随着全球经济的前景趋于乐观，企业并购交易量也有望不断增高。研究并购的传统理念一直认为，企业发动并购交易的结果往往是事与愿违：很多并购最终破坏了企业价值，而非创造收益。对于正在考虑采取外延式增长策略的中国企业而言，能够从近年来的并购大潮中学到哪些经验和教训呢？

　　一、全球58%的并购创造价值

　　埃森哲从2002年到2009年跟踪了全球500多项并购交易并进行研究。结果表明，兼并与收购如果能在正确的时间、适当的情况下完成，的确可以创造显著的企业价值。在我们的全球研究中，所有并购交易中创造价值的比例达到了58%。而我们赖以评估价值创造的客观标准是股东总回报（TRS:Total Returns to Shareholders），它代表因股价变动反映出的资本增值，以及在一定时期内股东分享红利的增加。

　　最近，我们又专门跟踪了亚洲的并购交易，分析了2002年至2011年间公开进行的550笔交易，它们代表着包括中国在内的亚洲11个国家中各自50项最大的交易。我们采用经过调整的公告日期作为基准时点，测算了24个月的资本增值情况（股价变动）以及向股东发放股息的比率，由此确定股东总回报水平。

　　二、中国46%的并购创造价值

　　我们发现，收购行动在亚洲普遍较为成功，创造价值的交易占到了51%。但在中国，该数字却低于亚洲或全球的平均值，在此期间股东总回报为正值的并购项目仅有46%。一方面的原因是，中国的大型并购活动主要集中在基础材料和通讯等个别行业，而它们比其他部门的股东整体回报情况要更为逊色。此外，这一结果也反映出中国企业在本土进行并购时相对缺乏经验。

　　三、完善并购的四种方式

　　那么，对于那些计划在中国国内或境外进行收购的企业而言，能够通过哪些切实可行的办法来提升股东回报水平呢？为此，我们甄别出了一些中国并购市场与众不同的特征，由此帮助投资方通过这“四式”来完善自身的行动：

　　1、小规模交易的成绩优于大型并购。就中国企业来说，不超过20亿美元的并购行动比更大金额的交易更能创造价值，大多数此类规模的项目均创造了良好的股东回报。

　　2、黄金时机。如果交易在宏观经济周期的“上升”阶段中对外公布，那么往往可以实现比经济下滑期间所宣布的交易更多价值。从整个亚洲来看，企业为股东创造价值的最佳契机，便是在牛市的上升途中采取行动，而不是当市场回落，或在经济复苏的早期阶段中出手。那些认为在经济下行周期中可以对被收购企业进行“抄底”的看法，无疑是短视的。从以往来看，通过并购创造价值的最好年份分别是2002、2005、2006及2011年。这对于企业基于目前经济形势判断并购时机具有重要参考意义。

　　3、行业偏好。与亚洲其他地区相比，金融和能源行业的并购交易在中国创造了更多价值，其股东总回报率中值分别达到了16%（金融）和37%（能源）。

　　4、现金为王。我们发现，现金交易在中国的成效明显好于股权交易，其股东总回报率的平均水平高出了后者9个百分点。

　　四、成功并购的三个法则

　　尽管中国的并购数据与其他国家的趋势有所差异，但我们仍旧找到了成功收购方共同遵循的三个“法则”，它们在各个市场中均突显出了其有效性。

　　首先，成功的收购皆以战略为导向。表现欠佳的并购交易背后往往是相当模糊的动机；而与其不同，成效显著的企业不但拥有清晰的并购理由，还能够通过正确的方法来筛选潜在目标。例如，这些企业清楚地知道是否可以借助收购目标获得新的能力和技术、进入新的市场，或是扩大市场份额。因此，他们会建立明确的基准，同时设定出内部的扩展目标，随后围绕实现协同效应来管理市场预期，将其作为整个分析过程的组成部分。

　　其次，成功的收购方能够妥善管理交易过程。他们不仅全面开展有效的评估、尽职调查和谈判，而且尽可能地减少这些行动之间的交接手续和信息损失，努力降低潜在风险。

　　第三，良好的并购后整合管理不可或缺。这些成功企业能够动员整个组织的力量，并聚焦于规划和执行过程，以此实现并购交易战略动机所追求的潜在价值。企业可以立即着手部署全面、一致的沟通交流方案，并且迅速识别和解决企业文化方面存在的各项障碍。

　　根据我们的经验，成功的收购方通常都会切实构建一套完善的并购治理流程。简而言之，就是通过正确的人员，在正确的时间做出正确的决策。同时，也深知如何衡量并购是否成功。收购方会同时使用各种先行和后续指标，并且根据这些数据来推动并购业绩。不仅如此，收购方还将并购交易作为一个整体性的过程，从目标筛选和评估，到尽职调查和谈判，再到整合与测量，将各种能力完整地连接在一起。其中许多企业都已经建立了有关兼并和收购的知识库，从而在将来的交易中加以利用。

　　目前我们尚无法确认，过去10年中并购成功率的上升态势能否延续下去。不过，我们的研究结果显示，亚洲和中国的并购市场均呈现出强劲的发展动力，而时机、交易规模、位置、行业和融资方式等均对价值创造有着显著的影响。但是究其根本，并购企业的能力、知识和战略目标才是决定成功与否的最关键因素。