2014全球CFO领袖论坛在北京香格里拉饭店继续举行，主办方特别安排了一场互动讨论，邀请西门子(中国)有限公司高级副总裁兼医疗业务领域财务总监Klaus Loslein、新华人寿副总裁CFO陈国钢、大中华区董事总经理、埃森哲的大中华区董事总经理李忠宝、北京城乡建设集团总会计师孙宝珩四位嘉宾，深入细聊CFO与工作伙伴的关系，以及他的团队建设与关键职能。

　　以下内容为嘉宾们的观点整理：

　　CFO和他的财务团队需要承担哪些财务职能?

　　李忠宝：在埃森哲，我本人在跟一些财务高管们做咨询项目的时候大家普遍反映的关于财务部门角色的一些思考或者想法。第一，从CFO或者财务部门的人来说，大家普遍认为我们首先要把本职工作做好，先把帐记得准确、公正、及时，要有诚信，这个基本职责首先要满足。第二，很重要的一点，CFO或者财务是一个公司很重要的守门员的角色，在整个公司的内控跟前面风险管理方面这是义不容辞的责任，这一点对我们来说还是非常重要的。第三，在财务管理方面，很重要的一点就是属于财务专业技能的，财务是一定能够创造自己独特的价值，传统我们讲资金、税务筹划方面，怎么能帮助公司创造财务独特的价值，这是要做一些思考的。然后上升到我们怎么样不断的了解业务，跟业务一起从公司的战略方向到战略规划，到战略目标的设定，以及到后面的细化，到日常的生产经营决策过程中，财务要提升这个能力，财务要扮演好更好的角色。

　　大部分的中国企业都一个计划部门或者规划计划部门，有一部分企业可能把这个部门放在财务部，从资金角度来说，从资金的筹措，从资金的分配或者使用，财务部门会有一些决策权。但是财务对某一个项目或者某一个发展方向，财务通常是没有这样的影响力，要么就是CEO说了算，要么是计划部门说了算。从一个公司管理角度来说，我觉得财务部门应该在这里面扮演一个更大的角色，至少要当好守门员。我们要对这些战略或者对这些项目进行验证，有没有一个可行性的研究，不光从技术，不光从未来的发展方向，还要从财务投资回报的可行性，这里面涉及了多少风险因素，做商业案例的时候，可行性研究的时候，里面一定有大量风险因素的假设，这些风险因素的假设能不能经得起一个相对客观中立的CFO角色的验证，这是很重要的，而CFO必须在这个方面把握好。

　　另外一个CFO的角色，国内相当多的CFO已经在扮演另外一个很重要的角色，就是公司的运作模式、运营模式改革的发起人或者是推动者，尤其是一些后台部门的转型，都是由CFO来牵头，来负责的，所以作为一个公司运营模式转型的话，也是财务部门在角色上发挥更大作用的。

　　CFO如何胜任自己的角色做好团队建设?

　　陈国钢：作为CFO首先得耐得住寂寞，CFO尽管可以作用很多，当一个成果摆在面前的时候，往往鲜花和掌声不是给CFO，在一个企业里面它应该是业务部门的成果，但是你做后台，做资源配置产生的结果来讲，可能是没有你的功劳，这是对CFO角色要有一个心里准备。第二要受得了委屈，任何一个失败，和任何一个风险事故的出现，作为CFO都逃脱不了干系，因为你作为资源配置者、财务资源管理者，任何失误都和资金使用有关系，所以你经常会受到一些委屈。第三就是经得起诱惑，CFO不是说没有权利，权利也挺大，各种诱惑都有。刚才说了“两院”，要么法院，要么医院，这些东西都是有的，所以你要经得起诱惑。

　　企业里面离不开CFO。一个企业有一个好的CFO，只要你不想走，你就能一直做下去。一个企业里面CFO确实起到了核心的作用，这个核心的作用有他职业上的技术，他的职业在哪里?他不是一般人能够替代的，因为你对业务的了解跟你对财务的了解这两个结合在一块，这是一个技术活，所以他不可替代。当你选择了这个职业以后，作为CFO来讲，你的沟通能力是很关键的，当你有了沟通能力以后，你就可以成为一个比较称职的CFO，当你有技术，没有沟通能力，你只能成为一个记帐员、会计、主管。当你成了一个CFO，你的精力可能不在会计主管上，大部分时间是在沟通上面。

　　我当CFO的时候，沟通的时间占了30%、40%，因为这里面涉及到资源的配置，涉及到考核，还有带团队，要带出一支队伍出来，那你在组织体系上，培训体系上，你就必须关心他们，给他们赋予更多的责任，让他们在他们所在的单位里面有一种成就感和一种受人尊重的感觉，实际上这就是CFO要做的事。我在会计部的时间可能是20%，在资金部的时间是30%，还有分析评价部时间有30%-40%，剩下20%的时间就是团队的建设。财务管理体系专门有一个财务人员的管理，人员的集中程度，它的考核程度，它的薪酬发放程度，都涉及到整个体系的建立，所以团队的建设，你对职业的了解要有，还要有对队伍的能力，还要有沟通能力，这是作为CFO最主要要具备的。

　　为什么说CFO是消防队员，而不是政治家?

　　孙宝珩：我觉得CFO不是政治家，是消防员、守门员。我原来在大学，现在也做CFO做了十几年，确实有点体会，CFO他是一个转业干部，打铁需自身硬，财务、筹资、预算、会计电算化、集团财务管控体系构建，主要是这些方面，会计基础管理、资金管控、风险管控、预算管理、决策管理、信息化建设、会计队伍建设，这些得需要熟练。我们讲会计，老讲盯着帐户，术要专，横向上还要外延，相关知识要掌握，这是做好准备。第二步在企业里面他是副职，在外资企业，在西方发达国家CFO、CEO是合作伙伴，一个管人，一个管钱，但是在中国，特别是在国有企业，是领导和被领导的关系，CEO领导CFO，要明确自己的定位，这个很重要。财务管理工作要想有地位，在工作当中一方面要带队伍，会计部门、下属公司，这些职务你有建议权，另一方面还要会借力，要会说服当权者，因为在我们国家，总会计师是我们国有企业五十年代从苏联借鉴过来的，前些年财政部副部长专门讲到，他说总会计师在国有企业的地位不高，本来是决策层，结果给放到了管理层，有的就没有进董事会，有的就只是副总会计师，不是总会计师，放错位了。有的公司还不设总会计师，违背了《会计法》。但这些年，总会计师的地位明显有提升，进常委，进董事会，提总经理的，这个比例也在提升。所以我觉得CFO应该设备把内涵，把准备，把功课做足了，然后要适应环境。要知道公司主要领导、一把手最关注什么，比如房地产，如果作为施工企业资金紧张，这个时候把总会计师找过来了，你首先得把这个事做好，这个事做不好，其他的事做好了也白搭。

　　物竞天择、适者生存，总会计师的地位要提升，作为要发挥，一定要把功课做足了，一定要适应环境，在外资企业，在国有企业还是不一样的，国有企业的人际关系这是必须要关注的。从专业角度来看，总会计师也是一个充满风险的岗位，好多一把手一出事，总会计师十多天也跟着调查，一调查就出不来了，这个例子也挺多的。我有亲身体会，我们的主要领导也出事了，我们是从工作角度给领导当好参谋，当好助手。所以一定要防范好风险。

　　如何平衡CFO跟CEO的关系?CFO与CEO可以是哥们关系吗?

　　Klaus Loslein：不光是CFO要平衡关系，任何高级领导都要懂得平衡关系，包含一系列的讨论，和谐的支持关系，我想这就是和谐的支持。CFO拿出他的专业知识，最后由CEO来决定。对于我来讲，我们每日的交往当中和业务往来当中，每日交流当中要保持和谐，这确实是不容易的，需要最好的解决方案，能保证公司的利益，有时候这种讨论是很艰难的，所以我这样描述CEO和CFO的关系，就像一对夫妻的关系，CEO是丈夫，CFO就是妻子，但妻子是控制钱的，这是一个优势。有的时候有不同的分歧，但是决定只有一个，那就是CEO来决定，当然是在合规的框架内来做决定，CEO最终要负责的，CFO必须说清楚金融方面、会计方面的影响，包括兼并融资也好，包括其他的新产品的发布，必须要给CEO陈述清楚，这是我们要让CEO知道的，然后CEO非常清楚的来做出决定。

　　李忠宝：我非常赞同Klaus Loslein先生刚才说的，尤其是这个比喻也比较形象。我说另外一个看法，我们会看到有一些公司的CEO可能跟CFO之间的关系还需要CFO本身去做一定的工作，做什么工作呢?第一就是CEO要了解CFO是在帮他，我们叫合理合法的在经营业务，是在运营这个业务。如果说CEO不能理解这一点的话，可能会遇到一定的麻烦。为什么这样说呢?CEO它的目的也是为了把公司搞好，公司的价值能够增加，在公司业务增长过程当中可能有一些合规性的问题，CFO要跟CEO沟通一个目标一致的，这是第一个观点。对CFO也好，对财务部门也好，我们自身要加强对业务的了解，不是说我们自己一定要冲到前台去赢得那个掌声去做那个业务，但是如果我们财务人员只是等会计准则的话，这个财税制度的政策是没有用的，我们必须自身也要去加强对业务的了解。我们面向的市场是什么市场?我们的客户是什么客户?我们有什么独特的产品?我们产品有什么竞争力?这些是需要财务人员去了解的，而不是说财务人员一定要冲到前面去。所以对于我们财务或者CFO来说，对业务的了解认识也是非常重要的。另外很重要的一点，在公司里面我看到很多CFO已经从原来的不是党组成员或者是管理层，上升到党组的比例，总会计师也好，上升到管理层的CFO也好，这个比例越来越多，跟我们几年前做的调研，这个数字是有显著的上升。

　　陈国钢：CEO、CFO从某种意义上，像Klaus Loslein说的夫妻比喻，这只是日常管理上的像夫妻，一个管钱，一个赚钱。但是公司从治理结构，从股东角度，从治理结构来讲，并不希望两者的关系像夫妻一样，这个企业成了夫妻店，这里有治理结构的问题。我认为是这样的，从某种意义上，CEO和CFO的关系确确实实是有一个互相依赖、互相制约的关系，你得看这个企业的性质，如果企业性质百分之百都是CEO的，那这跟CFO是一种关系，可以像夫妻一样，或者就像一个领导，领导说什么就是什么，反正钱是你的，我听你的，我只要不违规、不违法，不逃税。当这个企业是一个公众企业，CEO和CFO都是职业经理人的时候，那这样一个关系又是另外一种关系。一个目标都是给股东打工，那就有一个概念，就是怎么样维护股东的利益，这里面就有一个互相制约。CEO在战略制定情况下，它可能制定的很激进，CFO从资源配置上来讲，从股东利益来着想他应该做什么，公司的性质不一样，这两者的关系也会不一样。

　　作为一个国企也好，央企也好，CEO和CFO应该是什么样的关系呢?一个是伙伴关系或者是助手关系，从另外一个角度，你又是职业经理人，作为一个职业经理人来讲，你从财务角度怎么为CEO把关。怎么处理我派出去的财务总监?因为我们的财务总监全部都是委派制的，我说你一定要把我派去的人当做一个什么看待呢?他是在帮助你，你们要保证你的法人代表不被法办，这是最基本的一个要素。也就是说，如果是夫妻关系的话，他出轨的时候，你有义务拉他一把，或者给他一个位置，宁可被他骂，也不要看到他哭。你做了财务总监，你必须要有这样一个责任，不是说你进去了以后，我也跟着你进去，这就是财务总监没有达到你的底线。为什么说要经得住委屈?这就是委屈，很多事情领导让你办，你不办，你认为这是不合适、不合法的。但是你跟着他办了，他可能说你好，你不办，他可能会骂你，你必须要受这个委屈，因为你是从心理上替他考虑的，这就是你在这个位置上必须要经得住这个委屈，这是职业生涯必须要做的事情。CEO和CFO的关系，从业务处理上如果处理的好，他们可以互相的促进，一个明白的CEO他懂得你，CFO必须把道理说清楚，很多事情就是通过沟通，把道理说清楚。如果说不行，我说不行就是不行，那这样到最后他也受不了。这也就是为什么CFO的沟通能力很重要，一是要懂得沟通，二是要从技术上，从职业道德上去做这个事，你只要有了沟通能力，把道理说清楚，要站在他的角度来说什么行，什么不行。

　　孙宝珩：我觉得CFO与CEO够不上哥们的关系，还是领导与被领导的关系，哥们关系是在某个时段，某个领导，领导一轮换，不可能老做哥们的关系。CEO一般是复合型人才，副职强调专业，CFO和CEO的关系，首先是领导与被领导的关系，CFO必须要有独立性，你可以给领导提建议，还可以用你的专业领域来影响他的决策，开始不可能平起平坐、相提并论，一定要摆正自己的位置，要知道深浅。真到哥们关系，是在摸爬滚打了多少年，这需要一个漫长的过程，真要到哥们的关系了，也可能上级组织部门会做调整。CFO一定要用自己的专业学识来影响对方的决策，渐渐的渗透。在涉及法规、审批方面，还定要有独立性，不能说什么是什么，关系处的还可以，在决策过程当中引起了他的重视和注意，这样你的作用也发挥了，你的地位也提高了，他们的关系也会很融洽。总会计师在国有企业千万不能步子太大，迈过了，迈过了，可能会出力不讨好。

　　文章来源：CFOCLUB