吴斌  中国工商银行股份有限公司国际业务部总经理

　　

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　　工行内部正涌现出一批像吴斌这样的全球化银行家：他们具备丰富的海外经验、全球化视野和跨文化敏感度，当使命呼唤时，他们可以随时“空降”到巴黎、孟买或布宜诺斯艾利斯，无论是新创“绿草”机构，还是整合、领导并购来的当地机构，他们均能应对裕如。

　　

　　“在海外生活工作了那么久，回国后有没有那种‘反向文化休克（reversecultural shock）’？”记者打趣道。

　　

　　“我好像适应能力比较强吧？很快就适应了新的工作和生活环境，在欧洲也好，在美国也好，回国后，更没有感觉什么需要过渡、适应的，基本上拎包回来就投入新的岗位。”吴斌笑道。

　　

　　学法语出身的吴斌举手投足间有着内敛、儒雅的欧陆绅士范儿。出任中国工商银行国际业务部总经理之前，吴斌有长达12年的海外工作经历。2003年担任中国工商银行卢森堡分行行长，2007年转赴美国，受命筹建工行纽约分行，并出任首任行长，直至2011年回国。从当初只有三个人的代表处，到收购美国证券清算公司，介入美国主流金融市场，将通用电气、沃尔玛、辉瑞、波音等跨国公司发展成为分行的核心客户，创办和领导纽约分行——1991年后美国首次批准中国大陆银行在美设立分行——的筚路蓝缕，在由吴斌主编的《在美国开银行》一书中可见一斑：该书涵盖开业筹备、市场建设、业务拓展、银行监管和未来展望五个部分，事无巨细，堪称中国银行业开拓海外市场，特别是发达经济体市场难得的实战手册。

　　

　　自股改上市以来，工行国际化战略在国内银行业中堪称最为大胆——甚至有同业称之为“激进”。看得出来，这家全球第一大银行已经不满足于全球规模最大、利润最高的名号，同时致力于成为一家真正的全球化银行。这一雄图从吴斌所领导的国际业务部的角色和职能转换中也可看出端倪：过去的国际业务部多少像个“行中之行”，本币业务和外币业务泾渭分明，如今则是“全行办国际业务”，外币业务和境外业务都归入相应条线，而国际部则更多承担国际化战略的协调推动工作；对海外机构的管理也采用矩阵化模式：国际业务部统筹负责，具体业务条线归口管理。

　　

　　随着国际化程度的日渐加深，工行内部也正涌现出一批像吴斌这样的全球化银行家：他们具备丰富的海外经验、全球化视野和跨文化敏感度，当使命呼唤时，他们可以随时“空降”到巴黎、孟买或布宜诺斯艾利斯，无论是新创“绿草”机构，还是整合、领导并购来的当地机构，他们均能应对裕如。

　　

　　国际化2.0

　　

　　《当代金融家》：目前，工行稳步推进“走出去”战略，迈向全球性大行的愿景已逐步明晰，请具体谈一谈工行“走出去”的整体战略规划。

　　

　　吴斌：工行“走出去”战略分为支持企业客户“走出去”及工行自身“走出去”两大维度。一方面，从客户体量角度来看，工行目前在全球拥有470多万企业客户和4亿多个人客户。那些早期走出去的个人客户，对于全球一体化金融服务的需求非常大，工行从侨汇等零售业务入手布局海外，而后不断拓展私人银行和财富管理业务，这是工行海外业务发展的新机遇和新挑战。另一方面，从公司角度来看，近年来伴随资源、航运、新兴技术产业的蓬勃发展，企业对于资产全球化的要求不断提高，如何从财务规划、贷款支持和结算服务等方面更好地服务于企业，是工行一直以来努力探索的新课题。

　　

　　立足工行自身的发展，中国经济发展至今已融入全球，工行作为共和国金融业的长子，对于落实中央十八大三中全会及“十二五”规划明确提出的金融机构“走出去”战略，负有义不容辞的历史责任。

　　

　　《当代金融家》：从以往日本一些银行“走出去”的教训来看，在自身能力未达到“走出去”要求的情况下，盲目跟随企业“走出去”的结果并不理想，请问，中资银行如何快速完成自身的学习曲线，提高国际服务能力，更好地服务企业“走出去”？

　　

　　吴斌：这是个很好的问题，对于所有跨国银行来说，从网络及战略布局上跟随客户而动无疑是大势所趋，而跟随与留住客户则分属不同概念。具体到中资银行的整体层面，服务企业“走出去”也分为不同的发展阶段。初期1.0时代，大多中资银行倾向于为客户提供简单的境外存贷汇业务，以此起步，伴随着环境和需求的变化，再逐步过渡到提供投行顾问、资产增值、风险管理等专业服务的2.0时代，国内商业银行的发展也经历了这一过程。

　　

　　具体到工行，我们自1992年申设第一家境外机构初始，至今已22年，如今我们在全世界40多个国家设有329个分支机构，并间接进入非洲18个国家，在全球50多个国家和地区完成了系统性的网络布局，并提供各类基础金融服务，正如姜建清董事长所指出的：“这20年我们布局了工行‘走出去’战略的1.0时代。”

　　

　　2013年，工行海外投行业务收入已超过21元亿人民币，不断优化和改变着原先基本依赖利差和清算结算手续费的传统收入结构

　　

　　近两年，我们已开始向第二阶段迈进，不断提升自身在投资银行、财富管理、清算结算和托管等方面的专业服务能力，并开始进入境外证券交易市场。在亚洲，我们在香港设有自己的投行平台工银国际（ICBCI），我们的海外业务“旗舰”工银亚洲则下辖工银亚洲投资管理有限公司（简称“工银亚投”）和私人银行团队，专门从事合格境外投资者（QFII）、另类投资有限合伙人业务和高净值客户财富管理业务。在欧洲，我们在巴黎设立了投资银行、私人银行中心，服务本土客户的同时，将眼光放在未来服务更多包括非洲客户在内的国际高端客户。在美国，设立分行和子行的同时，我们以“1美元”从法国巴黎银行（PNP Paribas）收购了原富通（Fortis）集团的机构经纪业务部门（Prime Dealer Services，简称PDS），专门从事证券结算、清算业务，同时从事回购和逆回购业务，并将触角进一步延伸至股票市场，加入了纽约股票交易所，从原来的固定收益类产品延伸到股权类产品，业务类型向更专业化方向推进。在营业收入方面也不同于1.0时代，除了原先的汇款清算收入，现在还增加了财富管理、私人银行、投行类收入。2013年，工行海外投行业务收入已超过21元亿人民币，不断优化和改变着原先基本依赖利差和清算结算手续费的传统收入结构。

　　

　　《当代金融家》：国外的一些报道称，工行在美国的子行希望提供一些人民币业务，包括此次收购南标在伦敦的交易部门，也有媒体提到将来会对工行的人民币国际化及离岸业务有一些帮助，您如何理解人民币国际化与工行国际化的关系？

　　

　　吴斌：二者的相关性非常强，工行对人民币化国际化非常重视，取得的成效也有目共睹。国际部内设跨境人民币业务管理处，牵头跨境人民币业务在境内外的营销推动。跨境人民币业务自2009年下半年试点以来，业务量每年均呈几何式增长，去年工行跨境人民币业务额超过2万亿元，海外机构营业收入的20%是由人民币业务贡献的。相关外媒报道，人民币在全球贸易融资里的地位已超过欧元位列第二，在全球结算中位列第八，这对于工行这一人民币第一大行来说意义重大。

　　

　　工行如今是“全行办国际业务”，从零售、个金、信用卡、公司业务到投行、清算、结算等各个业务条线都纷纷参与到工行国际业务中来

　　

　　2013年底，工行资产规模已经达到19万亿元人民币，在全球范围内保持绝对的规模优势。继续巩固和完善战略布局将有利于保持和发扬这一优势。2013年5月底，我们在新加坡设立的离岸人民币清算行开始运作并表现良好。截至今年3月底，其人民币清算量累计已超过10万亿元人民币，2014年全年预计达到30万亿，接近香港人民币年清算量（80万亿元）的一半；同时，继续加紧对上海自贸区人民币业务的战略投入也至关重要，为此工行设立了自贸区业务协调小组，由国际部牵头联合总行十多个部门共同支持当地工作，通过与政策制定者的有效沟通协调，始终保有一个“整装待发”的业务、产品和客户池。就像2009年跨境人民币开放初始，工行印尼子行即完成第一笔全球跨境人民币信用证业务一样，基本保证政策出台的当天或者次日，工行就有产品推出，就有业务成交。目前，工行几乎所有的境外机构都能够提供人民币开户、存款、结算和融资类业务，20%的业务收入贡献占比还在不断增长。

　　

　　《当代金融家》：不久前工行刚刚发布了2013年年报，其中海外业务高速增长是其中一个突出的亮点。如您所说，当前工行正从国际化1.0过渡到国际化2.0，请您梳理一下目前工行在国际化方面已经取得的成就，特别是海外业务对工行底线和顶线业绩的贡献。

　　

　　吴斌：在过去的三年内，工行海外业务年成长率均保持在30%以上，去年海外资产涨幅达20%，而利润涨幅在50%以上，总资产2200亿美元，拨备后利润接近20亿美元。假如把工行的海外业务视作一家单独的银行，在全球1000家大银行中，按利润排名，可以排到全球第70多位，资产规模也已进入全球前100位——换言之，如今，工行的海外业务规模大致相当于国内一家中等规模的股份制商业银行。

　　

　　《当代金融家》：这一数据相当可观。但此前我们也听到有评论人士认为工行发展海外业务的步伐过急、过快，对此，您怎么看？

　　

　　吴斌：我认为这个问题要辩证来看。对于国外监管及同业来说，我们发展的步伐可能比较迅猛。例如，我们在金融危机时期进入美国设立了纽约分行，按惯例来讲，新设分行一般是一年亏、两年平、三年盈利，但我们在开业当年即实现盈利，第二年已达到2000万美元的利润，去年纽约分行的利润达到7000万美元。面对疑惑，我认为最好的解答是——应将工行的海外发展步伐放之于中国经济增长的维度中考量，且不论中国的直接对外投资和企业全球化布局，单看每年4万亿美元的外贸总额即给中资银行的海外腾飞创造了太多可能，这些优势是外资银行所不具备的。因此，我们更愿意认为工行在跟随中国经济发展的步伐与速度稳步前进。

　　

　　明星、现金奶牛、问号和狗：海外布局的秘密

　　

　　《当代金融家》：从本土银行转变为全球银行，不仅需要清晰的战略布局，同时涉及整个银行文化基因的变化，国际间的跨文化交流与协作，对银行的管理能力提出了新要求。请您分享工行在跨境管理方面的经验。

　　

　　吴斌：工行作为本土银行的代表，“走出去”22年来整个系统和每一个工行人都在潜移默化地接受着国际化观念的熏陶。但从本土化到国际化，需要一个过程，我们也正经历着这个过程。从目前的经验看，我们是在全行国际化，以国际部作为牵头部门，矩阵式地统筹协调各部门、各业务条线共同参与，从零售、个金、信用卡、公司业务到投行、清算、结算等各个业务条线都纷纷参与到国际业务中来。比如信贷业务，报批直接走信贷审批条线；在集团公司营销方面，全球客户经理直接协调总分行资源。一些需要汇总协调的事，则由国际部牵头解决。这种模式推行一段时间后，各业务条线都有了国际化的理念。同时，工行目前在全球145个国家设有1730家外资代理行，由国际业务部直接管理。为了让营销与服务更贴近当地市场和金融机构客户需求，我们在纽约设立了代理行营销中心，服务范围会逐渐延伸覆盖整个北美地区，下一步还计划在东南亚和欧洲设立此类中心。此外，我们还计划专门设立境外信贷业务审批中心，利用海外的专业人才优势来不断提高业务审批效率。工行在境外机构的管理方面，管理架构会不断调整优化，业务流程也会更加简洁通畅。

　　

　　《当代金融家》：在“走出去”的途径选择：设分支机构、战略入股和跨境并购间，工行如何权衡？

　　

　　吴斌：工行“走出去”22年来，已在全球34个国家和地区设立分支机构，收购兼并14起，我们选择两条腿走路。国际业务部对于境外申设机构有一套清晰的流程清单，其中对申设国家全貌、当地监管现状、目标市场选择、税务及外汇管制情况都有详细的流程管理。而对于收购与自设间的权衡与选择，则存在较多不确定性，超出了单纯的银行专业范畴。有的市场禁止新设或者限制收购、有的市场对申设资本有多重要求、有时标的项目与我们的战略和财务规划未必完全吻合，很多业务以外的因素都需要在并购项目执行中予以权衡。我们已经公告的参股台湾永丰银行的项目，对于两岸政治、经济交往就具有特殊的意义。

　　

　　位于卢森堡皇家大道32号的工银欧洲大楼（图片由中国工商银行国际业务部提供）

　　

　　因此，工行在选择项目和路径时，会从客户、市场、业务和管理等多个角度考虑。近期我们签约收购的南非标准银行伦敦交易平台，即是在充分考虑客户需求和当地市场现状后，经过剥离裁剪，从适应中国企业客户的市场需求角度而做出的战略选择。另外，选择与中国在进出口和贸易投资方面有密切往来的国家，也是我们战略考量的另一个关键因素，和母国没有太多经贸互动的地区，自然不会有太多业务机会。当然，也会有一些经济体量较小的国家主动邀请我们过去开银行，对此，我们持欢迎态度，但更多会考虑未来的发展前景问题，我们希望把有限的资源用到作用更大、回报更高的地方。

　　

　　《当代金融家》：工行在在未来短期内国际化网点布局方面，会更多考虑新兴经济体还是发达经济体？

　　

　　吴斌：国际化之初，我们更愿意从地域划分角度考虑问题，工行“走出去”22年间，起初从周边新加坡、香港、东京、汉城等区域入手，本着巩固亚洲、发展欧洲、突破美洲的理念，逐渐由近及远，延伸至拉美、非洲及全球范围内。欧美发达经济体的市场准入门槛较高，例如，纽约分行申设前后经历了11年，适逢次贷危机才得以申设成功，很多时候要等待合适的时间窗口来促成网络拓展。

　　

　　近年，新兴市场的成长性较好，由于处于经济周期发展的起点状态，所以很多时候我们进入当地市场后，三拳两脚就已跻身当地同业前列，在泰国、越南、柬埔寨、老挝等东南亚国家由于中资金融机构相对较少，工行进驻两三年后，已成为当地重要的外资银行，在中东，我们的机构资产规模迅速突破百亿美元，并成为当地颇具影响力的银行。

　　

　　业务覆盖到全球范围后，我们会开始考虑下一步的战略规划，其精髓在于按照业务经营的潜力和市场的重要性来规划下一步布局重点。按此标准，工行将网络直接覆盖的40个国家和地区划分为四大类市场，即以港澳、纽约、伦敦为代表的核心市场，失去这些市场，也就无所谓国际化；以欧元区国家、澳新地区和东南亚国家为代表的重要市场，这些区域市场经济体量和发展潜力大、与中国经贸往来密切，利润成长性良好；再有就是观察类市场，这类市场相对饱和、竞争激烈、监管严苛；最后是节点类市场，这类地区经济体量小，利润增长空间不大，但那里有我们的客户和业务，需要有一个支点去提供开户、结算、存汇等基础业务，完善对客户的服务和支撑。

　　

　　有了明确的市场划分，我们就可以“弹钢琴”，更多的资金、人才、技术支持，会更倾向于前两类机构，对于后两类机构则采取动态管理，如果机构发展状况好，我们会调高其分类类别，相应加大投资力度，反之则下调分类，甚至最终撤并。

　　

　　境外业务合规是首要

　　

　　《当代金融家》：对比早年发达经济体金融机构国际化进程，目前，我们面临的全球经济变数更大，复杂程度也更高，监管也更为严苛。对此，您如何看待，工行如何应对此国际监管格局？

　　

　　吴斌：实行国际化进程中面临的准入和监管要求越来越严格，这给我们带来诸多挑战。比如在英国，我们要接受审慎监管局（Prudential Regulation Authority，简称PRA）和金融行为局（Financial Conduct Authority，简称FCA）两个机构的监管。PRA对于业务准入、资本充足率、风控、流动性等层面承担具体的监管职责，现在提出的要求更加严格，对于流动性覆盖比率（LCR）规定了具体时间表，要求银行按照巴III的要求到2014年底达到100%，这些审慎监管要求给我们的经营带来了很大的压力。

　　

　　当然监管压力是全球全行业面临的共同问题，欧美银行面临的困难也不小。比如2014年11月，100多家欧洲大银行将进入欧元区银行业监管联盟的监管范围，欧美大行出售非核心业务去杠杆的消息时常见诸报端，这些共同昭示着金融同业所面临的监管和市场压力。

　　

　　综合来看，欧美银行与中资银行一个“收缩”，一个“出击”，相信未来会在中间地带相遇。比如汇丰覆盖全球80多个国家，渣打覆盖60多个，工行直接或间接覆盖50多个国家，中外资银行的经营区域已经比较接近。工行具有批发性业务的实力，加之背靠中国经济的强有力支撑，将会使我们在国际化进程中的竞争优势日益凸显。

　　

　　对于境外重监管，我之前在纽约分行工作期间，常常和同事说，对于监管问题我们的态度应该是既要保证合规又要保证盈利，其中依法合规是基础，没有合规的盈利不可持续。过去两年，若干国际大银行在反洗钱、利率定价、外汇交易等方面，由于不当操作，付出了上百亿美元罚款的教训，并蒙受声誉损失。因此，工行始终将合规摆在首位，我们所有的境外机构都聘请了当地资深的合规专家。比如在美国，我们就聘请了当地有20多年合规经验的专业人士做首席合规官，专门负责业务合规管理，所以工行在海外合规方面一直还是比较平稳的。

　　

　　《当代金融家》：请您以您领导工行纽约分行的经历为例，谈谈国内银行的海外业务如何有效管理监管合规风险。

　　

　　吴斌：美国的监管体系比较复杂，分联邦与州两个层次，不同的营业性质也要面对不同的监管。比如纽约分行的市场准入方面由美联储负责,而后直接负责监管的则是纽约联邦储备银行和纽约州金融服务局；美国子行的零售业务主要由OCC（货币监理署）、FDIC（联邦存款保险（放心保）公司）监管，证券经纪业务方面，要接受来自SEC(美国证券交易委员会）和FINRA(金融行业监管局）的监管，综合起来，我们在美国的三个实体要接受七八个不同部门的监管，他们的要求也各不相同。对此，我们的解决方案是，成立区域委员会，由三家机构的高管加入，统筹协调三家机构的业务和发展，每家机构在保持各自业务经营相对独立的基础上，组成有机的管理体系，利益上总体协调，业务上各自分工。

　　

　　综合来看，欧美银行与中资银行一个“收缩”，一个“出击”，相信未来会在中间地带相遇

　　

　　成立中间控股公司，是美国的一个监管新规，规模较大的当地机构都经由控股公司来统筹监管。我个人认为伴随着未来我们在美国业务的逐步发展，成立控股公司很有必要，其宽泛的外延范围，对于未来我们在境外发展保险、证券业务于监管合规层面会少走很多弯路，毕竟混业经营及金控集团发展已成为全球大势所趋。

　　

　　全球化银行家的修养

　　

　　《当代金融家》：工行如此快速地国际化，必然造就其对具备出众的业务能力和跨文化沟通甚至语言等软性素质的国际化人才的巨大需求，而考虑到中国银行业整体国际化起步较晚，此类人才应该说依然较为稀缺。工行如何构建自己的国际化人才储备？

　　

　　吴斌：从两个方面讲，一方面，我们的业务范围延伸至全球50多个国家，语言、监管、文化问题确实是很大的挑战，所以我们会尽量选派熟悉东道国语言的管理人员，以保证有效沟通。另一方面，伴随各国对于引进外资开放包容程度的不断提高，大家可以更多地使用英文甚至中文交流，例如在欧洲，荷兰、意大利、西班牙、葡萄牙、德国都有我们外派的同事，他们不一定都会讲当地语言，但业务做得非常好，交流也没有问题。我们现在很多机构的本地员工都会讲中文。比如，不久前我去波兰的华沙分行，就发现当地合规官和营销人员都曾在中国留学和工作过，回到波兰后就加入我们的分行，中文很流利，跨文化的交流让语言障碍逐步变小。

　　

　　同时，我们内部也建立了完善的人才培养计划，每年我们都会派一两百人到国外学习工作，这是一个持续十年的工程，现在已经进行了三年。他们经过几个月在国外高校的学习培训，再进入当地金融机构或我们自己的驻外机构在岗实习，而后进入总行外派干部人才库。其中的人才具有各种语言、专业和层级背景，人才培养的持续投入有力地支持了工行的“走出去”战略。

　　

　　还有就是人才的本土化，希望有一天我们的海外人才管理也能效仿外资银行在中国发展的模式，一个经理背包到岗，其余全都是当地员工。现在工行所有的境外机构中，管理层、执行层及操作层当中，本地员工均发挥着重要作用。不少经验丰富的合规官或风险官都做到了机构的副总，许多业务部门和市场营销部门也聘请当地员工担任部门主管。

　　

　　《当代金融家》：您认为一个出色的全球化银行家，需要哪些素质？

　　

　　吴斌：首先是专业素质，这是看家本领。

　　

　　其次是沟通能力，其中包括语言和人际交往能力两方面。语言是工具，沟通的基础，跨境并购过程中，要善于和包括交易对手、监管、律师、会计师、税务师在内的方方面面的人去沟通，沟通经验和技巧至关重要。

　　

　　最后是组织协调能力，这是领导者的必备技能。因为你带领一个团队去全新市场开拓业务的过程中，需要权衡内部与外部各方利益关系。收购项目尤其如此，作为一个领导者，要考虑如何在合规的前提下完成协调整合，这是决定一个项目成功的关键。

　　

　　我记得当时去和纽约联储沟通时的场景，我们一两个人面对坐得齐刷刷的10多个监管官员，颇有些如临大敌之感。监管部门的专业分工很细，人员来自市场准入、法律、风控、合规、科技等各个部门，每个人问的问题都各有侧重，这就很考验应变能力了，要找准提问对象的出发点并有针对性地应答。如果一味去跟合规官谈论业务拓展规划和盈利增长预期，恐怕就不大合适了。20多年来工行培养了一大批国际化人才，大多是业务、管理和语言能力兼备的全才，可以“空降”到一个地方并迅速打开局面，但对比国外同业精细化的专业分工，未来我们更多地需要在专业深度上下功夫。

　　

　　（本文原标题为《从全球最大银行到最大全球银行：中国工商银行的国际化之路——对话中国工商银行股份有限公司国际业务部总经理吴斌》）