文/董希淼 中国人民大学重阳金融研究院客座研究员

　　载于《中国银行业》

　　2014年，中国处于经济增速换档期、结构调整阵痛期、前期刺激正常消化期，迎来了国民经济和社会发展的“新常态”。在新常态下，面对“三期叠加”的复杂局面，中国银行业站在了一个新的十字路口，敢问未来之路在何方？

　　新常态与中国银行业

　　“新常态”的概念最早被西方媒体形容为危机之后经济恢复的缓慢而痛苦的过程。2010年1月，在第40届达沃斯世界经济论坛上，美国太平洋基金管理公司总裁埃里安用到了“新常态”概念，成为此届论坛的关键词。

　　2014年5月，习近平总书记在河南考察时指出，我国发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。新常态，就是不同以往的、相对稳定的状态，意味着中国经济已进入一个与过去30多年高速增长期不同的新阶段。

　　当前，从中国银行业的角度看，一方面，在全球经济复苏乏力、国内经济趋于疲软的情况下，银行业这样的强周期行业更难独善其身。另一方面，银行业自身也面临着金融脱媒、利率市场化以及市场准入放松等诸多挑战。变化纷至沓来，主要体现在四个方面：

　　一是市场竞争发生深刻变化。近年来互联网公司纷纷进入金融业，资金的融通、支付等活动越来越多地通过银行外体系进行，社会直接融资比例也在逐步提高，渠道脱媒和融资脱媒的步伐逐步加大，商业银行在金融体系中的重要程度降低。而随着市场准入的不断放松，2013年底国内银行业已有法人机构3949家，民营银行等中小金融机构还将继续涌现，各类金融和非金融机构纷纷进军银行业务。竞争对手和竞争格局的变化，虽然还谈不上生死存亡，但可谓是内外交困。

　　二是客户行为发生深刻变化。比竞争格局变化更深刻的是，银行客户的金融行为正在不断变迁。尤其是年轻客户希望拥有更多自主选择权，更在意用户体验，对服务的便捷性、易用性提出很高要求。随着移动互联网的发展，客户获得银行服务的方式也大大改变，越来越多的客户借助移动终端来享受金融服务，网点不再是最重要选择。同时，客户也逐步从注重价格转变为更加信赖银行的品牌和服务，产品竞争将升级为品牌和服务的竞争。

　　三是盈利方式发生深刻变化。央行行长周小川多次表示，利率市场化将在两年之内实现。虽然短期内利率市场化对银行影响不大，但从各国利率市场化的历史看，存贷款利差缩小是长期的共同趋势。在我国，商业银行最主要的盈利来源为利差收入。在这种背景下，如未能培育和形成新的增长点，银行的传统盈利空间将不断缩小。2013年，5个大型商业银行中除中国银行外，其他4个银行的净息差已经下降。2014年上半年，16家上市银行利润增速集体下滑，其中5家增速还低于10%，仅1家高于20%。

　　四是经营管理发生深刻变化。国内外经济下行大大加重了银行业的经营风险，2013年底全国商业银行不良贷款余额已达5921亿元，比年初增加了993亿元。而2014年上半年，全国商业银行不良贷款更是增加1024亿元，超过去年全年的水平；不良贷款率也升至1.08%的水平，较去年底增长8个基点。同时，随着资金成本的上升，银行为转移成本压力，可能主动选择将贷款投向收益较高的行业或企业，而偏好稳健的客户将可能被放弃。这种逆向的选择一定程度上诱使银行资产质量继续下降，信用风险增加。

　　此外，中国银行业业务模式简单，业务结构严重失衡，尤其是过分依赖批发业务，零售业务先天不足。部分大型商业银行在成立之初没有零售业务。如建设银行，在成立30多年后的1987年，才开始面向个人客户开办储蓄业务。而股份制商业银行和城市商业银行，在成立初期，为了短时间将规模做大，无一例外地选择批发业务作为发展的重点。农村合作金融机构以及邮政储蓄银行，虽然网点多、分布广，零售业务非常大，但产品和服务都较为简单。尽管近年来部分银行有所重视，但国内零售银行业务总体上发展水平仍然较低、发展速度缓慢。从2014年上半年的情况看，多数股份制商业银行个人存款、贷款和利润的比重还在20％以下；大型商业银行的情况稍好，但一般而言比重也仅在三分之一。

　　银行业该如何面对新常态下的新挑战

　　新常态是一种趋势性、不可逆的发展状态。在新常态下，银行业的各种挑战已然存在，逃避没有出路。历史潮流浩浩荡荡，顺昌逆亡。面对新常态以及伴随而来的这些新变化、新挑战，我们只能顺势而为，切不可逆势而行。

　　确定差异化发展战略。应该说，在新常态下，国内金融业管制放松、市场化步伐加快是必然的。虽然压力倍增，但同时也将为商业银行创造更加规范的经营环境，银行将获得更大的自主权和主动权。利率市场化则使银行可根据自身资产负债情况，自行决定利率水平，这有助于商业银行提高自主经营水平和自我发展能力。

　　因此，一方面要克服畏惧心理，那种认为未来几年银行大量破产的论调过于危言耸听；另一方面，也要慎重对待，积极应对，从总行到分行，都要做好应对各种挑战的充分准备。最重要的是，商业银行要借此确立自己独特的发展战略，形成符合自身资源禀赋和能力的商业模式。如大型银行要抓住机遇，适时国内外并购，加快海外业务布局，推进金融集团建设，提升综合金融服务水平；小型银行则要脚踏实地，做精做深，成为中国的“社区银行”，以数量众多的小微企业和个人客户为主要服务对象。

　　主动加大结构调整力度。目前，国内商业银行普遍存在“单一结构”现象：业务结构上，以信贷业务为主；客户结构上，以大中企业客户为主；收入结构上，以利息收入为主。这样的单一结构在利率市场化后时代是比较脆弱的，面对种种激烈的竞争甚至不堪一击。因此，要下大力气加大结构调整力度——业务结构要逐步综合化，更多发展财富管理、交易金融、投资银行等非信贷业务；客户结构要实现均衡化，在巩固原有客户群体的同时不断提高小微企业客户和个人中高端客户比例；收入结构做到多元化，通过提供基础产品和增值服务，借助优势产品的研发和服务的创新，大幅度提高真实的中间业务收入比重。

　　那种只要银行资本多、贷款额度大就能够发展快、盈利多的时代，已经一去不复返了。加大结构调整的根本目的，就是要通过结构调整，摈弃过去那种传统的经营模式，摆脱高利差收入、高资本消耗、高成本投入的路径依赖，降低经营成本，提高运营效率，走集约化发展道路。

　　切实深化客户关系管理。客户是银行最重要的资源，是各类存款的源头。无论是对低成本存款的争夺还是对优质贷款客户的营销，商业银行的竞争归根到底是对客户资源的竞争。随着内外部环境的深刻变化，这样的竞争将更加直接和激烈。因此，要进一步牢固树立“以客户为中心”理念，建立全面的客户关系管理，及时捕捉客户信息，根据客户需求提供服务方案灵活多样、金融产品丰富多元、业务流程方便简捷、工作效率快速高效的专业服务，以综合服务水平的提升来消除利率市场化的不利影响。

　　这里要处理好两个关系：一是要兼顾大客户与小客户。在做好对大客户个性化、定制化服务的同时，研究大众客户群体的思维和习惯，推出为他们易于接受和使用的产品，将屌丝们从互联网金融浪潮中抢回来。二是要兼顾老客户与新客户。要通过完善网点功能和布局，建立社区支行或私人银行等措施，吸引和拓展金字塔两头的客户群体。

　　锲而不舍提升专业能力。一是要以革命精神推进产品创新。无论市场怎么变化，产品永远是银行是服务客户、获得收入的载体和手段。比如，近期面对“宝宝军团”的崛起，建设银行的“金管家”、中信银行的“薪金宝”、招商银行的“结构化存款”等产品的推出，打响了银行“自我革命的枪声”。要针对整个理财产品市场风格的转换研发产品，如推出更多的银行系资产管理计划。下一步，个人大额可转让存单即将推出，存款上浮幅度可能提高，存款保险制度可能建立，还要未雨绸缪研究和适应变化。

　　二是时刻不忘提升员工专业能力。客户服务和产品销售，最终依靠的是员工的专业能力。过去三年，国内资本市场持续低迷，客户理财行为趋于保守，2013 年底居民股票资产占其总资产的比例已降至2.5%的低点。商业银行不少员工对资本市场的关注相对较少，对复杂产品和新兴业务的营销能力和经验可能不足。要加大培训培养力度，着力提升员工专业能力，并在此基础上提升对客户服务的水平和能力。

　　综合考量风险与收益。经济下行给商业银行带来了严峻挑战，利率市场化更是增加了经营管理的复杂性。银行的风险管理工作要从单纯关注流动性风险和信用风险转到兼顾利率风险、流动性风险和信用风险三者上来，要完善风险管理体系，加强对各类风险的识别和防范。在存贷款利差明显缩小后，面对巨大的发展和生存压力，银行要克服信贷投放的冲动和盲目，做好风险与收益的平衡，特别是将信贷资金投向高收益项目时要充分考虑资金的安全问题，充分考虑获得的收益能否覆盖风险。还要重视内部管理，加强对重点岗位员工的培训教育工作，将合规制度内化于心、外化于行、固化于制，降低道德风险。

　　近年来，在社会对金融如何服务实体经济、银行业利润过高、住房贷款申请不易、理财产品兑付危机等问题提出诸多质疑的情况下，银行业还要加强与公众和媒体的有效沟通、主动宣传，防范好声誉风险，维护好行业形象。

　　新常态下商业银行应向零售业务转型

　　在新常态下，银行业具体的业务模式更面临着转型升级的迫切需要。9月9日，中国银监会主席尚福林在中国银行业协会会员大会上强调，要“推动银行业业务模式转型”。

　　业内人士认为，银行业转型的根本就是业务模式的改变，要从过去重资产、重资本向轻资产、轻资本方向发展，尽可能减少业务发展对资本的消耗。在这种背景下，加快发展零售银行业务便成为商业银行业务模式转型的重要选择。与批发银行业务相比，零售银行业务更强调专业服务和智力投入，而不只是信贷资源投入，受经济下行、渠道脱媒、利率变化等影响相对较小。国外成熟金融市场的历史经验也表明，应对金融脱媒和利率市场化的战略举措之一就是大力发展零售银行业务。

　　推动银行业务模式转型，改变银行业业务结构失衡现状，大力发展零售银行业务，我认为关键的是要树立“大零售银行”的理念，即：坚持以客户需求为导向，整合产品和服务，以消费信贷为带动，以小微金融为突破，积极适应互联网时代的深刻变化，全面地推进个人客户、微型企业和小企业业务的立体式营销和一体化经营，全力提升零售银行业务的综合服务水平和市场竞争能力。具体而言，可以从这么几个方面努力：

　　完善“大零售银行”组织架构。在组织体系建设上，一般银行已在总行层面已成立若干个职能部门，如个人金融部、私人银行部、小企业业务部等。要在此基础上，组建零售银行业务委员会（总部），负责大零售银行业务的综合协调和统一指挥，避免部门之间条块分割、各自为战。根据业务发展不同阶段的需要，零售银行业务委员会（总部）可以是一个跨部门的协调议事机构，还可以是一个对经营业绩负责的事业部。

　　一级分行基本上可以参照总行完善零售银行委员会及相关部门的设置。当然，到了二级分行及支行，如果考虑到机构精简和扁平化管理需要，可以将某些部门简化为专业化经营团队。此外，部分股份制商业银行还成立专门针对零售银行业务的授信与审批部门，根据零售业务自身特点制定客户准入、业务流程等制度和办法，摒弃按批发业务的模式和标准来管理零售业务的习惯。

　　以客户需求为导向整合产品和服务。国内个人中高端客户，往往是优质企事业单位的高级管理人员、私营企业主和成功专业人士，他们对金融服务的需求是全面的。应从客户需求出发，抓住客户痛点，整合产品和服务并进行适当的打包和创新，打破部门、条线之间的框架和界限，为客户提供全方位、多功能、个性化的综合金融服务。通过这样的组合营销和综合服务，不但可以服务好存量客户需求，提升银行盈利能力；还可以在交叉营销中发现和挖掘新的客户，扩大客户来源，夯实客户基础；客户的金融需求得到了一站式的满足，使用金融产品数量增加了，客户的忠诚度还将进一步提升。此外，还可以充分发挥私人银行作为高端客户财富管理和综合金融服务的平台作用。

　　当然，以客户需求为导向整合产品和服务，还需要坚持“以客户为中心”理念，建立引导性的考核管理方法，将分支行和客户经理的收入与客户流失率、客户满意度等挂钩，以客户资产的整体收益率和客户总资产的增长为考核内容。

　　挖掘和运用资产业务潜力。笔者2011年在美国银行学习零售银行业务时，发现美国银行零售网点两类产品宣传最为醒目，一是按揭贷款，二是信用卡。在国内，资产业务不仅仅是一类产品，更是一种资源，是市场营销的敲门砖，是扩大和增强客户基础的重要途径。对于国内基础并不坚实的零售银行业务而言，更要进一步挖掘和运用好资产业务的潜力，利用信贷资源稀缺效应，充分发挥个人消费贷款、经营性贷款和小微企业贷款对客户增长和产品覆盖的带动作用，直接推动客户数量的增长以及个人存款、产品销售业绩提升。依据监管规则，零售贷款所占用的资本远远低于批发贷款，这也完全符合轻资本消耗的要求。

　　除贷款外，还要大力发展消费金融业务。以分期付款为代表的信用卡消费金融业务凭借手续简单、渠道多样等优势，日益受到客户欢迎。要抓住客户消费热点及市场发展趋势，拓宽信用卡消费金融的服务领域，丰富信用卡消费金融产品内容，满足客户全方位需求。

　　完善和整合各类渠道功能。物理网点是零售银行最重要的渠道，提高网点竞争力必须持之以恒。要适应客户行为变迁对银行网点提出的新需求，以“小型化、智能化、场景化”为目标，加快自助设备和自助银行建设，将网点改造成为全方位满足客户各类金融需求的全功能、综合性的营销服务平台和前端经营机构。

　　除此之外，电子银行平台突破时间和空间的限制，更快、更好地再造业务流程，更要进一步改进和完善。特别是要重点提升理财产品、信用卡、零售贷款等产品和服务在线申请和办理的体验，使客户在任何一个渠道办理业务都方便快捷。同时，还要吸收互联网思维，高度重视新型的社交类渠道建设，充分发挥微博平台、微信银行以及各类网站甚至网络游戏在吸引客户、服务客户方面的重要作用。

　　加快移动支付发展。支付结算本来就是商业银行最基本的功能之一。移动支付是对商业银行支付结算体系的重要创新，有助于拓展金融服务的深度和广度，满足客户多样化的支付结算需求。要充分认识移动支付带来的机遇，主动适应变化和挑战，并借助多年来积累的个人客户、合作商户信息，发挥银行在交易数据清算等方面的专业优势，加强与移动运营商、第三方支付平台等多方合作，积极开拓移动支付领域的新天地。

　　在支付领域，应从引领智能手机终端未来应用的角度出发，利用3G/4G等技术，研究和推广以NFC手机为代表的支付服务，进一步发展NFC手机非接触式支付业务。在远程支付领域，要尽快丰富和完善支付体系，做好互联网的支付接口和支付商户的整合；对于手机支付客户和商户，要推出客户体验好、流程安全便捷的支付产品。尤其是，要针对不同客户群体和应用场景，推出各类真正适合市场的服务。

　　积极推进社区金融服务。零售银行业务本来就是要重心下移。在新常态下，国内商业银行更需要在服务社区经济中生根发芽，茁壮成长。要抓住银监会下发《关于中小银行设立社区支行、小微支行的通知》带来的新机遇，拓宽视野和思路，通过设立社区支行、智慧银行等多种方式，探索并逐步形成社区金融服务新模式。这也是与外资银行进行差异化竞争的重要手段。当下，大多数商业银行将目光聚焦于大城市的中心城区和高档社区，对中小城镇和农村社区关注甚少。随着国家加大对城镇化的投入以及新农村建设的深入，小城镇和新农村将迎来更大的发展，而这些地方的金融供给往往相对不足。商业银行尤其是农村合作金融机构和邮政储蓄银行，应坚持普惠金融方向，完善小城镇和新农村社区金融服务，相信这也将是一个新的业务增长领域。

　　我们认为，新常态给中国银行业带来严峻的挑战，也蕴含着新的发展机遇。只要保持积极的心态和宽广的胸襟，敏锐洞察，沉着应对，重检发展战略并审时度势调整，努力寻找并培育新的机会，中国银行业将找到自己的新坐标。决定中国银行业变革的力量，是中国经济下一个十年的发展，是客户需求和行为的深刻变迁。