以下演讲实录来自上海交大海外教育学院系列高端讲座第91期中，主讲嘉宾、一号店董事长兼联合创始人于刚的演讲《电子商务与供应链管理》

　　最近一年在各种电子商务大会上我都讲到这样的观点：将来全商皆电商。什么概念呢？电子商务是一个不可逆的洪流。但每一个商家进入电子商务以后可以以不同的方式来进入，也可以自己做电子商务，像苏宁，也可以在别的平台上做电子商务，包括京东。也可以让代运营商来做电子商务。但电子商务已经成为我们生活中不可缺少的一部分。

　　电子商务将来一定是个常态。这时候怎么接受它，最早的时候电子商务是一个时尚，大家在上面去淘新、奇、特的商品。现在成为了一种生活方式。也就是说电子商务短短地在中国，也就是过去7、8年时间之内从时尚化向生活化转移，它的发展速度远远超出了欧美速度。很多听众是做供应链管理的，可以从供应链管理方面讲得更多一点。

　　先讲讲中国整个电子商务的发展。在下5年时间内还会保持每年27%的增长。大家知道中国所有行业里面电子商务是发展最快的行业，过去5年是中国GDP发展速度的5倍，而且这个增速还会持续发展。这个发展主要来源于大概两个点，一个点就是互联网的渗透率，越来越多的大众开始使用互联网，第二个就是网购的渗透率，越来越多上网的人开始买东西。

　　但尽管发展这么快，发现它还有巨大的空间。简单做个比较，拿美国来比较，美国的互联网渗透率超过70%，可是中国现在也就是40%，刚过5亿的网民，大概40%左右。互联网当中网购的人群在美国超过75%，而中国才是30%。中国总共在网上购物的占总人口大概是10%几，你想想看，大概10%左右，还有巨大的空间！

　　这个发展当中又发现有很多种模式，有B2C、B2B、C2C、C2B等各种模式。其中C2C的发展模式最快。为什么呢？一个就是它有诚信，第二，它有规模。诚信大家都知道，顾客会对它产生信任。有了问题会由企业来负责。有规模的话，它就有了大量的品种，就有了高效和低成本，可以为大众带来更快、更实惠的服务和商品。

　　为什么电子商务会发展这么红火，实际上它有很多的优势。我这里面只挑出几个最重要的优势：

　　第一个优势，它不受地理限制，因为一网覆盖全国，乃至全球。每一个实体店只覆盖半径之内的客户，可是一个网可以覆盖全国。

　　第二点：不受时间限制。一个实体店开24小时，要浪费成本，而电子商务可以自动化服务，机器可以自动处理订单。

　　第三点：不受空间限制。像实体店铺，或者是营收店，大的商场都有实体的控制。德国有一个零售公司叫只放一只羊，因为要充分利用空间，希望可以带来的销售利润最大。只能有限的商品种类。而电子商务不是这样的情况。这刚好符合大众的需求。

　　顾客需要的是什么呢？顾客需要丰富的商品，必须要有我想要的商品，这是零售当中的第一个法则：品种。你再好，但没有我想要的商品，没有用，服务多好也没有用，因为你的商品服务不是我想要的。随着经济的发展，随着人民收入的增长，以前自己解决基本需求，现在解决更多精神上的需求，以及解决更多生活中的享受。也就是说那些长尾商品，有区分的商品，以前这种传统的零售因为有限而无法实现，但现在电子商务使其变成了可能。

　　还有一个巨大的优势：大数据。传统的零售很难知道顾客从哪里来，他在这里怎么搜索商品。它买的商品关联性在什么地方，这些数据难以采集，即使采集也不是时时的。但电子商务不一样，它有一定的优势，我可以时时地搜集到顾客的搜索信息，收藏信息，购买信息，产品的关键度，以及它的各种行为。而这些行为让我们可以在后台做数据挖掘，可以给顾客做精准化的营销，可以让顾客享受到个性化的服务。

　　以后是个性化首页，一上一号店就是我的一号店，推荐的是你想要的商品，推荐适合你的商品，你感兴趣的商品，这样让你感受是为你服务，为你来设计的商品。实际上如果跟传统超市比的话，它有些特征，这个特征也就使得电子商务和传统的零售不是一个业态，虽然都是零售。而实际上是不同的业态，比如讲到区别在哪里，一个是商品看不见，摸不着，看到的是图片。当然这给我们造成很大的挑战，怎么样让属性很清楚，图片看了以后不会产生误解，当顾客买了以后觉得图片和实物是符合的。购物流程比实体店复杂一些，要注册、要登陆，要用信用卡付款等等，实际上在实体店看到什么拿什么，交了钱就可以拿走。

　　再有一个在选商品的时候，以及商品到手有一个时间差，有了这个时间差，你可以反悔，可以取消订单。因为这个时间差，它就不能满足你即时的需求。电子商务非常地依赖于IT和互联网技术，这个技术使得电子商务有了非常多不同、更进一步的展现方式，以及满足客户需求的一些功能。

　　供应链架构也有很大的区别。比如传统零售业很容易考虑我现在店里商品都有了，不再需要有电子商务的仓库，那么顾客来了订单以后，到店里一找到，就打包，寄走。这个做法是非常困难的。大家可以想象，比如一号店平均一个顾客订单里面有17件商品，你要在店里去找，找17件商品，需要找多长时间，成本有多高。因为店里的设计不是按照供应链的效率来设计，而仓库里面没有大量的优化，一会儿会介绍这方面。现在可以低于80秒处理一个订单。可以想象在店里找17件商品，80秒？不可能。每次做测试，我说你多长时间可以找满一个订单，在一个店里，说半个小时、20分钟，所以这方面有很大的区别。更不要说营销了。我们早期就是按照传统零售的方式来做营销，发现都失败。但各自都有优势，将来一定是电子商务和传统零售共存，满足顾客不同的需求，大家也希望可以到传统零售店、便利店去看，看了以后网上下单，同时也可以问店里服务员对产品的疑惑，有面对面的沟通。电子商务给你带来的是什么？是这种方便，足不出户，打打电话，动动鼠标就可以购买。送货上门，同时因为电子商务缩短了中间环节，带来的这种低成本和优惠的价格。

　　电子商务，特别是中国电子商务我认为有这样几个大的发展趋势，就挑几个来讲。以前中国互联网还不讲电子商务，互联网非常独立，大家知道门户就是门户，末就是社区，游戏、电商，等等。大家发现现在来看越来越集成化。很难区分哪一个做游戏，哪一个做门户，道理很简单，因为顾客来了，流量来了，流量为王，顾客来了以后可以为这个顾客提供各式各样的服务，也许是信息的服务，也许是娱乐的服务，也许是这种购物的服务。就是各种服务都可以提供给他们。现在我们发现当我们从快销品切入以后，可以卖给顾客各式各样的产品，因为建立起来的是一种信任、一种依赖。有越来越多的平台服务，每个商家进入电商时候都可以进入这种平台，享受别人的流量和别人电子商务的经验。

　　再有一个趋势，你买东西的时候最信任的是谁，信任你的亲戚、朋友，你还信任谁？意见领袖、专家。越来越多地通过社交网络，通过讨论，通过在论坛里面听到这种意见领袖的意见。多年前跟天涯合作，当时一号店没有品牌，没有名气，我们嵌入天涯社区，叫天涯一号店，上面举办很多活动，发现每次活动都有40万人参加，而且某几个意见领袖一说什么好的话，很多人都一起购买。所以社交购物变成了一个趋势。大家知道在美国FACEBOOK就有沃尔马的电商在上面开发了一个软件，听大家讨论的话题，假如讨论摄影的话，马上推荐相机。这个转化率非常非常高，这是社交购物的功能。

　　再一个是移动购物，手机购物这是一种趋势。手机购物和PC购物行为不一样，它的时间段不一样，行为也不一样。掌上一号店到现在已经有1千万会员。发现多数购物高峰，PC来讲是下午，1点到3点钟的时候是高峰。可是手机购物它是晚上9点以后，9点到11点进入高峰，周末也是高峰。平时大家回去以后电脑基本上不用了，洗好弄好就开始用手机。

　　我们直接用一号店实践来介绍一下，尤其是供应链上。切入的话，我们不愿意以垂直的切入，垂直切入的话发现扩张起来非常困难。因为顾客还是希望全品类，一站式购买，发现很多垂直电商扩张起来马上遇到瓶颈，所以叫网上超市。我们仔细研究，到了很多的超市里去看，当时记得我们去了家乐福，联华，什么百思买去看，尤其等我们做起来的时候，发现确实很难。为什么？因为超市的商品比较大，比较重，易漏，易损，还有保质期。但是我觉得难不要紧，难才有价值，一定要迎难而上。大众、易损、易漏都是供应链管理，仓储配送。这方面可以建立核心竞争力。我做供应链管理做了20多年，亚马逊也是建立全球供应链管理系统，所以说我们决定以超市切入，后来发现给我们带来了巨大的优势。为什么呢？

　　因为超市商品是大众所需，每个人都需要。而且是大品牌、标准化商品，所以顾客的转化率比较高，他来了，看了，很容易就下单。我们的平均转化率大概2到3%，上海的转化率超过10%。这相当于流量的效率大幅度提高。来100个，10个下单。同样这么多点击下来，效率很大，这是第一个优势。

　　第二个优势：这种超市商品是重复购买、高频率的商品。可以建立顾客的黏性，有的品类建立不起黏性，很难想象买一个电脑，三个月、四个月就换。几个月就换一个手机。当然现在手机更换频率比较高，但超市的商品，食品，饮料，洗发水等等，这都是大众所需，这样顾客的黏性建立起来了。这种重复购买率建立起来之后，跟顾客之间建立起了一个信任的关系。他经常来买，而且所有想到的东西在一号店都有，这样他就建立起了信任和依赖，以后放别的商品他都买。快速消费品早期大概占到7、80%的份额，现在占到30%多。现在也在这里买服装，买珠宝，箱包，什么都有。这是切入。

　　第二点，我们希望真正地让顾客可以从中获利。只要是生活所需的都有，不光是购买商品，还有些像服务，比如说手机充值，水电煤缴费，银行转帐等等，都有。价格比传统的超市价廉，通过详细计算，比较电子商务和传统零售的差别在哪里。发现这个差别很明显，传统的有店面，有店里相关的人员。电子商务有什么呢？有仓库，有配送，包装，这两块有成本差，计算下来有3到5个点的差，我们把这个价差全都返还一部分。

　　早期建系统的时候提出四个要求：一个是一定要是集成的。所有的模块都在一个系统上，不允许有独立的模块，全都是一个系统，但有很多模块，这样可以分享一个数据，而且一个模块把状态改了之后，马上反映到所有的品牌里面去。

　　第二，我们要系统支持。任何的时候系统中任何一件商品对我来讲都要吃透，我要知道它在哪里，这是状态。它可以是在收获的过程当中，可以在货架的某个地方，可以是拣货的过程当中，可以在包装箱上，由哪一个配送员来配送，全程供应链要是透明的。

　　第三，要求这个系统是柔性化的。电子商务是一个新型的，没有成熟的模式。柔性的系统很容易做到。

　　第四，这个系统要是可扩的。将来几百、几千万个订单都是这个系统。这个就允许我有多种商务模式。实际上现在是十几商务模式同时并存，对后台来讲有多种商务模式。还有商品化，我有实物商品，虚拟商品，还有券、票等，库存的话，我可以买进，自己拥有库存，我可以接受，商家放在这儿，然后跟你结算。转单，收到订单转给商家，也可以等收到顾客订单之后，再去把商品购买进来，满足顾客的需求。

　　总结下来核心是什么呢？一，快消品的切入。很快地拓展到不同的品类，而且是大品类的。上线的时候只有3千多个品类，现在已经有170多万个品类。到今年年底希望这个数字至少再翻2、3番，也就是说4、5百万个品种。给顾客提供一站式购买。主要还是围绕我们的供应链，所有基于系统之上，然后有采购、仓储、配送。不断地去投资在核心竞争力上。

　　比如这个系统，早期我们对系统的要求，系统全部自己开发，而且开发系统有好几种语音，可以用C++，JAVA，THP等等，我们讨论了多次以后，决定用JAVA，这是当时成本最高的，现在也是成本最高的，但给我们带来了可扩性和柔性，以及提供稳定性。开发了供应商管理系统，自动采购系统，仓库管理系统，配送管理系统，库存管理系统，营销管理系统，大数据的分析，价格管理。

　　价格模型，就是在价格策略之下，让所有的价格满足这个价格策略，然后再达到最优，它时时地去调整价格，我们的价格实时管理。讲到这里的话，给大家讲讲早期犯的很大错误。我们刚上线的时候，7月11号上线，往前推3个月前，我们看到了一个国际会议的讲稿，上面说电子商务有很多做法，把网站跟目录的结合，当然有很多成功案例，所以我们就花了三个月时间开始日以继夜做一本非常精致的，3百多页的目录，3千多个商品，每一印刷是14块钱。当时我们也是大手笔。弄好之后，还没做任何的市场调查一下子印了10万本，1百多万，后来发现印的成本很高，可是发也要成本，每发一本还要3块钱，找邮局发，发一本3块钱，所以发动所有的员工发目录，我自己也在小区里发目录，发现这个事情很痛苦。发了2万多本出去，回来寥寥无几，第一天十几个订单。结果仔细查看订单，发现都是员工自己订的。觉得可能做错了。发了这么多目录，没几个订单。

　　再做一次测试。我们紧急地做了一个小的海报，小册子，8页纸，，很简单，封面3个，一个是金龙鱼的油，一个是资生堂的洗发水，一个是乐扣乐扣的饭盒。价格非常好，发出去。当天发出去，第二天上门180单。顿时让我们兴奋，非常兴奋不已，终于找到了切口。结果后来发现目录一发出去，第一天订单很高，第二天降一半，第三天降了1/4，第四天没了。发现每次都是一样的趋势。3天以后就没了。在这里提醒大家，电子商务不是传统的零售做法、海报的做法。

　　因为这个目录，制作时间少说得一个多月，制好以后上面没有时时的库存信息，东西有没有货都不知道，印完以后库存已经没有了。价格也不能时时改。而且印刷成本这么高，转换率这么低。大家还要从线下先上网，然后再购买。线下到上网90%流失掉了。所以转换不过来。

　　最后逼迫自己，在08年11月时候觉得不行，得停住，虽然不知道下一步怎么走，那是最痛苦的一个月，逼着我们去想办法，想真正适合电子商务的办法。后来跟天涯的创始人打电话，说合作到你的社区里来做电子商务。就打：“天涯一号店”。后来找到新浪乐居频道，乐居的罗军说，我们来合作，你的家居购物点击到一号店，于是这样才真正地知道怎么做电子商务。后来有很多的开放的心态，跟所有的网站交换名片，甚至跟竞争对手交换名片，跟易迅，上海团购网，篱笆等等，这样来做起来，早期非常坎坷。16件商品今年要达到50秒以下，怎么处理，待会会介绍。

　　先讲讲我们怎么布局供应链。每个顾客搜到商品的话，取决于几个因素，首先是价格怎么样，还有你什么时候送到。即使你有了商品，价格也很好，但如果长时间才送到的话，那每延长一天，需求量降多少，需要全国布局，在平衡这个收货时间和价值。

　　我们发现中国有几个城市不用多考虑，马上可以布局，不用做任何的考虑。大家知道大城市：北、上、广，北京可以覆盖天津，上海覆盖长三角，广州可以覆盖珠三角，这些基本上不需要做很多的分析。下面是战略布局，需要进行网络规划，规划完以后决定在武汉建仓，覆盖华中，在成都建仓，覆盖华南。今年在泉州覆盖了福建，马上在济南覆盖山东那部分。将来还会在沈阳、西安等等地方建仓。大概是这样的情况。

　　我们推出一个叫什么呢？SBY，什么概念？我们有自己的仓库化，早期的仓库，记得我们租的第一个仓库6千平米，进去一看吓一跳，巨大的仓库，我们想将来怎么填得满，没想到不到一年就暴仓了，后来暴仓成为了常态。现在28万平米的仓库，今年30多万平米的仓库，东莞给我们大概4百多亩的地，建几十万平米的仓库，上海还会建大型仓库，对于仓库需求是巨大的。我们已经开发出了各式各样的能力。包括物流能力，系统能力，管理能力，我们的平台，有大量的流量，包括我们跟很多的门户网站，搜索网站结成战略联盟的关系，我们是百度唯一的电商战略合作伙伴。百度有大量的流量过来，这些流量可以为商家服务，于是开始推出SBY。这样可以为所有的商家服务，由一号店来提供物流服务。我们有仓储、物流、客服。还有采购服务。大家知道最后一公里，从配送站点送到客户手中。第一公里这块的价值很高，什么意思呢？我仓库里面有几千个供应商，早期是供应商用它的时间和他的方便来决定什么时候送货。这样让我的提前期很早，有时候要提前一个多星期。这对库存的管理来说很困难。

　　我有这么多的商家，你们都加入我，作为我第一公里的客户，我来决定什么时候过来取货，然后我可以非常高效地去商品一个车就送过来，好处在哪里？我可以高频率，少批量，更高效地去取货。我要取货了，他的送货成本就还给我，实际上我取货成本远远低于他送货的成本。而且可以按照我的时间和频次来取货，有效地控制我们的库存。

　　最后一公里，我们现在开发了TMS，现在有将近30家第三方物流帮我们做配送，我们自己配送大概40多个城市。其余都是三方物流，三方物流的系统跟我们差不多，所以就把我们的系统租给他们用。按照处理订单来收费用。我们的系统可以帮他处理订单，优化路径，而且直接跟我们的系统对接。

　　大量的商家在平台上销售，但怎么样来让销售提高，我们提供了一些工具，做预测，帮他引流量，让他决定哪一块的转化率最高，甚至帮我们从外引来的流量到店铺里去，到旗舰店去。我们是批量来的流量给到他们。还有平台。这是一号商城，一号商城将近有1万个商家，这一块发展非常快。

　　我们有大量数据挖掘，建立数据模型的能力。像宝洁、联合利华，可口可乐，我们给他做大量的分析，然后把结果告诉他。你想搭一个大厦，需要很多的砖和瓦，我这儿砖和瓦都有了，你需要什么砖，什么瓦都有，系统啊，流程，都有，这样有机地和传统零售商对接。假如有这部分能力，缺乏另外一部分能力，你做可以做运营，有些品牌已经有运营能力，只需要在平台上销售，这样很容易，在平台上建旗舰店，然后销售完以后转单，做最后一公里。假如他没有仓储，没有物流，或者他没有某个系统，都可以用我们的能力来为他服务。这一块潜力巨大。今年已经有将近1千个商家入驻，享受各式各样的服务。

　　这个库存管理，我们有海量的商品，这样无法手动管理，全是智能化。实际上对我们的采购团队来讲很简单，主要是供应商负责质量检查，跟供应商定期做商业回顾，给供应商定义一个KPI，定期地去回顾，做得好的奖励他，做得不好的把他给推出去。但中间很大一部分都靠系统来完成。我们有一个自动的过程。实际长这是一个库存管理模型，库存低于某个临界点的时候自动下单，自动追踪从供应商到我们的库，包括它的填充率。然后监控所有的入库、上架的过程。

　　在前端我们得决定怎么样采购些什么样的商品，我们做一个非常好的系统，KAS，如果我们有货，那没问题，顾客直接下单就可以。如果没库存，那马上就促动自动TO的过程。如果没有这个商品，就可以把顾客大量的需求来点击，甚至可以和淘宝的情报通联起来，大量顾客搜索信息都可以搜到，知道这个顾客想要什么，我们按照顾客需求频次来决定采购商品。这样有的放矢，而不是去闭着眼睛，蒙上眼睛随便采购。

　　还有一个很有意思的点，即使这个商品没库存，但放在网上还可以用，因为放在那儿都会点击，也许不买，但也会点击，这个点击就显示了这个顾客的兴趣度，越点击越反映这个顾客的兴趣点，根据这个来决定哪些商品是高关注度，然后可以根据顾客不同价格购买的需求量来计算出每个商品的价格弹性。稍微小的价格波动，麻烦就有很大的需求波动，说明对价格非常敏感，价格非常敏感，相当于有一个按钮、旋钮一样，想提高你的销售量，可以把价格稍微降一点点，这样就有很高的销售量，想提高毛利的话，扭一下，又可以提高毛利。价格弹性低的商品没用，还浪费你的毛利空间。

　　这是我们最后一公里，现在我们已经服务了40多个城市。很有意思的是什么呢？当时我们推出了不得已的决策，这是没有办法的办法。我们依赖三方物流，三方物流跟不上我们的成长，第二，顾客体验很差。我们发现每个星期做顾客体验调查时候，60%多的顾客投诉，抱怨，全跟物流相关。后来我们没办法，就接过了这个物流，做最后一公里的配送。一周以后及时到达率来看，高了10倍，现在上海的送货及时到达率99.5%以上。让我们逐渐地发现如果我的密度做到一个临界点，我的成本不高，这个临界点也不高，一天配送30单就够了。

　　讲配送中心。配送中心一定要集中管理。这里面牵扯到几个重要的点，一个是库存的准确性，如果库存不准确的话，会发现商品说的有多少库存，但你去查没有这么多，是A商品放到B商品，取错商品，这都是造成巨大损失的很差顾客体验。

　　再就是成本效率。我们采取一个是现代化的电子商务，全部用RF，每个流程，每个环节都是RF。刚才介绍的是80秒以下可以处理完一个订单，怎么做？不可能一个个商品地拣，这样不可能，这样的话就算飞毛腿也找不到。首先仓库有一个库位的优化。这个怎么优化呢？它叫做拣货的关系密度，如果A商品和B商品有高度的关联度，那这两个品会放得很近，这样拣A的时候可以拣B。这是一点。

　　第二，我拣货的话，不是一件件的商品，是一个波次一个波次的商品，把定单的关联度做起来，把很多订单高关联度集中在一起，这样来拣的时候，可能一下子是几箱可乐，几箱的洗发水。拣完之后再有一个分拣的过程，告诉我顾客订单里面，这个商品有几个，那个有几个，这样来分拣出来。最后一阶段，我们用了自动化的分拣。上海分了好几个区域，提高分拣率，这样才可能迅速地提高效率，让我们几十秒钟就可以处理订单。这就不一一细地介绍了。

　　最后给大家讲讲创新，电子商务是一个新型的业态模式。创新是必须。其实柯达是最早尝试数码相机的，可是因为它缺乏创新，就被一时的洪流给淘汰了。后来我自己服务过的几个企业中发现他们的创新点，大家可以看到亚马逊。亚马逊非常创新，不断地推出新的模式。推出大量的新的商务模式，不断创新，现在是全球顶尖的电子商务公司。我也曾经服务过戴尔，早期在供应链上很创新，戴尔最早做的直销、直供供应链。可惜现在直销模式几乎不是主流。大家知道一个简单电脑就可以满足大众需求，电脑变成了消费品的时候，这样在任何一个地方买电脑都可以满足需求。一个电脑需要半组装，拆掉关键零件，最后满足顾客个性化需求的全组装需求来看，实际上增加了供应链成本。因为他缺乏新的创新，现在可以看到戴尔的日子非常不好。

　　在一号店，不再只是喊的口号，而是变成我们企业的精神之一。怎么做？第一，我们说创新它不是一个人的创新，一个团队的创新，它要是区域创新。

　　第二，不光要有创新的氛围，还需要有创新的平台。怎么做呢？我们搭的一个平台，叫“1起创”，它是一个任何的员工，网友、合作伙伴，供应商，任何人，顾客都可以给我们提创新点，然后我们有两个团队：一个团队是专家，领域的专家。他们负责评估这些创意，因为专家很多，所以他们挑选哪些创意有价值，他们提议给我们的决策团队，决策团队来看孵化那些创意，最后变成现实。投资，成立项目组，然后变成现实。于是我们有了整个这一套机制以后，最早提出创意的，不管是员工，还是顾客，或者网友都会得到响应，有的是物质上的，有的是精神上的。这样会孵化大概30个项目。这是正式运营的商务模式。

　　我们做了非常多的体验，什么概念呢？到传统零售店有一个逛的感觉，可以体验一下。我们觉得互联网也得营造一个逛的感觉。也就是说你不光是买商品，你是一个学习的过程，是一个交流的过程，是一个了解、得到新知识的过程。所以说我们做一个叫做品类中心，这是一个例子。我卖酒，不是卖酒，而是卖企业文化，酒的酿制过程，什么样的食物，适合什么样的酒，什么样的酒适合什么样的酒杯，这样来得到知识和一个教育的过程。

　　现在社交购物变成了时髦，很早就开始实现，家居购物，让家居购物落地。这是社区网站，在这个网站上产生很多讨论的话题。邀请一些意见领袖一起讨论，他们提出一些建议以后，很多人点击。可以看到整个环境是天然的环境，一号店嵌在里面。这个很好，叫1页购。搜索的右边有一个购物清单，什么概念？经常买快速消费品的，希望一上来就有一个购物清单，加加减减马上就可以完成一个订单。以前买的东西都记录在里面，而且做了大量的数据挖掘以后，可以知道行为，这样的话写几个关键词，就可以推荐很多很贴切需求的工作。因为知道搜索购买，然后马上就推荐。

　　如果以前看了一个商品，发现这个商品没买，那就要分析了，如果当时没库存，那么这个商品一到，我就告诉你商品到了，提醒你购买，你以前购买是因为价格原因没购买，那一促销，一降价马上就提醒你，现在降价要不要买。如果看了某一个商品没买，那相关、相类似的商品，有不同的品牌你要不要买？这就是电子商务。这就是搭档的应用。

　　还有早市夜市。这个最早是海尔提出来的。如果在正常的营业时间段，你的价格不能跟传统超市不同，一定要是一样的。但传统超市如果是开个夜市你想什么价格。所以做了夜市。后来开始做早市。夜市的卖的就是散购，多是大品牌的。

　　还有2011年时候，我当时在微博上看到一个很有意思的创意，在韩国做的一个创意，得到戛纳广告节的大奖，第二天我们团队说这个概念挺适合我们的，我们能够实现。但当时发现也很难，首先要开发二元码识别技术，要去选景，要去拍高清度的照，要去谈地铁的广告位，要去备货，要去准备广告印刷，大概准备了三个月的时间，后来刚好是6月的时候，7月份大促，7月份刚好是一号店的周年庆。三个星期上线，上线以后发现我们手机销售翻了将近3倍，媒体关注度上升到4倍。

　　后来我们把这个概念又拓展，说这种虚拟超市，虚拟货架上面的图片扫描还是落伍了一点，而且地铁站的广告位也不便宜，由于GPS技术，可以在任何地方建立一个虚拟的超市，商场，1200平米，可以开在天安门，开在长城，九寨沟，陆家嘴，任何的地方，5分钟就起来了，零成本。我们就研发了，研发之后在全国派了1000个点，一打开以后有一个地图，指导你怎么去，去了以后可以在里面逛，货架墙上有商品，可以直接点击购物。这个创意我们也提交到戛纳的广告界上，获得了大奖。24小时营业，这也是一个创新。当时有中国好声音的海选，我们请所有的供应商提供商品，叫中国好商品，3分钟的视频，有好几百个视频，都非常好。微博的转发5百多万次，选中国好商品，让顾客、网友来海选，我们自己精选三个最佳的商品。

　　这是企业文化的创新。我们一直在强调顾客体验，可是我们一直苦恼的是怎么样让所有的员工每一个人，每一个岗位都关注创新，而不是光喊口号，于是我们就说一定要把这种顾客满意度提升，不能自己喊，找三方公司来衡量，衡量出这个指标跟每一个员工的薪资、奖金、报告挂钩。

　　当时这个概念提出来很容易，可是推动起来非常困难，我们推了3个多月时间，到最后那天我们开一个会，高管20多个人，每个人都有选择，你可以选择离开1号店，但选择留在这儿，要接受顾客体验跟每个人相关。不是配送员，不是客服人员的事情，跟每个人相关，确实跟每个人相关。跟选品、价格、售后服务、系统的喜好度有关，跟每个人都相关。跟市场的精准化有关。

　　最后我们发现推之前顾客满意度84.4%，我们已经觉得很好，因为内部80%多，结果推完一年以后再回头看顾客满意度92%。也就是说每个人都关注，因为这个跟薪资奖金利益直接挂钩，如果一个部门做不好的话，会影响全公司的利益，所以会去改进，这非常好，但非常困难。但我们还是做到了。这是我们的成长，从2008年的400多万到4000多万，再到去年的200多个亿。现在仓位品类1700万，注册会员3000多万，我们已经取得了阶段的成功。

来源：物流沙龙