供应链设计是设计和优化产品流、信息流、资金流，以降低供应链的成本、提高供应链的速度。供应链的一些重点决策，比如自己做还是外包、集中配送还是多级配送、自建渠道还是加盟店、单点寻源还是多点寻源、全球采购还是本地采购、空运还是海运等，都可划入供应链设计的范畴。相应地，供应链设计可进一步细化为产品流、信息流和资金流的设计。

今天我们先谈产品流。

产品流从供应商的供应商到客户的客户，包括原材料、半成品和成品的流动、加工和储存。在宏观层次，它涉及到厂房、仓库、配送中心、门店等的设置；在微观层次，它涉及到供应链的推拉结合等（简单地说，按照预测生产为推、按照订单生产为拉）。

就宏观层次的供应链设计，让我们看看苹果。1997年前，即乔布斯重回苹果的那一年，苹果的计算机在美国设计、成品在爱尔兰组装、零部件在台湾等地生产，最后销售到全世界。当时苹果管理混乱，一到销售旺季，比如圣诞节，零部件短缺，一路从台湾加急空运到爱尔兰；赶工加急组装好了，又一路加急空运到香港、台湾、日本，卖给那里的消费者。折腾下来，苹果没赚什么钱；钱都给航空公司了。外行都能看出这个产品流的问题。

1998年，乔布斯从康柏挖来供应链运营专家库克。在随后的几年里，库克关掉了北美、爱尔兰的生产设施，把生产组装外包给亚洲的合同制造商。这样，零部件在亚洲生产、成品在亚洲组装、大部分的消费者也在亚洲，供应链的产品流也更为简单、高效。相应地，苹果的库存大幅下降，库存周转率大幅上扬，产品的利润率也节节攀升。

苹果的案例其实是欧美企业的缩影。在过去三十余年内，随着制造业向亚洲的转移，欧美企业的产品流也发生了结构性的变化，由原来的欧美设计、欧美制造、欧美消费，变为欧美设计、亚洲（主要是大中华圈）制造、全球消费。产品流的这个变化，尤其是生产外包的盛行，对产品设计也带来根本性的改变。对我们来说，这些似乎很遥远，其实并非如此。随着人工红利的消失、人民 币汇率的走高，发生在欧美企业的，终将发生在本土企业身上。

比如海尔，在2008年金融危机后，生产制造的投资回报更低，促使海尔下决心外包生产。后面的理论呢，其实是施振荣的“微笑曲线”：研发与行销附加值高，生产制造附加值低。外包生产，其实是对产品流的大变革，会影响到公司的方方面面，这点容易理解；但是，受冲击最大的却是设计部门，恐怕很多人不理解。且听我详细道来。在竖向集成生产的情况下，比如2009年前的海尔，产品设计主要是围绕零部件，供应商加工好零部件，海尔买回来，在自己的生产线上一级级组装成子模块、模块、子系统、系统，一直到成品；生产外包后，产品需要模块化设计，由下级供应商组装成模块或子系统，再到总装供应商处组装成成品。

当然有人会问，海尔为什么不外包给一家公司，把这所有的事都做了？答案是那公司有，是他们自己和竞争对手：自己不愿做，竞争对手自然不能给做。于是，海尔的产品部不但要设计零部件，而且要界定模块的规格、性能等。生产外包前，这些事情主要由内部协调来完成，很多知识是固化在工艺设计里，即海尔的生产线上；生产要外包，这些东西必须明晰化，否则供应商与供应商之间就很难协作，协作成本会很高。新产品好说，模块化设计可以从头开始；难就难在现有的产品上。想想看，年度营业额1000多亿元的大公司，有N多个产品线，每个产品又有N多个型号，模块化设计其实是对这些产品重新设计一遍。这个挑战，可想而知。

所以，对海尔来说，生产外包的焦点很快就转移到模块化设计，生产外包本身也被称为模块化，我想一方面是因为政治考量（因为外包会影响到生产线员工的工作），另一方面也是因为制约因素不光是缺少符合资质的供应商，而且是产品设计的模块化程度不高。自2008年金融危机以来，海尔的模块化进程开始加速，到现在还是进行时，足以见得重新设计供应链的难度之高，更确切地讲，产品流的改变，以及伴随而来的信息流、资金流的改变之难。

上面说的是宏观层次的产品流设计。在微观层次，推拉结合是个重要的考量。当需求的可预测度高时，产品流以推式为主，即按照预测生产，这样便于降低产品成本、提高响应速度；当需求很难预测时，企业会尽量采用拉式供应链，由订单来驱动生产，否则库存风险太大。当然，在有些情况下，比如大型设备的关键备件，因为对有货率要求非常高，尽管需求很难预测，公司还得准备现货，否则停机待料，损失很大。而这种供应链设计的代价就是很高的库存成本，以及很低的库存周转率。　　供应链设计是设计和优化产品流、信息流、资金流，以降低供应链的成本、提高供应链的速度。供应链的一些重点决策，比如自己做还是外包、集中配送还是多级配送、自建渠道还是加盟店、单点寻源还是多点寻源、全球采购还是本地采购、空运还是海运等，都可划入供应链设计的范畴。相应地，供应链设计可进一步细化为产品流、信息流和资金流的设计。

今天我们先谈产品流。

产品流从供应商的供应商到客户的客户，包括原材料、半成品和成品的流动、加工和储存。在宏观层次，它涉及到厂房、仓库、配送中心、门店等的设置；在微观层次，它涉及到供应链的推拉结合等（简单地说，按照预测生产为推、按照订单生产为拉）。

就宏观层次的供应链设计，让我们看看苹果。1997年前，即乔布斯重回苹果的那一年，苹果的计算机在美国设计、成品在爱尔兰组装、零部件在台湾等地生产，最后销售到全世界。当时苹果管理混乱，一到销售旺季，比如圣诞节，零部件短缺，一路从台湾加急空运到爱尔兰；赶工加急组装好了，又一路加急空运到香港、台湾、日本，卖给那里的消费者。折腾下来，苹果没赚什么钱；钱都给航空公司了。外行都能看出这个产品流的问题。

1998年，乔布斯从康柏挖来供应链运营专家库克。在随后的几年里，库克关掉了北美、爱尔兰的生产设施，把生产组装外包给亚洲的合同制造商。这样，零部件在亚洲生产、成品在亚洲组装、大部分的消费者也在亚洲，供应链的产品流也更为简单、高效。相应地，苹果的库存大幅下降，库存周转率大幅上扬，产品的利润率也节节攀升。

苹果的案例其实是欧美企业的缩影。在过去三十余年内，随着制造业向亚洲的转移，欧美企业的产品流也发生了结构性的变化，由原来的欧美设计、欧美制造、欧美消费，变为欧美设计、亚洲（主要是大中华圈）制造、全球消费。产品流的这个变化，尤其是生产外包的盛行，对产品设计也带来根本性的改变。对我们来说，这些似乎很遥远，其实并非如此。随着人工红利的消失、人民 币汇率的走高，发生在欧美企业的，终将发生在本土企业身上。

比如海尔，在2008年金融危机后，生产制造的投资回报更低，促使海尔下决心外包生产。后面的理论呢，其实是施振荣的“微笑曲线”：研发与行销附加值高，生产制造附加值低。外包生产，其实是对产品流的大变革，会影响到公司的方方面面，这点容易理解；但是，受冲击最大的却是设计部门，恐怕很多人不理解。且听我详细道来。在竖向集成生产的情况下，比如2009年前的海尔，产品设计主要是围绕零部件，供应商加工好零部件，海尔买回来，在自己的生产线上一级级组装成子模块、模块、子系统、系统，一直到成品；生产外包后，产品需要模块化设计，由下级供应商组装成模块或子系统，再到总装供应商处组装成成品。

当然有人会问，海尔为什么不外包给一家公司，把这所有的事都做了？答案是那公司有，是他们自己和竞争对手：自己不愿做，竞争对手自然不能给做。于是，海尔的产品部不但要设计零部件，而且要界定模块的规格、性能等。生产外包前，这些事情主要由内部协调来完成，很多知识是固化在工艺设计里，即海尔的生产线上；生产要外包，这些东西必须明晰化，否则供应商与供应商之间就很难协作，协作成本会很高。新产品好说，模块化设计可以从头开始；难就难在现有的产品上。想想看，年度营业额1000多亿元的大公司，有N多个产品线，每个产品又有N多个型号，模块化设计其实是对这些产品重新设计一遍。这个挑战，可想而知。

所以，对海尔来说，生产外包的焦点很快就转移到模块化设计，生产外包本身也被称为模块化，我想一方面是因为政治考量（因为外包会影响到生产线员工的工作），另一方面也是因为制约因素不光是缺少符合资质的供应商，而且是产品设计的模块化程度不高。自2008年金融危机以来，海尔的模块化进程开始加速，到现在还是进行时，足以见得重新设计供应链的难度之高，更确切地讲，产品流的改变，以及伴随而来的信息流、资金流的改变之难。

上面说的是宏观层次的产品流设计。在微观层次，推拉结合是个重要的考量。当需求的可预测度高时，产品流以推式为主，即按照预测生产，这样便于降低产品成本、提高响应速度；当需求很难预测时，企业会尽量采用拉式供应链，由订单来驱动生产，否则库存风险太大。当然，在有些情况下，比如大型设备的关键备件，因为对有货率要求非常高，尽管需求很难预测，公司还得准备现货，否则停机待料，损失很大。而这种供应链设计的代价就是很高的库存成本，以及很低的库存周转率。