5月22日京东赴美上市，市值246亿美元，募集资金17.8亿美元，着实为国内电商打了一注鸡血。6月恰逢京东店庆，京东红包犹如头皮屑飘飘洒洒充斥了微信的朋友圈。总之，国内外对于京东的发展都是一片叫好。

　　预测同时上市以来40%的涨幅也令公司内部欢呼声一片。优点，大家已经说的较为通透，奶茶哥的领导力、公司物流的战略、虚拟运营商和互联网金融业务的前瞻，无一不是利好消息。

　　BUT，门哥总是一个对赞美吝啬的人，通过进一步分析京东的IPO申请和财报信息，门哥发现一些有趣的事实，特列于此以博各位看官一笑。

　　从上下游供应链环节来分析，京东未来可能存在的发展瓶颈或问题有：

　　(一)退货24亿，采买效率代加强

　　在IPO申请材料中，京东提到了总交易额和净交易额(扣除退款后的交易额)。其中最近退货金额为24亿美元，占净交易额的22%。由于第三方业务的退货情况很难追踪，我们可以认为所有退货都来自自营业务。这一比例可谓相当高，尤其对消费电子类产品而言。而且，若加上第三方卖家退货情况(京东自营业务目前占比71%，第三方卖家的退货比例一般会比京东自营业务更高)，这一数字或许更为“可观”。

　　22%的退货率着实不容乐观，其中有何蹊跷吗?门哥认为，这其中涉及的根本问题应该是采购不力(我们先默认京东的假货不像某宝那么多)。京东商城的家电进货渠道主要分两种，一种是从各家电品牌经销商、代理商处拿货，另一种是直接从厂家进货。由于消费电子类产品的单价较高，消费者对于京东的采货渠道极为关心。下面的截图直接取自京东商城的网页，从中可以看出，京东商城对消费者关于采货渠道的问题采取了回避的态度。与国内外厂商建立合作关系毕竟不是一蹴而就的事情，京东提及的“全球直接采购”有巨大的潜在风险。总之，相比于苏宁易购等传统零售业巨头，京东商城的供货和采购平台尚缺乏强大的供应链系统支持作为线下的支持。

　　(二)品类扩张难，重走当当网路?

　　从2010年开始，京东就宣称自己要“实现从3C网络零售商向综合型网络零售商转型”。在言语间，奶茶哥也乐于将京东描述成一个正在构建低利润平台的、产品种类丰富多样的“万货零售店”。但三年多过去了，它至今还是没能实现这一目标：京东营收的85 %依旧来自消费电子产品。对于那些最近这两年才进入的品类，比如大家电、日用百货和图书等，京东面对供应商一直没有太多优势和话语权，不但价格优势缺乏，更有缺货问题(日用百货品类尤甚)。这不禁让门哥想起了当当网。2010年年底赴美上市的当当网在IPO时仅售出书籍，并承诺未来将向各个领域进发，向中国消费者出售各类商品。如今，我们能看到的只有骨感的现实。

　　更要命的一个问题是，消费电子类业务起家的京东，拥有的“忠粉”大部分都是男性(问一句：提着京东皱皱的塑料面袋在大街上的，可有几个是女孩儿么?)。卖电脑和卖女性内衣可是完全不一样的思路。京东关于消费电子类产品的售卖经验要移植转嫁到服装、洗护化妆、家居装修等领域，可不是一朝一夕能搞定的。当然奶茶哥或许会说，我不卖内衣啊，我让POP找第三方卖家来卖。可以吗?可以!但怎么寻找、挑选卖家呢?且不说京东业务经验缺乏这一问题，即便是对于非消费电子类的众多品牌而言，京东是不是一个有足够吸引力的渠道呢?有待商榷，毕竟出货量才能代表话语权。

　　(三)商品假不假：少年京东之烦恼

　　聚美优品上市了，众多二级市场人士吐槽说没想到假货商城也可以横行，毕竟在高度竞争的化妆品行业还享受高毛利是不合理的事情。

　　同样的问题，虽然小些，但京东同样需要面对，翻翻历史，2011年的“新购宏基电脑含色情视频”案，2012年CCTV网络电视台曝光的“思亲肤”，京东十周年庆的“科颜氏”、翻新手机、翻新iPod，以及之后涉嫌售卖假冒伪劣产品被广东省消委会斥责……最有趣的是，对京东发炮最猛的便是聚美优品高级副总裁刘惠璞。

　　与这些赤果果的事实，单单是京东从员工到老板、口径一致的“拒不承认”，是无法回避的。例如，2012年某消费者买到一款5年前生产的80G的“3TB硬盘”，在得到京东“要证明该商品有问题，必需出具检测报”的回复后，还真的联系厂商进行了鉴定，之后京东依旧表示“只退货，不道歉”。这位消费者特有种，就将京东告上了法庭。法庭上京东虽主动要求调解，但仍然只同意赔付双倍购物款，拒绝给出书面道歉文件，并在二次开庭时提出“硬盘非京东所售”的质疑。

　　门哥觉着售假不是什么“其罪当诛”的问题，也不想过于苛责。倒不是因为国内电商“家家售假”，而是电商在发展初期没有话语权，同时在挑选供应商、第三方卖家的过程中，势必存在假货渗透的漏洞(但如果连认错的态度和勇气都没有，就确实)。

　　京东在POP平台不断发展的过程中，势必会面临越来越多的“售假”挑战，如何在快速扩张的同时完善自营供采体系，构建第三方卖家的审查监管系统。

　　(四)物流受挑战

　　早在2009年，京东即投资2000万元建立自有快递公司，之后更是在上海建造了一个超过20万平方米(相当于8个鸟巢)的“亚洲一号”。自建仓储物流一直都是京东引以为豪的一步棋，也确实给消费者带来了流畅的物流体验。但未来会如何呢?在此门哥提出两点疑虑。

　　首先，京东物流体系的人工成本占70%。奶茶哥在谈到这个问题时还颇为自得：“我们今年又给快递员涨了工资，我们希望我们的快递员收入比市场高30%。同时我们还提供住宿，提供鞋、帽、手套等工作服”。在此我们不讨论京东快递员的工资问题，我们追问一句：除了工资，还有什么原因导致人工成本偏高?极有可能是京东物流体系尚未很好地智能化!目前京东最大的投入是在物流和研发上，“公司每年花费中约有70%~80%在这个方面”,这也从侧面反映了京东在其物流体系效率上的担忧。

　　其次，想做综合电商的京东，势必要开始扩展SKU(库存量单位)。若是刚起步的电子商务企业，消费类电子产品的标准化SKU较容易实现。若开始涉及服装领域，3种尺寸5种颜色则意味着15个新的SKU。若再涵盖其他商品种类，则SKU数目还需倍增。京东一向处理的是标准的消费电子类业务，在转型做综合品类时一定会遭遇挫折，短期内盈利能力也必定受到打击。

　　(五)组织膨胀快，企业价值观缺失

　　刘强东曾在年初的企业家俱乐部研讨会上自我反思：“企业规模大了最大的风险，我觉得来自创始人。京东在战略上由我独裁，我们的战略能不能及时到位，或者说战略错误都可能导致企业的失败，我认为这是最大的风险。”

　　譬如一名的记者的采访体验也验证了这一点——京东在企业文化及价值观方面，空档挺大。在我们专访一位高管说到“价值观”时，他对此都一知半解;于是他转而问助理，助理也同样没能给出答案。这与阿里巴巴对价值观奉若天条般的尊崇，以及数万员工几乎都能倒背如流的状况，形成鲜明对比。

　　最终是思维的胜利

　　其实这一切的背后都有一套商业逻辑体系在支撑，最简单的便是生态体系底层思维的碰撞。如果以竞争者为例，有人评价称：“阿里巴巴则一直以开放为逻辑构建生态，而京东商城以控制为逻辑控制生态。二者谁将胜出?这不仅是两家商业公司之间的对决，也是两种商业思维的碰撞。”

　　东哥，是一个相信个人权威胜于集体决策的哥，能否走好上市后的下半场，不用太久，明年的618的股价就会是最终的答案。