预计投资160亿。

　　五年时间，TCL就斥资649亿元，全线布局面板产能。华星光电一、二期项目，主要以彩电面板为主。而华星光电三期项目，主要以手机平板、平板电脑显示领域为主。

　　如果说并购汤姆逊和阿尔卡特是做大，那么华星光电的投资则是做强。李东生提到企业怎么能够和全球行业当中的领先者竞争，“你块头大不一定行，更重要着眼于提高核心竞争能力。”

　　TCL整合集团上游企业华星光电，无疑将压缩集团下游企业TCL彩电、TCL手机的面板原材料供应成本，这也能支撑TCL彩电、TCL手机的国际化征途走的更远，走的更久。

　　如今，TCL国际化征途有“更多的牌可以打”。除了在显示领域真正做到垂直整合一体化。另外，今年年初TCL提出“双+”战略转型，“智能+互联网”、“产品+服务”。

　　郝义表示，“以前我跟郭爱平是兄弟爬山，各自努力，大屏做大屏，小屏做小屏，未来大屏和小屏合作，有更多的想象空间，有更多好玩的东西出现。”

　　无论是智能电视，还是智能手机，“双+”战略转型的这种互联网应用市场上是有相当的准入门槛。“我相信中国企业应该比韩国企业更领先，因为我们依托于中国的大市场，在这方面我们可能会找到一个更好的机会。”李东生说。

　　去年TCL开始积累“双+”资源的投资和能力，使得TCL有机会跟国外运营商、合作伙伴做进一步深度合作。当地资源按照互联网思维，把技术和用户进一步紧密连接起来。

　　TCL国际化征途仍在继续。

　　11月27日，李东生刚从迪拜飞到北京。他带领TCL高层团队到美国、阿根廷、巴西、中东、迪拜等多个国家转了一圈，在路上他和高层谈的很深，彩电和其他家电一样，产品块头比较大，供应链能力一定要有更强的全球布局。

　　李东生表示，年底做经营预算和三年规划的时候，会把加快国际化作为未来三年一个重要的战略。其主要依据是，TCL今年销售48%来自海外，明年海外业务预计会超过50%。增长主要来自海外，国内市场基本持平。

　　TCL现在在海外新兴市场重点地区，印尼、墨西哥都有工厂。

　　“未来彩电我们还会在一些市场做布局，”李东生透露，未来三年一定要在巴西、俄罗斯、印度、非洲建立起工业能力，加快这些市场的发展。会更多考虑进一步提升在这些市场的工业和供应链能力方面的布局。

　　至于手机通信方面，“对产品进口成本比较高的地区比如南美地区，也要考虑供应链的布局。”李东生对于这场布局的要求是，自身发展也好，收购也好，更多考虑技术和专利能力的提升，品牌渠道能力的提升。