文|牛锡明（交通银行董事长）

　　我国商业银行深化股份制改革后，经历了GDP高速增长背景下业务发展的黄金10年，各项经营指标快速接近和赶超国际同业。然而与世界先进同业相比较，我国商业银行在组织体系、运行机制和人力资源管理等方面仍有一定的差距，面对经济增速放缓、监管要求提高、利率市场化、金融脱媒以及行业开放度提升等一系列挑战，银行运营效率较低和风险控制能力偏弱的问题开始逐渐显现出来。商业银行唯有进一步加快改革步伐，改变传统的业务经营和管理模式，才能适应新形势的发展。

　　如何理解商业银行“事业部制”

　　事业部制的主要特点

　　事业部制是指在企业内部以产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的组织结构形式。

　　事业部制有四个主要特征。一是专业化管理部门。按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中。二是高度关注经营。实行事业部制后，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把管理权限最大限度地下放到各事业部，使它们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。三是利润独立核算。事业部为利润中心，实行独立核算，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。四是职能制结构组织。事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，相应设置管理机构。

　　事业部制在商业银行的应用取得良好成效

　　从国际先进银行的实践经验来看，事业部制有利于形成责权利统一的内部管理制度，已经成为业务管理的主流模式。

　　20世纪80年代以前，西方商业银行的组织架构模式一般是总行以职能型架构为主，分支行是“块块”形式为主。这种模式下，分行主要负责人集行政管理权与业务管理权于一身；分行既是成本中心，也是利润中心。随着西方国家直接融资的迅速发展，客户对银行的融资需求减弱，银行不得不改变经营作风，努力以创新品种对客户实施针对性营销，从而形成了专业化的特点。频繁爆发的金融危机也使银行越来越重视风险控制能力。

　　为使专业化营销更为顺畅和风险控制更为有效，实行专家管理和决策并灵活应对市场变化，按业务板块自上而下垂直管理就成为必然趋势。20世纪90年代初，以客户为中心，专业化垂直型组织架构基本形成，并在随后的时间里迅速发展，成为全球银行业组织架构的主流模式。美国著名的大银行如花旗银行、摩根大通和美洲银行等的事业部制架构已经十分成熟。欧洲的德意志银行、德国商业银行、裕宝银行、渣打银行、法国巴黎银行、法国兴业银行和英国劳埃德银行等纷纷仿效；汇丰银行也在21世纪初完成了向事业部制模式的转变。

　　我国商业银行进行事业部制探索的起步虽然相对较晚，但已经在一些领域取得了较好的发展成果。从业务的角度看，信用卡是业内普遍采取事业部制管理模式的业务领域之一。与其他业务相比，商业银行的信用卡业务无论在规模和盈利的增速，还是在风险管理和产品创新等方面都较为领先，这很大程度上得益于事业部制带来的差异。而从机构的角度看，国有大型银行以往在事业部制改革领域相对保守，股份制银行推进的力度较大，民生银行就是最早大范围实行事业部制的股份制商业银行,也是推进事业部制改革较为坚定和积极的银行，目前该行已经形成了公司、零售业务的多个事业部，涉及产品、行业和客户等多个维度，这一改革举措使其受到了市场的广泛关注。总体来说，我国商业银行事业部制改革的尝试不但得到了监管部门的支持，在推动业务和管理能力提高方面也取得了显著的效果，同时这些改革往往能得到市场的认同和关注，并在业内引起很大反响。

　　推行事业部制改革的必要性

　　商业银行传统的业务拓展和管理模式已经无法适应经营环境变化的要求，必须进一步加大力度推动行业转型和改革的进程，从而充分激发我国商业银行的经营活力，提升其参与全球化竞争的核心竞争力。

　　外部经营环境剧变带来严峻挑战

　　对商业银行来说，未来一段时间宏观经济环境、业务运行环境、监管环境和竞争环境均将出现深刻的变化。

　　一是经济下行压力增大了营运环境的金融风险。我国经济在持续30多年高速增长后，潜在增长率将趋于下降，预计未来5～10年中我国GDP增长率将在7%～8%的水平波动。银行资产规模和利润难以继续保持高速增长，同时金融资产大幅膨胀掩盖下的金融风险也将随着经济增速趋缓开始释放。二是监管规则变化强化了银行资本的外部约束。目前，监管机构加大了对商业银行的监管力度，资本充足率、拨备率和杠杆率等监管要求极大约束了银行的放贷能力，对业务单一的银行构成了严峻挑战。这将推动银行加强资本管理，主动优化资产结构、业务结构和收入结构。三是利率市场化将使银行息差持续收窄并面临多项风险。利率市场化不仅将导致银行利差空间收窄，而且将使银行面临逆向选择、重定价、储蓄分流、债券资产缩水等诸多风险，从而迫使商业银行必须改变以往那种以存贷款业务为主的业务结构，向提供综合化金融服务转变。四是金融脱媒将弱化银行信用中介的角色。金融脱媒的环境下，优质客户的投融资渠道进一步拓展，金融服务供求关系的一系列变化可能引起大量优质客户的流失，这将迫使银行调整业务发展的重点，从以信用中介为主的角色逐步向风险管理中介和财富管理提供商的方向转变。五是互联网金融快速发展将挑战传统银行功能。互联网金融在技术上完全能够替代商业银行的功能，它冲击了通过实体中介实现金融活动的传统方式，将彻底颠覆传统商业银行的经营模式、盈利模式和服务模式。六是民营资本准入限制放宽将加大银行业竞争程度。随着民营资本进入金融业准入限制的放开，民营银行对利润的追求将促使银行业的竞争格局发生重大变化，也将倒逼大中型银行转型，以提高经营效率、改善服务质量。七是自贸区试点推动金融业改革和创新，促使银行加快市场化改革。自贸区内的先行先试将使国家金融改革的战略部署在上海先行落地，一系列扩大开放、深化改革的“试验”，将倒逼银行业加速改革与创新的进程。

　　商业银行条线化、专业化经营能力有待提高

　　从商业银行内部看，经营管理体制存在一系列不可忽视的问题，与新形势下金融服务条线化、专业化的要求仍有较大的差距。

　　传统的管理理念仍然影响深重。虽然随着金融体制改革的不断深化，我国商业银行的经营管理理念已经发生了相当大的变化，新的经营管理理念逐步替代传统的管理理念。但是许多落后的传统管理理念还没有彻底改变，还有很深的根基。一是习惯于用传统的“部门银行”以自我为中心的方法和手段管理银行，部门之间画地为牢、揽权推责的现象依然在一定范围内存在。二是“官本位”思想一时难以改变，处理业务往往不愿认真按照流程进行，导致正常的业务流程在同级之间衔接困难，往往要由上级协调才能得以完成。三是基层行负责人习惯于独揽各项资源大权，强调权力集中才能推动业务发展，实现利润目标。

　　组织架构安排与专业化运营要求尚有较大差距。一是以客户为中心的组织架构设置尚需完善，组织架构还是更多地以产品为中心；二是业务单元自上而下的垂直运作和管理机制尚未形成，分行依然是较为独立的经营单元，“块块”的力量远大于条线的力量；三是后台业务集中处理的进程还有待进一步推进。

　　信息化建设和管理会计等技术条件与精细化的管理要求仍有不小的差距。我国商业银行近年来纷纷开展了数据大集中工程，并制订了管理会计的核算办法，已取得阶段性的成果。数据大集中为业务的标准化和规范化构建了基础平台，管理会计为业务考核提供了科学的依据。但是目前我国商业银行数据集中还只是物理的集中，还未真正做到逻辑集中；与国际上先进商业银行相比，我国银行业务流程的信息化、自动化和智能化水平较低；管理会计开发还处于起步阶段，真正投入使用尚需时日。

　　因此，有必要通过改革，在商业银行各经营层面合理配置业务权限、管理资源和经营责任，改变这种业务流程较长、管理效率较低、部门银行特色依然浓重的现状。

　　事业部制改革的原则和主要任务

　　我国商业银行事业部制改革的原则

　　商业银行推进事业部制改革应遵循以下三项基本原则。

　　一是以客户为中心、以市场为导向的原则。金融市场和客户需求经常发生改变是常态。商业银行经营必须跟着市场走、跟着客户变，充分满足客户不断变化的多元化金融服务需求，适应我国经济转型需求和金融市场结构调整的变化趋势。同时要在事业部内部建立服务文化，中后台要为前台业务发展服务，做好对分行的服务和支撑。

　　二是风险及收益平衡的原则。在各层级和各部门之间合理配置各项经营任务和管理资源，实现责任、权力和利益的有机统一。进一步完善风险和资本的计量，完善管理会计和成本核算，将风险和收益平衡的理念自上而下贯彻，从“做了算”转变为“算了做”，打造高效运作的长效机制。

　　三是专业化经营、集约化管理的原则。要形成专业优势，突出业务的专业特色，以专业化服务优势提升商业银行核心竞争力。要不断优化业务流程，实施科学高效管理，通过开展一体化、分类型、分层次、高效率的管理模式，对中后台管理要素进行整合，实现商业银行资源配置和管理效用最大化。

　　我国商业银行事业部制改革的主要任务

　　从中长期看，整体推行事业部运作管理模式是提升商业银行核心竞争力的重要举措，也是行业大势所趋。我国商业银行事业部制改革的最终目标是在主要业务板块形成从上而下的事业部架构，构建前中后台定位明确、责权利相统一、纵向垂直管理、横向协同高效、决策和创新反应快速、流程顺畅合理、符合国际先进银行主流管理模式的业务管理架构。

　　由于我国主要商业银行普遍存在业务规模大、运行惯性强、分行之间差异性明显以及现有管理基础和技术条件尚难满足改革要求等问题，要在短期内全面推行事业部制改革的难度较大，因此不能盲目照搬西方商业银行的改革道路。商业银行在事业部改革的过程中，应当全面深入地评价本行的实际情况，在明确分行经营责任主体地位的前提下，采取相对稳妥的策略推进改革。

　　在事业部制改革的初期，商业银行应该在继续发挥分行业务推进作用的基础上，使事业部成为直接面向市场和客户的新业务单元，以事业部和分行的“双轮驱动”实现各项业务的良性增长。应力争实现三方面的管理效益：一是在相关领域构建上下利益取向一致的管理机制，使信息纵向传递更加直接，提高投资决策的及时性和有效性，发挥集约化、规模化经营的优势；二是推进相关二级经营机构和业务人员的专业化分工，提高业务的盈利能力；三是细化并明确相关业务条线的收益和成本，提升业务条线对全行利润的贡献度。

　　商业银行各层级机构应在改革中各司其职，推动改革进程。其中，商业银行的总行要充分发挥在转型发展中的引领作用，既要加强管理，实施科学高效的管理，开展集中、快捷的业务处理，也要加大直接经营的力度。要通过事业部制改革使总行更多地直接面向市场和客户，提高对市场和客户需求的快速反应能力，提升内部管理和运营的效率，增强条线业务的盈利能力。省分行应作为商业银行经营管理中承上启下的支点和枢纽，实现管理与经营功能并重，既要提升直接拓展市场和营销客户的能力，也要成为省辖分行的管理中心，为其运营提供强大的中后台支持。省辖行和支行作为基础的经营单位，应进一步突出经营责任，努力将自身打造成为当地市场的营销平台和维护客户关系基地。

　　优化管理模式

　　商业银行事业部制改革无法“单兵突进”，也难以一蹴而就，需要在管理和技术上做大量配套改革。而在事业部内部也应形成系统、有效的内部管理架构和支撑体系，并对条线业务发展和中后台运行进行统一的管理。因此，我国商业银行在事业部制改革中，应当着力强化内部管理架构的设置和改革过程中的配套措施。

　　加强业务授权，建立由上而下的条线化业务管理体系。为进一步提高事业部的市场反应能力和内部管理能力，应在控制风险的基础上，对事业部进行充分的业务授权。一是允许事业部在总体利润和资产质量目标的框架下，对具体经营方向和业务发展重点进行调整；二是将相关业务条线产品创新的决策权全部授予事业部；三是在事业部承担条线经营利润目标的前提下，将具体产品的定价权授予事业部。事业部作为业务拓展的责任部门，应统筹管理从总行到分行的条线业务资源，原先由分行管理的与业务直接相关的机构和人员，在改革后统一划归事业部管理。具体来说，事业部应当直接承担条线业务发展规划、客户营销和管理、产品创新需求的整合和新产品开发、指导分支机构（事业部分部）业务运行等业务管理职能，并对业务发展的成果负责。

　　加大资源投入，建立独立的预算财务管理体系。在内部管理方面，根据责权利统一的原则，事业部应具有较为充分的内部资源调配的权力。尤其在改革初期，应在业务资源上对事业部进行重点支持，推动事业部业务快速进入良性发展轨道。一方面，要加大管理资源的投入，保证在人员、费用、IT开发等资源的配备，快速形成专业化的业务拓展和管理能力。另一方面，要强化营销资源的投入，在加强事业部自身营销力量的基础上，考虑采用双边记账等方式，引导分行积极开展与事业部的合作，快速做大做强事业部。同时，在事业部内部应实行财务独立核算，明确业务收入与盈利以及各项资金成本与营业费用的归属。

　　推进激励约束机制改革，建立灵活的人力资源管理和绩效考核体系。人力资源管理方面，事业部应采取相对独立的人力资源管理模式，并在内部设立人力资源管理职能，根据业务发展的需要自主进行人员的招聘、录用、定岗、定薪等人事管理工作。业绩考核方面，应在完善事业部内部效益和成本核算的基础上，统一下达业务发展、经济资本占用和成本约束指标，并直接和部门的业绩考核相挂钩，从而建立围绕价值导向的考核体系。薪酬管理方面，适当的激励约束机制是事业部改革成功的重要条件，应加强改革中的激励约束机制建设，重点推进事业部内部的薪酬改革，切实增加事业部对薪酬的分配权和调整权，从而提高员工综合收入水平和工作效率。

　　强化风险管理，建立覆盖全业务流程的风险管理体系。落实全面风险管理理念，实现业务发展与风险控制的最佳结合，是事业部的核心问题。对于事业部所涉及的信用风险、市场风险和操作风险，均应在现有风险管理模式的基础上，进一步建立健全前中后台分离的风险控制机制，完善各项业务的事后监督与审计制度，实现风险控制全流程覆盖。为进一步强化事业部制部门的风险掌控能力，可以采用嵌入式风险管理，由风险管理部门派出人员组成管理“小中台”直接嵌入事业部单元，并对事业部和风险管理部门实行双线报告。以信用风险管理为例，事业部是风险管理的核心和责任部门，既要根据自身的营销体系制定适合业务特征的详细营销规划、客户准入标准，在最前端形成有效的风险识别和过滤机制，也要从自身的特色客户类型、产品、风险敞口、保证方式等角度出发实施贷后监管。而授信和风险管理部门将在改革后逐步向监督和管理职能转变，主要承担贷款额度的审批以及贷后的平行监测等监管工作。

　　增加IT投入，建立强大的信息技术支持体系。事业部制的决策管理都是基于对信息数据的判断,没有一套先进的信息系统对事业部运行进行支撑，则一切都无从谈起。因此，商业银行要推进事业部制改革，必须进一步完善配套的信息平台建设，将建设发达的信息系统作为改革的重要前提。一方面，要在现有的业务操作系统的基础上，建设强大的客户业务信息平台，既要增强对客户的专业化服务能力，也要通过运行数据的积累与分析为业务拓展和风险管理提供支持。另一方面，要推进管理会计系统在事业部内的全方位应用，不但要能对事业部的成本和收益进行核算，还要实现不同产品、客户维度的全流程、全成本准确核算，为事业部提供管理数据支持。

　　交通银行事业部制改革的尝试和探索

　　交通银行是国内事业部制改革起步较早的银行之一。交通银行信用卡中心作为相对独立的业务单位，其业务运作基本采用事业部制的模式，并取得了良好的业绩。在信用卡中心成立之初，虽然有汇丰银行的品牌和管理支持，但由于中心成立时间较晚，与其他大型银行相比，无论是原有的客户基础还是市场的接受度，该信用卡中心均没有优势。但正是得益于责权利相对统一的事业部运行机制，信用卡中心在成立后十年左右的时间里各项业务得到了快速发展。目前，信用卡在册卡量、消费市场份额和应收账款的市场占比明显高于交通银行在其他业务领域的市场占比，同时在盈利能力和风险管理方面也位于同业前列。

　　在信用卡中心成功进行事业部制探索的基础上，交通银行于2013年选择适合在总行层面开展事业部制经营的业务，启动了新一轮的事业部制改革尝试。第一类是从交易主体、交易资格和专业性角度考虑，需要在总行层面开展的业务，如金融市场、贵金属、票据和离岸业务；第二类是从与客户市场地位匹配的角度，需要以总行名义开展营销活动，或需要开展大规模的跨区域合作，由分行单独进行业务管理和协调有一定困难的业务，如私人银行、投资银行、资产托管、资产管理和期货业务。

　　未来交通银行还将从五个方面探索重点客户、重点产品和重点行业的事业部制改革。一是探索集团大客户事业部制改革，更专业地为大客户提供服务，更好地提升大客户综合贡献度；二是探索分行公司业务准事业部制改革，改变分行公司业务发展存在的营销资源分散、经营层次低、专业化服务水平不高和面向市场的反应速度不快的状况；三是探索供应链事业部制改革，通过汽车供应业务的准事业部模式试点，探索新的公私业务联动合作机制；四是探索消费信贷事业部制改革，将消费贷款打造成为交通银行个人业务发展的重点产品和领域；五是探索互联网金融事业部制改革，积极应对互联网金融新业态对传统银行业务的挑战，激发互联网金融业务发展的活力。■

文章来源：《中国金融》2014年第9期