在当今全球化浪潮之下，很多中国企业都在积极国际化。尽管尝试的企业很多，但是真正在海外市场有所作为的却是凤毛麟角，大部分企业都在为其国际化的尝试付出巨大代价。这种结果并不令人惊讶，因为国际化对国际大企业也是一个困难重重的过程。就算超级企业沃尔玛也在德国市场铩羽而归，不得不放弃这个欧洲最大的消费者市场。

《经济学人》杂志曾经发表了一篇介绍德国企业国际化成功经验的文章，对我国企业国际化有很好的指导意义。众所周知，德国是世界经济强国和欧洲经济的火车头。近年来尽管有高成本和强势欧元的负面影响，德国仍然是全球仅次于中国的第二大出口国。虽然德国有全球知名大企业集团，如奔驰、宝马和大众汽车、西门子、SAP等，但德国经济的核心是中小型企业，其产值占到德国经济总量的80%以上。而这些德国中小企业在其国际化过程中也是独领风骚，其成就绝对不逊于那些来自本国的明星企业。

德国小企业的启示：小众领袖

一般而言，中小型企业在国际化进程中处于劣势，因为它们不具备大企业的雄厚资源和知名度，而且，中小型企业也往往满足于应对其国内的需求。所以，国际化几乎被认为是大企业集团的专用名词。但是德国的中小型企业却完全不同。其一，它们雄心勃勃，一直都在向国际市场扩张。其二，尽管它们也具有中小型企业的普遍局限性，但是它们在国际化进程中却相当成功，堪当世界各国中小企业的典范。

那么，德国中小型企业在国际化过程中成功的秘密在哪里？其实，讲起来很简单。首先，90%的德国中小型企业都在企业对企业市场(B2B)中经营，而非面对大众用户(B2C)。与B2C市场相比，在B2B市场运作具有若干优势: 其一，B2B市场的竞争程度相对较低。这就使得德国的中小企业在国际市场上面对较小的竞争压力，从而也更容易取胜。其二，B2B市场的变化和动荡较小，比较容易应对。其三，B2B市场上取胜的核心往往是产品质量和性能等理性的指标，而非广告品牌和促销等非理性的指标，所以企业对其产品在市场上的表现比较容易把握。另外，B2B市场的销售往往依靠口碑和长期的合作关系，不需要大量的广告和品牌费用的投入。所以，从企业的总体定位上讲，德国中小型企业在国际化进程中已经占有优势。

其次，德国的中小型企业都专注于B2B中的小众市场(niche market)而非主流市场。而且，它们一般都选择打入壁垒比较高的机械工程领域的小众市场，这也是德国企业的传统优势。进入这些小众市场一般需要比较复杂的技术和生产能力。所以，和时尚的高科技产品领域，如软件、网络产品等等，这些小众市场比较难以打入，但一旦打入就比较容易进行市场保护。例如，德国的Rational专门生产专业厨房使用的烤炉，Hako生产清洁和清洗设备，而Tente则专门生产医院用床的各类滑轮。这些德国的经营原则是，不在大象的领地跳舞(避免和国际大企业集团直接竞争)。所以，德国中小型企业在这些小众市场进行国际化时，面临较小的竞争压力，同时它们的产品也具有传统的优势。

再者，德国的中小型企业都相当注重产品和技术创新。它们改革了机械型企业传统的经营理念和模式，把产品服务而非产品销售作为收入的核心来源。例如，专门生产清洁设备的Hako有超过80%的收入来自于服务。这种从机械制造到服务为核心的转型使得这些德国企业与用户之间建立了长期稳定相互依存的共生关系，也为它们国际化的成功奠定了坚实的基础。

在这些因素的支持下，德国中小企业国际化的成就显著。它们相当迅速地在全球范围内在多个B2B的小众市场占有领先地位。例如，Koenig & Bauer是印染压缩机的全球领袖, RUD是工业用链的全球领袖, 而Karcher是高压专业吸尘器的全球领袖。这三点核心经营理念就构成了德国中小型企业获得全球成功的梅泰管理模式(Mittel Management)。

创新为本

当然，德国企业的文化特征对它们的全球成功功不可没。德国文化本来就务实、严谨和长远。而70%的德国中小型企业又都位于非城市地区或乡村。所以，它们的企业文化更加踏实和低调。而这种文化其实是中国企业最欠缺的。那么，我们中国企业，尤其是中小型企业能够从德国国际化经验中学到什么呢？

第一，专注于全球小众市场。

中国企业不应只盯着热门的，容易被媒体关注的大众市场，而要结合自身优势，在国际市场上寻找并打入B2B或B2C市场上的小众市场，甚至是非热门市场。在每个国家的小众市场累加起来就可以形成一个具有很大市场潜力的全球市场区间。在执行这个理念上比较成功的中国企业有，万象(Wanxiang), 世界最大的汽车万象轮的生产商；比亚迪(BYD)，世界上第二大可充电池的生产厂商；中集集团(CIMC)，掌控全球低高端集装箱的55%的市场份额和上海振华港机(ZPMC)，占据全球港口吊车的54%的市场份额。由此看来，中国企业国际化不一定遵循时尚的硅谷模式，也不需要走美国大企业集团的海外扩张策略，而要发挥传统优势，从B2C，尤其是B2B的小众市场入手。

第二，以产品为引导，以服务为核心。

在目前这个阶段，中国企业的产品在核心性能上与欧美同类产品相比还是居于劣势，所以在国际市场上往往只能靠价格优势竞争。但是只靠价格优势形成的产品竞争力很难持久。中国企业要向德国企业学习，通过各种合理方式增加其产品的服务成分，这样不但可以弥补自身产品在核心性能上的不足，还利于建立更稳定长期的用户关系。也就是说，中国企业要学会把产品服务化，把硬件软件化，以此来增强产品的综合竞争力。这就要求中国企业尤其是加工类企业改变现今落后的以产品为核心的经营模式，而转化成为以服务和软件为核心的现代商业模型。

其实，软为主，硬为辅是现代企业的一个核心特征。IBM的成功和诺基亚近年来的失败就是这种现代商业模式合理性的最好诠释。在上世纪八十年代曾经濒临崩溃的IBM就成功地进行了这种从硬到软，从产品到服务的根本转化，直接奠定了它今日的全球领袖地位，而在全球手机市场上不断丧失其领袖地位的诺基亚就是没有理解这种硬软转化的重要意义，而过分强调于产品的硬件部分。

第三，全力创新，做到最好。

虽然这是老生常谈，但也要不断强调。

另外，德国经验表明，国际化并非只是大企业的专利，中小型企业只要具有优异的产品，一样可占领全球。中国企业不需做大，只需做强。同时，中国企业要学习德国企业稳健、踏实的经营风格，杜绝浮躁和急功近利的心态，头脑冷静，不赶潮流。这样的话，就算中国企业尚不具备在传统意义上一个企业国际化成功的要素，如产品优势、品牌优势、渠道优势、资金优势、市场信息优势等，依然能够成功，德国中小型企业的国际化发展之路就充分证明了这一点。

来源：21世纪经济报道

作者：尹一丁，剑桥大学嘉治商学院高级讲师