对于合并、兼并或者两者兼而有之的项目来说，最终失败的概率大概会在百分之四十到八十之间。这就意味着，相比起最初制定的战略目标，绝大多数并购都将会属于失败的项目。这其中，唯一能够赚钱的群体大概只有忙前跑后制定各种协议的律师们了。

　　其实，并购失败会涉及到的几项关键原因都非常简单：

　　决策者患上了交易狂热症。在行业趋势、个人野心以及公共宣传的推波助澜之下，并购项目一旦启动就再也无法停下来。由于公司政治以及个人自负等方面造成的影响，评估工作在谈判开始之后就很难继续做到客观了。并且，这种情形也会在公司高层中蔓延开来。

　　无人关注具体执行情况。现实世界中，公司高层仅仅负责敲定交易，基本上不会负责执行的具体过程。律师团仅仅会在意法律文件的发送接受过程，战略家们则很快就将关注重点转移到下一项任务之上。

　　缺乏有效的自查自纠措施。无人愿意主动点破真相，也几乎没有公司会关注这场并购交易实现的实际效果。

　　因此，公司究竟需要采取哪些措施，才能确保合并可以取得最终成功呢？在文章下面，作者就给出了几条经验法则。当然，它们无法保证必然带来一个成功的最终结果；但是，这么做可以使得相应的可能性得以提升。

　　一、按部就班一步一个脚印慢慢来。

　　洛佩兹加西亚集团位于美国德克萨斯，前身是两家由温迪 洛佩兹以及鲁迪 加西亚分别运营的建筑工程公司。尽管双方很早就打算合并了，但这场交易的实际进行速度并不是很快。在倡议被首次提出之后，双方领导就面临的各项选择进行过探讨，并作出先保持现状的决定。经过了近一年的冷静期之后，他们又深入考虑了其中存在的发展机会，从而同意继续完成这笔交易。实际上，没有不顾一切想起来就干应该属于确保该交易能够成功完成的关键原因之一，这让双方领导层也非常高兴。毕竟，他们都希望有时间去了解彼此，确定公司合并后存在的每项需求。数年后，优斯收购了合并后的公司。

　　当谈及合并时，绝大多数商业领袖会将其看着一场婚姻。显然，如果仅仅经过一两次约会就选择马上结婚的话，很少会有人认为这属于一个好主意。正确的做法应该是，慢慢了解对方，对现有机会与威胁进行毫无保留的深入分析——并且，绝对不要急于作出任何承诺。在这期间，还要让律师团隔得远远的。

　　二、将融合工作提升到最为优先的等级上。

　　律师团在并购中之所以非常重要，是因为这些交易会涉及到极为复杂的法律问题。然而，在这其中，律师与公司在利益方面并非完全一致。从公司的角度来看，并不一定需要完成这次合并；毕竟，真正的目标是确保能够获得成功。因此，对于公司来说，应当采取的正确做法是将哪些可以促使交易最终成功的人员都安排到各个具体岗位。公司需要竭尽全力妥当安排，让他们可以筹划出整合的具体过程，确定出需要关注的重要人物以及保障并购最终获得的关键问题。实际上，在这场交易中，他们才属于需要牢牢紧盯的关键人物。

　　对于合并前一百天中可能会发生的各种事件，公司不仅应当进行设想、规划以及安排，还需要进行现实测试。哪些方面会出现什么问题？大家会希望哪些工作已经完成了——现在就可以马上去安排了。我们还应该找出所有唱反调的人，并亲自向他们请教。永远不要认为融合工作是在合并之后才会发生的事情；它才属于这场交易的核心所在。

　　三、企业文化方面也要实现融合。

　　如果有人告诉我们，公司与合并对象在文化方面完全相同的话，他绝对是在在撒谎。显然，没有两家公司会具有同样的文化；并且，相比找出相似之处，理解差异所在才属于更为重要的工作。因此，公司绝对不应当忽略任何差异。只有从表面开始探究并持续下去做到深入了解，才能够实现合二为一取得最终成功。实际上，企业文化无法实现融合属于并购交易失败的最大原因之一——但问题是，最终结果并不一定非得是这样。

　　当卡罗尔 瓦朗建立网页版电子教学平台ＷｅｂＣＴ之时，这家风险投资支持下的美国公司还收购了一家加拿大非营利性组织。当时，两家站点不仅在文化方面截然不同，而且地域（美国波士顿与加拿大温哥华）上也并没有什么关联。因此，瓦朗选择将这些差异展示出来，安排双方组队进行曲棍球比赛。显然，除了幽默之外，再也没有什么更好的办法可以做到将这两项业务轻松融合起来。

　　总的来说，我属于合并的支持者。当然，这项工作的成功率通常很低，耗费的精力又会相当大。因此，在默认情况下，我倾向于避免作出这种选择。不过，有些时间，相比起自然增长，合并会让公司在客户、市场以及创新方面实现更快更强劲的增长。它非常类似婚姻：绝大部分时间，它无法做到正常运作；但如果能够做到正常的话，就必然可以实现辉煌无比的业绩！