福喜事件仍在持续发酵，继百胜、麦当劳停止与福喜合作后，7月31日，再次传出美国连锁快餐企业汉堡王封杀福喜的消息。

　　然而，停止合作并非问题的终结，无论对于福喜、还是上述跨国餐饮巨头来说，“过期肉”事件暴露了其全球质量管控及供应链管理上潜存的巨大风险。

　　研究食品行业的专家王军（化名）告诉《中国经营报》记者，“福喜事件对跨国公司的供应链管理体系提出了拷问，尤其是食品行业，其供应商管理是否设置定期评价的制度？同时制度是否严格执行？执行到了什么样的程度？其供应链体系是否更多成为了品牌的噱头？成为了没有得到落实的纸上文字？”

　　跨国公司全球质量管控暴露风险点

　　根据7月22日上海食药监局的通报，至少有麦当劳、必胜客、汉堡王、德克士、7－11等在内的9家企业使用了上海福喜的产品。但在过期肉事件被曝光之前，没有一家企业在事先的质量管控过程中发现问题。

　　正如暗访记者披露资料中所显示的，福喜使用过期肉等违规操作并不完全是暗地操作，如其过期肉的使用就在车间多处用标签来标识——这暗示了采购者在供应商评价制度上缺少现场环节。

　　有专家就表示，“若麦当劳和肯德基自身的食品安全管控流程能执行到位，发现问题并不难。无论是突击检查，还是与生产车间的工人面谈，都能尽早地发现问题。”

　　事实上，在“过期肉事件”中，无论是福喜公司的内部质量控制，还是福喜品质部门在出具品质证明时的检验，以及采购商如麦当劳所进行的采购验收等多个环节都未能发现问题，这恰恰暴露了跨国公司质量管理过程隐含的巨大风险。

　　按照ISO9000/9001质量管理体系的要求，企业（采购商）在对供应商的产品品质进行管理或评价的时候，通常都需要来自项目负责，采购负责人，仓库管理负责人，财务负责人，品质负责人以及人事行政负责人的签字认可，但即使这样多方面的会签审核，仍然没能阻止质量问题的发生。

　　按照OSI（福喜）集团总裁兼首席营运官David G. McDonald （麦大卫）的解释，福喜集团原来的运营管理架构就是分散式的管理架构，每一个当地的企业都会有一个自主做决策的过程，作为总部和集团公司而言，我们认为在各个子公司和相关运营机构之间提供非常明确的流程，并将流程沟通清楚，可以让大家在同一个标准和流程上面来进行工作。

　　然而，事实上证明，这种理想化的质量管控体系并不会当然性地实现集团对于食品质量的高品质追求，相反，在业绩压力面前，质量管控体系的放松很可能会成为职业经理人们投机取巧的漏洞。

　　来自ISO9000质量管理体系认证公司的咨询师告诉记者，“伴随JIT（即时供应）成为企业提升质量管理的重点，企业出于控制成本的考虑，通常借助JIT模式将‘库存’由企业的下游向上游转移，即供应商面临随时送货，多频次送货的挑战，对于食品，尤其是肉制品加工企业来说，在即时供货要求下，如何平衡企业运营成本以及原材料过期就成为一个重要课题，这或者也是福喜问题背后的关键所在。”

　　在市场挑战和运营压力之下（暂且假设福喜事件当事人不存在借过期肉追求暴利的思想），过期肉的处理是肉制品企业无法回避的问题，但也就是在这个问题上，企业对品质缺少有效的独立监管成为事件爆发的导火索。

　　供应链问题之殇：制度还是人？

　　值得思考的问题在于，福喜是一家拥有105年历史的老企业，在食品加工领域积累了丰富的经验和技术，在此之前的100年间，福喜一直采用的是分散式监管的模式，并没有被曝出类似的问题，那么，为什么现在，为什么在中国，却会发生与其品牌目标完全悖离的事件呢？

　　进一步的问题也就是，在企业供应链和质量监管问题背后，是制度的问题还是人的问题呢？

　　看看福喜在中国的发展，在过去的5年里，受益于中国市场的良好表现，这家跨国食品加工巨头的业绩一直保持了快速的增长。据福布斯美国非上市公司排行榜显示，福喜在2010年的销售额还只是28.7亿美元，但到2013年，这一数字已增长为59亿美元。

　　尽管从公开数据无从获得福喜中国在整个集团中所占有的份额，但是，从集团整改措施中，将在上海建立亚洲质量监控总部这一举措来看，中国市场在其全球战略中占有重要位置。

　　David G. McDonald表示，“OSI集团在1992年首次进入中国市场，我们始终相信中国可以成为整个亚洲以及全球非常重要的战略基地，或者说供应基地，中国市场对于OSI集团来说非常重要，这就是为什么我们选择在中国或者是在上海设立这样一个质量控制中心，因为我们确实相信中国在战略上有潜力成为整个亚洲和世界的供应基地。”

　　由此，福喜集团试图从制度方面对福喜上海进行整改，根据福喜向市场公布的整改措施，在对事件进行彻底调查之外，组织架构的变革成为重中之重。而在这一变革中，全球监管，独立的质量监管体系被明显地标示了出来。

　　“在这次事件发生以后，我们现在正将中国的运营直接接入到OSI集团整个架构当中，我们要对相关的汇报流程进行重新调整，以便更好的管理相关业务。” David G. McDonald强调。

　　据了解，中国的运营团队将会正式纳入OSI集团国际管理团队的一部分，直接嵌入到福喜集团的组织结构中，而不是作为单独运营的个体存在。新的组织机构将被命名为“OSI国际中国公司”。

　　目前中国运营团队的各管理层已经正式任命，并于当日生效。在新组建的管理团队中，除了亚太区总经理艾柏强（Brent Afman）主要负责中国事务之外，独立汇报机制被建立起来，负责深加工的副总经理迈克·宝琦（Michael Boccio）和担任中国质量监控副总裁的B.k.Girdhar博士都将直接向艾柏强进行汇报。

　　同时，福喜抽调了北美质量中心的副总裁莎伦·贝克特（Sharon Birkett）负责全球市场质量检验和审计工作，并负责中国质量达标方面的监管。

　　在人员任命之外，福喜力图建立起能够具备独立性的品质监管机构，比如McDonald表示，“将任命全球轮岗专家小组。他们将持续调查运营以及彻底实施审查工作。其中包括不断进行切实的监督以及进行大量的员工调研。这样不仅能具体地辨别出关键的生产措施以及文件的合规性，同时能通过深度观察得到实质性的证实。”

　　值得注意的是，福喜集团还计划调动全球财务内部审计部门，集团合规部门，以及全球供应链部门的负责人加强监管，并希望强化监督以达到平衡。

　　不难看出，这是一套极为严密的质量管理体系，但令人担心的地方仍然是如何监管到位，说白了，这仍然是人的问题，所以，上述任命一直在强调制约和平衡的问题。

　　福喜事件的警示在于，如何制约和平衡企业的质量监管问题，将成为全球性跨国公司在供应链质量监管方面的焦点。

　　为什么麦当劳缺少制度性反省？

　　福喜事件，给麦当劳等跨国餐饮巨头带来巨大危机，麦当劳在公司首页的声明中不惜用“惨痛教训”来描述。但是，除了对供应商的替换以及将责任全部归咎于福喜之外，在公开场合，麦当劳尚未提出对自身供应链体系潜在问题的自省。

　　比如，比较典型的问题在于，作为世界500强企业，麦当劳等本该有一套严格的全球统一的产品品质规范和质量要求，即便在中国，应该也是通过ISO9000/9001认证的企业，对供应商应该有严格的质量评价体系，但过期肉却完全在这一体系下过关，透露出其供应链体系存在的实际问题。

　　具有讽刺意味的是，在有关麦当劳的公开报道中，其“全面供应链管理”一直以来是为其品牌保驾护航的重要支撑，比如“为符合麦当劳高标准的产品要求，麦当劳的供应商都有着一套完整的产品质量保证体系，每个工序均有标准的操作程序。此外，良好的操作规范（GMP）是麦当劳及其供应商在食品安全管理方面的又一把利剑。”

　　无独有偶，不仅是中国的麦当劳，就是在日本麦当劳，也曝出了采购上海福喜“过期肉”的事件，这或者意味着，在麦当劳的整个全球采购体系中，对产品质量检测的严格程度仍然有待提高。

　　根据麦当劳发表的声明显示，“食品安全及其标准的严格执行一直是麦当劳全力捍卫的核心价值”，而报道中的食品安全违法行为与其坚守的核心价值背道而弛。

　　在福喜事件出现之后，人们发现麦当劳先后进行了3次声明，第一次声明是在2014年7月21日，强调已全面停用上海福喜提供的所有食品原料。第二次声明是2014年7月24日，指出麦当劳中国决定终止与上海福喜的业务合作，并逐步将供应来源调整为福喜集团下面的河南福喜。期间，将继续向河北福喜采购部分商品。

　　麦当劳同时还不惜为河南福喜做背书，表示“河南福喜于2013年10月投产，其配备了福喜集团最新和最先进的生产设施”。

　　然而，终于扛不住消费者的压力，2014年7月28日麦当劳再次发表声明，表示“自7月25日起，麦当劳已在全国的餐厅全面暂停使用所有福喜中国（包括其合资公司）的食品原料。全国部分餐厅因此而出现产品断货的情况，正在努力调配其他供应商资源，力求尽快恢复供应。一些餐厅会在8月初恢复餐单的全面供应，而另一些餐厅则可能稍迟。”

　　三次声明下来，外界看到了麦当劳对福喜的依赖程度，公开资料显示，对于麦当劳来说，其在全球范围内跟福喜的合作已经有60年，福喜中国亦从1992年起就向麦当劳中国供货，国内北方地区的麦当劳基本都由福喜供货。相比百胜，麦当劳显然对福喜的依赖程度更高。

　　对此，业内人士表示，“正是这种对单一供应商的依赖，才会导致供应商的有恃无恐。这应该也是麦当劳供应链体系中不可推诿的问题。”

　　来自跨国IT企业的采购人士就告诉记者，“企业的备选供应商不应该只是停留在文件形式上，为了避免供应链风险，企业在同一材料或零部件上的实际供应商至少应该在3家以上，以苹果为例，即使是同一个订单，它都会同时发给2家以上的供应商。”