银联信《银行家每日要参》

　　近年来，中国投资银行业的快速崛起与多元化发展日渐成为全球金融市场一个引人瞩目的焦点。数据显示，截至6月中旬，今年年初以来亚太地区投资银行业务收入中的19%由中国投行获得，而十年前这一比例仅为4%左右。中国银行系投行虽属后起之秀，但是不少银行能够依托其资源优势，与企业深层度的展开合作。民生银行采取的“商行+投行”模式，就帮助了部分钢铁企业完成了转型升级，也在银行界饱受钢贸危机困扰的背景下，能够一枝独秀。

　　【银联信分析】

　　一、商业银行发展投行的优势

　　由于商业银行在资金端和客户端拥有的优势，“银行系”投行开拓业务一方面依靠传统业务拉动，另一方面着力开发银行间市场和场外市场产品，通过借助券商或信托的方式深度参与上市公司再融资业务；在盈利模式方面，“银行系”投行往往采取“顾问+融资”的模式，在进行投资银行业务的同时，通常也会带动传统的商业银行业务，例如资金的结算、贷款的发放等，其盈利创造具有外溢性；在风险控制方面，“银行系”投行基于商业银行的稳健性特征，对于投行业务的审批通常较为严格，对风险因素通常能够防患于未然。总体上，“银行系”投行发挥的是商业银行和投资银行相互补充、相互促进的协同优势。

　　对比其他派系的投行，银行系投行没有IPO牌照，不能开展股票承销业务，此类业务只能由“券商系”投行操作；“信托系”投行利用信托牌照，发挥信托平台“通道”优势，通过融资信托方式恰好能够满足优质企业和项目的融资需求，这使得“信托系”投行较之另外两者在操作上更有优势。其二，客户和资金“资源”上的差异，这一点“银行系”投行有着相对的优势，庞大的“资源”存量规模为投行业务的开辟提供了以融资业务带动顾问服务的新模式，尤其对一些资金规模较大的项目，“银行系”投行能够更快捷的满足企业的需求。可以看出，“券商系”投行重在“牌照”，“信托系”投行重在“通道”，而“银行系”投行重在“资源”，在不同的环境下，三类投行的发展高下自现。这也决定了“券商系”投行以经纪业务为生存之本、盈利之源；“信托系”投行在前几年抓住了“通道”优势，形成了“融资信托”为主体的盈利模式；“银行系”投行利用“资源”优势后来居上。

　　随着宏观环境、金融环境和竞争环境的变化，包括经济增长模式的变化、金融市场化的推进、投行主体的增多等因素的影响，虽然中国的投行业务空间越来越大，但各个投行主体之间的竞争也越来越激烈，焦点将更多集中在“资源”的争夺上，“银行系”投行将有更为广阔的发展空间。

　　二、民生银行“商行+投行”模式，淘金产业升级

　　民生银行依托自有的资源优势，在钢铁行业中发掘出一片蓝海。2013年冶金行业处于转型艰难期，产能过剩、需求低迷，银监会也多次预警提示钢铁行业的贷款风险。不过民生银行通过多年在钢铁行业的浸染，研究出未来5年内钢铁工业的发展趋势是：央企及龙头型民企逐步开始尝试横向兼并收购。有实力的钢企向产业链两端拓展，向上游，获取铁矿石、焦煤资源；向下游，拓展深加工，如金属结构、铸锻件、专用设备零件、特钢新材料等。节能减排和综合利用成为钢企的重要发展战略之一，依托主业发展节能减排或综合利用方面的多元化产业。基于这一判断，在其他银行撤出的同时，民生银行反其道而行之，认为行业下行带来了较多的转型商机。民生银行认为，区域内冶炼业兼并重组加剧，以拓展资源为目标的矿产资源并购与整合需求增多，冶金行业整体技术升级、生产线改造需求增多。

　　依托传统商业银行业务发现机遇，再凭借自身投行业务追求更深层次的收益，民生银行正是凭借“商行+投行”的发展道路，抓住了钢铁冶炼业重在结构调整和资产质量提升的业务需求。独立投行就像猎人，而银行+投行更像农夫加猎人，在很长一段时间内首先是农夫发展业务给予，但是商业银行不能挣完一笔钱就走，而是在耕种完之后，发现了哪些土地物产丰富，然后交予猎人大展身手。

　　具体来说，对于传统的商业银行业务存款客户，力求推进结构调整，实现“有进有退”：退出一批，即坚决退出不合规或不可持续的企业；维持一批，即维持符合规范条件、具备一定可持续发展能力、面临短暂困境的企业；支持一批，即支持具有核心竞争力，有拓展资源、发展深加工、发展节能环保需求的核心客户，做大做强。在传统商业银行业务存续的同时，更多地运用投行的手段，“切食”附加值更高的业务。

　　民生银行依托传统产业，介入了钢铁冶炼行业的兼并重组业务，最终依托投行团队整合金融资源，支持核心企业、关键区域开展兼并重组和资源整合。从实际效果来看，“商行+投行”打法起到了通吃整个产业链的效果。通过商业银行业务赚产业链上企业的利息收入，通过投行业务获得附加值高且不消耗资本的中间业务收入。

　　三、事业部改革推进商业银行投行业务发展

　　民生银行能够产业整合的机会，得益于2007年的事业部改革红利，也得益于2013年全面推进的事业部2.0改革。以民生银行冶金金融事业部为例，该部已经设立了八大专业委员会，完善了事业部的决策机制。

　　在分配机制方面，为了引导冶金部每个业务营销单元的相对独立运转，2014年推行分部对本机构总成本的二次分配机制。这一调整旨在促进分部对自己的经营投入产出的关注和经营，引导分部对客户经理按“绩、劳、级（行员等级）”综合分配。在风控方面，冶金金融事业部2014年重点向有色金属、矿业转型，评审人员进行工作分工，分为钢铁、有色两个业务单元，对其中的细分行业、矿业进行行业研究，定期出具细分行业研究报告，提出开发思路，总结评审要点，制定准入标准，提高评审的专业化水平。在人力资源方面，将目前在编人员划分为管理型、技术型、资源型和成长型。目前技术型人才占整个事业部的38.6%、高潜质人才（成长型）占全员18.2%。根据分类情况，针对各团队的人员结构，确定了2014年度编制及招聘计划，重点引进投行专业人才和技术型人才。从管理、风控，到分配机制、人力资源等多个维度，在2.0版事业部改革的框架下，冶金金融事业部开始进入全面提升换挡期。

　　可以说，在从传统商业银行向“商行+投行”转型过程中，行业事业部依然是民生银行的改革试验田，是开辟商业银行专业化经营之路的探路尖兵。2.0版改革带来了制度红利，改革后，“准法人”事业部制得以完善，内部管理得到提升，流程得到进一步优化，有利于冶金事业部加快业务转型。从效果上看，也可谓立竿见影。截至今年一季度末，民生银行冶金金融事业部实现责任利润5.11亿元，达到年度经营计划的33%，资本收益率达到25.12%。