文/钟辉 梅亚琪

 

音乐响起，姜建清缓步走上台，开始题为“寻找不对称的商机”的演讲。8月23日，姜建清又一次以工商银行董事长身份参加“2014亚布力中国企业家论坛夏季高峰会”。61岁的他依然在“寻找商机”，而与其搭档近10年的原工行行长杨凯生、同一时代银行家的原招行行长马蔚华、平安银行（深发展）董事长肖遂宁均已退休，甚至连比他还小4岁的董文标，也于8月18日正式离开民生银行。

 

一个时代结束了，以上一代银行家的渐退、一批“新行长”的履任为标志。与上一代银行家一样，新“行长们”也具有群体性标签：“60后”、金融科班出身、良好的教育背景、经历改革开放洗礼，并直接参与2003年以来的银行业改革。

 

现在，面对同样的金融环境，新“行长们”正在主导新一轮银行业变革。事实上，从新行长们近两年的新政来看，变革方向已初见端倪：以适应利率市场化和人民币国际化为背景，经营模式逐渐向综合化、投行化转型，互联网金融和跨境金融成为新的业务增长点，资本占用较大的表内业务逐渐表外化，以提高直接融资比例和中间收入占比。

 

“转型才刚开始。”平安银行邵平认为，经过两年的改革，平安银行正在形成新的商业经营模式。

 

从“人事洗牌”开始

 

两年前担任行长后，朱小黄便以《关于中信银行发展战略若干问题的意见》为纲领，为中信银行制定了清晰的短期和中长期战略目标。一年后，朱小黄撰文指出：商业银行更换主要管理人后，往往频繁改变发展战略，甚至是为变而变，是一种资源浪费。

 

话音未落，朱小黄已不在行长任上，不知他制定的战略是否又成为下一任行长李庆萍变革的牺牲品？浦发银行副行长穆矢8月23日表示，银行转型就没断过，三十年来，从银行从业过程中感觉不断转型，一个字：晕！

 

“一般而言，新行长上任后先要对银行做一轮深入的调研，尤其是分行层面。最开始1-2年，还没有形成新的战略目标，不会有太大的方向性的战略调整，一般以重新理顺管理架构为主，大的战略是伴随下一步业务结构调整中才能逐渐清晰。”一位中信建投证券银行业分析师向21世纪经济报道记者表示，“管理架构包括组织架构调整、业务流程优化、考核激励的变动和人事变动，基本都是同时进行。”

 

邵平2012年担任平安银行行长后，赵继臣、孙先朗、张金顺等原民生银行旧部均追随邵平，分别担任平安银行副行长和行助；在不到两个月时间内，先后有近50名原民生银行员工跳槽至平安银行担任中高层。

 

田惠宇担任2013年担任招行行长后，一方面延续“新老交替”，年龄较大者或退休、或退居二线，转由新力量填补；另一方面，各分行行长人事大面积调换，不少由田惠宇原建行同僚加盟。其他市场化较低的银行，尽管未出现大面积高层变动，但分管范围重新调整势在必行。朱玉辰2012年底担任浦发银行行长后不到半年，浦发六位副行长分工就大洗牌；中行、工行在董事长、行长变动后，高管分工也陆续调整。

 

人事变动带来了业务重新分工，朱小黄2012年履新后，原分管办公室、风险控制的副行长曹彤，改为分管网络银行、信息技术等后台部门，副行长苏国新改为分管风险管理、授信审批和信贷管理；

 

李庆萍2014年5月接替朱小黄担任行长后，中信银行高管分行再次调整：副行长孙德顺分管风险控制，孙原分管的零售由新任命为副行长的朱加麟负责，苏国新分管对公业务，原分管对公的副行长张强转而分管金融市场和国际业务。

 

穆矢认为，银行转型的本质是以发自内心的需求创新为基础，市场化驱动的转型成功的可能性更大，而行政力量推动的转型几乎不可能成功。

 

田惠宇担任行长后，招行以“效率优先，因地制宜”为原则进行了流程再造，在架构调整上以扁平化为导向，多家二级分行升格一级分行，部分总行管理部门重组；田国立担任董事长后，中行开始“精兵简政”，51个总行部门精简至36个一级部门加6个直属机构，总行管理团队重组，总部员工分流1/4，去除“大企业病”，以提高总部管理效率和分支机构积极性；平安银行总行一级部门从79个精简至52个；同样以“顺势而变，效率优先”为导向机构调整，在工行身上也发生了，尽管其主要掌舵人姜建清并未变化，八年前的机构调整也由姜一手主导。

 

除了提高效率，利润与成本的平衡也是新金融环境下，新“行长们”改革的重要方向。在邵平的机构改革中，平安银行不仅把总行管理部门（成本中心）压缩至38个，还大幅增加了利润中心至“11个产品事业部+3个行业事业部+1个平台事业部”；工行也有9个一级部门改造成利润中心，还有两个部门正在改造中。

 

新模式：表外化+互联网化+国际化

 

“过去十年，我国商业银行改革主要体现在治理结构上，引进外资战略投资、上市和提升现代化商业银行的管理水平，但在经营模式上，仍然没有改变以利差收入为主的状况，这就是新一轮商业银行要转型和改革的任务。”一位股份制银行战略发展部负责人称。

 

针对商业银行新一轮变革，社科院金融研究所银行研究室主任曾刚认为有三个深层次的背景驱动：利率市场化的深入推进、宏观经济结构调整步入深水区、互联网经济形态的冲击。

 

“银行的坐吃利差和规模效应本来在2008年前后就应该结束，并开启新一轮商业银行经营模式的转型；但是金融危机延后了转型周期，并在一轮加杠杆的背景下，银行业通过同业业务和表外业务延续了快速的规模增长。”上述股份制银行战略发展部负责人向21世纪经济报道记者称。

 

截至2013年末，银行业金融机构表外业务余额57.7万亿，相当于表内资产的38.12%；2012年末，16家上市银行同业资产余额约10.5万亿，占总资产比例约13%。

 

利率市场化直到2012年6月才出现实质性的“存款利率上浮10%”突破，此后迅速推进。

 

工行2013年提出转型的“五大格局+三大战略”中就包括综合化经营和大零售、大资管；田国立上任董事长后，也把利率市场化确立为中行的三大战略机遇之一；平安的“四轮驱动”战略中，投行、零售占据重点；招行在拥有财富管理先发优势后，田惠宇提出在负债端以大投行概念“加大新兴融资业务”；新行长朱玉辰制定的浦发“五大战略”中，也包含财富管理战略、投行战略和小微企业战略。

 

“利率市场化挤压了利差空间，商业银行必须调整业务结构（表内业务表外化）和客户结构（从大客户到小客户），以适应新的金融环境。”曾刚向21世纪经济报道记者表示。

 

表内业务表外化的转型，即降低表内间接融资，提高直接融资占比，体现在业务上即为综合经营，负债端由存款向财富管理转型，并形成客户资产配置体系；资产端由贷款向资产管理转型，并搭建大投行化的项目管理系统。由此，不仅可以节约表内信贷资本占用，负债端服务好客户的同时，资产端也成为上一轮“加杠杆”形成的同业及“非标”业务堰塞湖的最佳化解办法。

 

由于上述时间差缘故，这种转型部分银行前几年已经开始，但在当前利率市场化的政策东风下，新“行长们”迎来了新的历史性机遇。

 

互联网金融是新“行长们”面对的新环境，也是转型的机遇。在新行长的战略规划中，朱小黄明确提出“再造一个网上中信银行”，中信银行也因此成为资本市场的新宠儿；朱玉辰更是把移动互联网金融作为其重要战略，邵平所指的平安银行创造的新商业经营模式，本质就是“投行化、综合化+互联网金融”；工行、中行、招行均提出或实施了大数据、信息化等互联网金融战略。

 

而在中国企业“走出去”和国内资本过剩的背景下，走出国门的国际化经营也成为大型银行的必然选择；同时，随着我国外汇体制改革和人民币国际化的推进，商业银行的国际化经营也迎来了新的机会。田国立治下的中行把国际业务与国内业务提升到同等重要的地位，并提出“国内业务海外做，海外业务国内做”；工行也把国际化经营明确为其五大格局之一，交行、招行此前已经展开国际化布局。

 

而21世纪经济报道记者观察，在新“行长们”近两年的答卷中，风险控制并没有提到与其他业务模式转型相同重要的地位。这或许为新“行长们”的经营方式留下隐患，也是今后必须重视和弥补的地方。

 

“实体经济增速下滑，企业处在结构调整中，对信贷需求不那么旺盛了，银行必须转变发展方式；同时，很多产能要被淘汰，银行存量风险资产加剧，提高风险控制能力决定一家银行未来的可持续发展前景。”曾刚表示。

 

下一个新变量：混合所有制？

 

2014年上半年，邵平带领的平安银行净利润100.72亿，同比增长33.74%，拨备前利润更是增长52.02%；彭纯履新的交通银行净利润367.73亿，同比仅增5.59%。不同的新行长交出了两份截然不同的答卷。

 

“国内商业银行行长的任命机制不太一样，每家银行的经营和决策体制也不一样，差异性还是挺大。”曾刚说。

 

对大中型商业银行而言，行长及高管任命主要由三种机制：国有银行由中组部任命，属于行政化体制；央企控股或地方国资控股的股份制银行由大股东或地方政府结合市场选调，属于办行政化体制；民营控股的股份制银行则由股东、董事会根据市场化原则聘任，行政干预较弱，属于市场化体制。

 

申银万国董事长李剑阁认为，国有银行改革还有很大空间。“汇金作为四大行的大股东，并不干预其具体运作，但人事仍由组织部门管理，所以我并不认为中国银行业的体制改革已经改革到位了。”

 

新一轮国有银行改革的顶层设计找到的突破口是混合所有制改革，试点单位正是净利润增长创新低的交通银行。

 

据记者了解，交通银行混合所有制改革目前主要包括股权结构优化、经营自主权，以及更灵活的用人机制和薪酬机制，其中就包括高管、员工股权激励机制。

 

事实上，从股权结构上来看，财政部持有交行26.53%股权，汇丰持股为19%，社保基金持股13.88%，其他境内外法人、机构和个人股东持股约41%，交行已具备混合所有制特征；但股权的混合所有制只是改革的手段，真正目标是现代化商业银行的市场化运作机制，排除或减少行政干预。

 

“尽管我国商业银行在股权结构上已有混合所有制之名，但尚未达到混合所有制之实，离充分商业化、市场化的现代商业银行的运行机制尚有较大差距。”交通银行董事长牛锡明一语道破，“公司治理方面，商业银行普遍存在董事会决策功能不足，内部制衡机制不够健全等问题，需要进一步深化混合所有制改革是商业银行应对外部挑战的必然选择。要通过深化混合所有制改革，来探索‘市场在资源配置中发挥决定性作用’的改革经验”

 

与交行一样，地处上海的浦发也在探索国有企业改革。而浦发2012年摒弃组织部委派，改由完全市场化地“全球公开选聘”就是一次很好的尝试，新行长朱玉辰就是通过这种方式竞聘上岗的，彼时尚未加入平安的邵平正是他的竞争对手。

 

“淡马锡模式可以成为混合所有制改革的参考样本，就是把控股权和经营权分开，国家有关部门持股并以股东身份委派董事进驻董事会，包括人事任免在内的公司经营都以市场化原则施行，包括薪酬和激励机制，不做行政干预。”上述中信建投分析师向记者表示，“如果能做到，即使不做混合所有制改革，也没有问题。”

 

而在银行主体类型上，银监会已放开民营银行申请，鼓励允许有条件的民营资本，已发起设立中小型银行金融机构。目前已有包括前海微众银行在内的首批三家民营银行获得筹建资格。今年年内，民营银行的高管也将加入“新行长”的队列，或将成为银行业改革的新变量。