本文编辑自：中国银行业2014年第3期

 

在姜董的身上，我们看到了一种淡定和从容，在他的身上真的有一种银行家的气质，让人觉得非常让人信赖。特别是2008年金融危机后，工商银行尊重经济规律、尊重股东利益，不唯长官意志论的经营之道，让所有的银行人刮目相看。姜董，抛弃的是唾手可及得的腾云驾雾，坚守的是对工行的忠诚，对自己信念的追求。

誓圆“建设国际一流金融企业”的工行梦

文/ 姜建清

自2000年2月起，我任工商银行行长、党委书记，主持全面工作。随着2005年10月股份制改造的圆满完成，我担任工商银行股份有限公司董事长、党委书记，一直至今。这十几年来，工商银行直面复杂变幻的国内外经济金融形势，抓住机遇，勇于变革，锐意开拓，实现了由国有商业银行向股份制商业银行，再到国际公众持股公司的转变，以及由国内商业银行向大型跨国银行的过渡，在转型与变革中实现了自身的稳健经营和可持续发展。

这一时期，我们努力实现了质量和效益的根本好转，不断深化了管理体制和经营机制的改革，圆满完成了股改上市的各项任务，制定并实施了指导我行转型发展的战略规划，持续推进了经营结构调整和增长方式转变，积极完善了公司治理架构，大力推动了国际化、综合化发展战略，全面推进了银行信息化建设等，从而使全行在新世纪的前十余年中呈现出蓬勃发展的良好局面，在全球金融同业中的地位与影响力不断攀升。工商银行这艘金融航母在改革发展中乘风破浪，航程渐行开阔。

近年来，随着金融监管改革的深化、利率市场化步伐的加快、金融脱媒的加剧以及广大消费者对金融服务要求的日益提升，我们将不断面对新形势、新变化、新挑战。鉴往知来，在工商银行的改革发展进入一个新的重要历史关头之际，我们回顾全行改革发展过程中的一些重大决策和重要事件，具有十分重要的意义。它如同坐标线上的圆点，勾勒出了工商银行成长、壮大的轨迹，并预示着未来的趋势。限于篇幅，此处仅撷取不同时期的一些重要历史事件，但从中可以管窥十几年来工商银行波澜壮阔的改革发展历程。

提出“效益、质量、管理、创新”八字方针

1997年东南亚金融危机所暴露的问题，使我国深刻意识到深化金融改革、整顿金融秩序、防范金融风险的重要性和迫切性，党中央国务院下决心从根本上解决金融领域中存在的问题。1997年11月，中央金融工作会议召开，会议决定力争用3年左右时间大体建立与社会主义市场经济发展相适应的金融机构体系、金融市场体系和金融调控监管体系，显著提高金融业经营和管理水平，基本实现全国金融秩序明显好转，化解金融隐患，增强防范和抵御金融风险的能力。此次会议之后，国家采取了一系列措施帮助国有银行解决不良资产比例过高问题，提高银行资产质量与经营效益，防范和化解金融风险，并逐步减少对国有银行贷款经营的行政干预。针对当时不良贷款居高不下、存量资产持续恶化的困难局面，

2000年4月，工商银行召开了党建工作会议，这也是我担任行长以后召开的第一场全行性工作会议。大家对解决效益、质量、管理等问题的迫切性有了更为深刻的认识，并一致认为未来的3到5年是关系到工商银行生死存亡、兴衰成败的关键时期。我根据党委研究的意见，提出了“经营效益、资产质量、强化管理、改革创新”（简称“效益、质量、管理、创新”八字方针）四个方面的核心问题，在各项经营管理活动中，坚持以效益为中心，以质量为前提，以管理为基础，以改革创新为动力。可以说，这四个方面是当时各项工作的重中之重，抓好了就牵住了“牛鼻子”，掌握了主动权。八字方针的实施，对工商银行信贷资产质量和经营效益状况的根本好转以及此后全行的经营转型与可持续发展起到了十分重要的作用。

打响“三大战役” 实现不良贷款“双下降”

2000年12月，工商银行专门召开了控制和降低不良贷款的电视电话会议，对全行信贷资产质量状况、存在的问题做了深入的分析，进一步明确了提高资产质量的目标任务。会议决定把2001年作为信贷资产质量攻坚年，实现当年不良贷款比例由升到降的转折。同时部署，利用此后的3年时间，工商银行要在积极争取财政部、人民银行等政策支持的基础上，打好“确保新增贷款质量，遏制存量贷款劣变，盘活和消化存量不良贷款”三大战役。根本改变信贷资产质量的“三大战役”具体来说主要体现为三方面的措施：

一是新老划断，严控新增贷款质量。

2000年剥离不良资产，消除掉一部分由于政策性原因形成的历史包袱后，工商银行新发放贷款中不能按时收回的比重仍然较高，为此，总行决定从2000年开始，以1999年以后发放的新增贷款为界，实行新老贷款划断、分账管理，严格控制新增贷款质量。我们通过采取一系列措施，严格控制了新增贷款质量，取得了良好效果。自2000年起，工商银行当年新增贷款不良率连续5年均控制在1%以内，并且呈现逐年下降的态势，从源头上遏制了贷款不良率的上升。

二是综合治理借新还旧贷款，阻断存量资产的劣变。

借新还旧贷款产生于20世纪80年代初，是我国在计划经济向市场经济过渡时期商业银行对贷款资金的一种特定的处理方式，曾在工商银行流动资金贷款中占有很高的比例。在十几年的发展过程中，借新还旧贷款虽然名为流动资金贷款，但实际上已成为企业长期占用的“资本性”资金，因企业无力归还而丧失了回流性。随着市场的变化和企业被淘汰退出，借新还旧贷款成为工商银行不良贷款产生的主要“源头”之一。为了控制不良贷款的增长，工商银行从2000年开始，下决心对借新还旧贷款进行综合治理。当年8月，我们在上海召开了信贷工作座谈会，会上我提出了治理工商银行借新还旧贷款问题的“四项措施、十字方针”，即疏导、堵漏、清淤、综合治理。截至2005年末，全行共压缩退出借新还旧贷款9570亿元，余额仅剩520亿元，历时5年的借新还旧综合治理工程基本完成。

三是采取多种措施，加大存量不良贷款的清收和处置。

为实现不良贷款的大幅下降，从2000年开始，工商银行在严格控制新增贷款质量，坚决遏制存量资产劣变的基础上，加大了存量不良资产的处置力度，要求各级分支机构解放思想，大胆探索，积极争取国家有关政策支持，在政策允许的范围内运用各种手段加快清收、转化和处置不良贷款的进度，最大限度地减少损失。至2004年末，工商银行不良贷款余额（按五级分类口径）比1999年末下降了3293亿元，不良贷款占比降至18.99%，比1999年6月末最高峰值时的47.59%下降了28.6个百分点，实现了不良贷款余额、占比“双下降”，贷款质量出现了根本好转。

实行封闭利润考核 根本改善财务状况

从国家专业银行时期起，工商银行一直担负着为国家经济建设积聚、分配和供应资金的特殊使命。进入20世纪90年代后，我国经济体制和国有企业的改革全面展开，国有企业开始实施战略性重组和改制。企业的改制、重组不可避免地波及金融行业，导致以支持国有企业为主要任务的国有银行出现了资产质量低下、包袱沉重，财务消化能力不足等问题。同时，国有银行自身经营机制改革滞后，预算软约束、不重视风险和效益的问题普遍存在，突出表现为贷款难回流，利息难回收。工商银行当时已出现贷款质量急剧劣变、经营效益严重下滑的状况，长期积累的资产风险大量释放出来，并逐步演变为国有企业的改制“成本”。

为维系当时的经营，部分分支机构在经营和考核的压力下，忽略提足呆坏账准备金，在利润计算中加入应收未收利息和少提应付未付利息，并混淆信贷资金与财务资金的用途，以此换取当期的部分经营收入。由于短期利益的驱动，部分分支机构利用虚增盈利掩盖真实亏损的做法所引发的虚盈实亏现象日益严重，造成银行所沉淀的风险越来越多。为从根本上堵住以沉淀长期风险为代价换取当期经营效益的短期经营行为，真实反映经营的风险和效益，工商银行设立了封闭利润指标，在一个相对封闭的环境内考核当年实际经营效益，剔除影响账面利润的某些特殊因素，着重于效益的真实实现，以调动各行主动消化历史包袱的积极性。

2000年，在经营状况有所好转，并具备一定财务能力的基础上，工商银行开始加强对历史财务包袱的处置消化力度。2000年1月，工商银行全国分行行长会议提出了逐步实行以“全封闭”口径考核效益状况的办法。同年4月，在工商银行召开的党建工作会议上，对2000年至2002年的效益目标进行了量化，力争用2至3年的时间实现工商银行经营效益的根本好转。同时，工商银行对自身的考核办法进行了完善和细化，首次设立了封闭利润指标，在“全封闭”口径考核效益的基础上向全行推行“全封闭、双挂钩、两分离”的考核管理办法。所谓“全封闭”，就是对各分行的效益情况进行“全封闭”考核，不仅考核账面利润，更着重考核扣除表内垫息、提足应付利息和呆坏账准备金后的实际利润，避免任何虚假成分。所谓“双挂钩”，就是将各分行的营业费用与经营状况挂钩分配；将各分行领导班子的目标责任奖励与行长经营目标责任考核结果挂钩分配，适当拉开分配距离，构造有效的激励机制。所谓“两分离”，就是尝试在部分亏损行对营运资金与财务资金实行分账户管理，切断营运资金被用作财务开支的渠道，彻底解决一些亏损机构照样大手大脚花钱的问题。

2000年，工商银行实现了扭亏为盈，境内机构共实现经营利润96亿元，账面利润51亿元。2000年以后，工商银行盈利能力不断增强，经营利润逐年增长，2001年，境内机构经营利润增至340亿元，其中账面利润59亿元；2002年，经营利润达到443亿元，其中账面利润62亿元，经营利润同比增幅为30%。随着3年效益目标的实现，工商银行的财务状况开始得到根本改善。

权力适度集中 全面改革经营管理体制

从20世纪90年代中期开始，工商银行以建立健全总行统一法人体制和机制为核心，在实施和完善法人授权、授信制度的基础上，对自身的经营管理体制进行了全面改革。我们将资本经营管理权、对外投资权、信贷管理权、授信管理权、财务管理权、人事管理权、风险管理权、国际业务管理权以及资金调度权等集中到总行，使总行成为经营管理中心、资金调度中心、风险控制中心、领导指挥中心，负责全行总体经营的效益性、安全性、流动性。在业务管理上，总行实行法人授权授信制和转授权、转授信制，分级向分支机构授予经营管理必要的权限。

一是建立“下管一级、监控两级”的管理体制。

为进一步强化统一法人管理体制，解决机构层级过多、委托代理链条过长所导致的上级行不能及时控制基层营业机构经营风险的问题，2001年1月，我在全国分行长会议上提出，以信贷管理系统为主要手段，辅之以必要的报表监测，形成“下管一级、监控两级”的资产质量监管体制。所谓“下管一级、监控两级”就是总行在直接管理一级分行的同时，对二级分行实施监控；一级分行在直接管理二级分行的同时，对支行进行监控；二级分行在直接管理支行的同时，对营业网点进行监控。这是工商银行管理体制上的一项重要改革，是向现代商业银行转变迈出的重要一步。

二是逐步推进资金集中管理体制改革。

为了适应现代商业银行的发展趋势，提高资金配置效率，有效控制资金运作风险，工商银行进一步改革了资金管理体制。2002年6月，总行行长办公会作出了进行二级分行资金管理体制改革试点工作的决定。从2002年7月1日起，按照“全额集中、统一配置、分别计价”的原则，我们先在12家二级分行进行了资金集中管理体制改革的试点。至2003年末，全行共有156家二级分行进行了试点改革。随后，一些一级分行和直属分行也进行了资金集中管理改革试点。2005年，工商银行制定下发了《关于推行资金管理体制改革的通知》，开始在全行范围内实施资金管理体制改革，按照“全额集中、统一配置、分别计价”和“钱账分离、收支两条线”管理的基本原则，建立集约化的资金管理体制和运行模式，逐步形成总行对全行资金的全额集中和配置。

三是实行财务集中管理体制改革。

2000年完成不良贷款第一次剥离后，工商银行主要面对继续提高资产质量，努力压降不良资产的任务。在当时仍然有较高比例的不良资产中，内部财务性不良资产也是很大的一部分。同时，工商银行当时还存在着财务管理层次和核算环节过多，管理效力和信息层层递减，一些分支机构收入和费用“跑、冒、滴、漏”情况严重，财务行为不规范等问题。因此，从集约化经营的角度来看，如何通过收权严控，建立财务集中管理体制，尽快消化不良资产，切实加强财务管理和成本核算，有效控制财务风险成为工商银行财务管理改革的必然要求和发展趋势。

2001年，工商银行制定下发了《中国工商银行财务管理体制改革方案》，开始实行财务集中管理体制改革试点。工商银行于2005年5月最终确定了财务集中改革方案，同年6月，工商银行下发了《关于印发〈中国工商银行财务集中改革方案〉的通知》和《关于印发〈中国工商银行财务集中办法〉的通知》，开始全面实施财务集中改革。财务集中改革的推广先后分两批实施，至2005年末，全行所有城市分行均实现了财务集中，广东、青海、宁夏等部分分行还实现了省一级分行的财务集中。

四是完善信贷管理制度，增强集中控制和防范风险的能力。

首先，实行统一授信管理，控制单一客户和集团关联客户的融资风险。2001年，总行和各一级（直属）分行分别成立了专门的授信管理机构，并将授信审批权集中到了总行和一级（直属）分行。2002年3月，工商银行对全行授信制度做了进一步修改完善，制定下发了《中国工商银行法人客户统一授信管理办法》。2003年，工商银行对法人客户统一授信工作按照单一法人客户和集团关联客户分别进行管理，对纳入集团合并报表范围并与工商银行有融资关系的集团成员企业进行统一授信，单一法人客户的最高综合授信额度按照授信审批权限分级审批。其次，强化对贷款审批环节的控制，提高信贷决策的质量和效率。2001年，工商银行设立了信贷政策委员会，成为全行信贷业务最高决策机构。同时，总行还成立了贷款审批中心，实行信贷业务主审查人制度。2003年以后，工商银行制定了《信贷业务审批人管理办法》和《总行信贷业务联合评审办法》，正式启动了个性化授权试点工作，初步建立起了审批人个人授权与专业化决策相结合的新的信贷审批体系。第三，为了进一步加强信贷业务的垂直集中管理，2005年工商银行在6个一级（直属）分行试行了信贷执行官与分行领导双签审批信贷业务的制度。

凤凰涅槃 成功实现股改上市

2003年10月，党的十六届三中全会通过《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确提出选择有条件的国有商业银行实施股份制改造，加快处置不良资产，充实资本金，创造条件上市，新一轮银行改革拉开序幕。

从2002年起，工商银行积极主动开展了股份制改革的前期准备工作。2005年4月18日，国家正式批准了工商银行的股份制改革方案，工商银行股份制改革工作正式展开。随后，工商银行财务重组进入了实质性阶段。4月21日，国家通过中央汇金公司动用外汇储备向工商银行注入资本金150亿美元（折合人民币1240亿元）。同时，对工商银行现有资本金进行重组，保留与中央汇金公司等额的财政部原拨资本金1240亿元作为工商银行资本金，从而使工商银行核心资本金达2480亿元，核心资本充足率达到6%。4月30日，工商银行顺利完成了国家注资与资本结构调整所涉及的全部财务处理事项。在进行资本重组的同时，工商银行部署实施了不良资产的处置工作。在国家有关部门的支持和配合下，经过全行上下的周密安排，工商银行最终顺利实现了2460亿元损失类资产剥离和4590亿可疑类贷款的转让。财务重组之后，工商银行的拨备覆盖率和资本充足率得到显著提升，不良贷款率大幅降低，长期困扰工商银行发展的资本金不足和不良资产问题得到了妥善解决。

工商银行财务重组完成后，随即展开了股份公司设立前的报批、工商登记及报审发起人协议书等事宜。经过紧张筹备，2005年10月25日，工商银行股份有限公司创立大会暨第一次股东大会、第一届董事会第一次会议和第一届监事会第一次会议在北京召开。财政部和中央汇金公司共同发起设立中国工商银行股份有限公司。财政部、中央汇金公司发起人代表分别对股份公司设立的各项议案进行了审议和表决。会议通过了新的公司章程（草案）、“三会”议事规则（草案），选举产生了第一届董事会和监事会，聘任了高级管理人员，初步建立了规范的公司治理结构。工商银行改制后名称由中国工商银行变更为中国工商银行股份有限公司，简称为“中国工商银行”。创立大会还选举了股份公司第一届董事会、监事会的成员。第一届董事会成员选举我担任工商银行股份有限公司董事长，杨凯生任副董事长、行长；第一届监事会成员选举王为强任担任工商银行股份有限公司第一届监事会监事长。同时，工商银行抓紧完成了股份公司设立最后环节的法律手续。

根据国务院的决定，并经银监会批准，工商银行股份有限公司于2005年10月28日成立。当日下午，成立大会暨揭幕仪式在北京隆重举行。成立大会由杨凯生行长主持。我与人民银行周小川行长一起为股份公司揭幕。

引进合格的境外战略投资者，促进股权结构的多元化，使公司治理机制更加合理，是工商银行股份制改革的重要内容之一。工商银行对引入战略投资者问题高度重视，成立了以股份制改革办公室牵头的战略引资工作小组，进行大量的前期准备工作，与潜在的战略投资者进行了广泛而深入的接触。经过综合权衡和艰苦谈判，最终确定高盛投资团（包括美国高盛集团、德国安联集团和美国运通公司）作为战略投资者。2006年1月27日下午，工商银行与高盛投资团在北京成功签署了战略投资与合作协议。根据协议，高盛投资团出资37.82亿美元入股工商银行。随后，工商银行又成功引入了全国社会保障基金理事会作为股东。

2006年3月，工商银行召开了上市项目准备工作会议。6月，工商银行A股、H股主承销商选定。7月中旬后，工商银行A+H股同步发行上市方案进入报批程序。同年9月，工商银行完成了招股说明书的审定与披露，工商银行首次公开发行上市由此进入了境内外路演推介阶段。

2006年9月底至10月中旬，工商银行管理层分为红、蓝、橙3队路演团，分别由我、杨凯生行长和李晓鹏副行长带领，先后在上海、深圳、广州及北京等地展开了预路演活动，同时开始接受询价对象初步询价表。2006年10月中旬，工商银行国际路演团队正式开始路演。工商银行国际路演前后历时9天，行程遍及亚洲、欧洲和美国的18个重要城市，会见了1000余家境外投资者，向投资者介绍了工商银行的投资故事。在国际路演中，工商银行的股票受到了投资者的热烈追捧。与此同时，境内正式路演也拉开序幕。2006年10月中旬，国内路演团队在北京举行了A股大型正式路演推介会。2006年10月18日（北京时间），工商银行红、蓝、橙三支路演团队成员分别在美国洛杉矶、荷兰阿姆斯特丹和北京进行了大型网上路演，这也是国内首次在境内外三地同时进行网上路演。

2006年10月16日，工商银行股票开始面向内地和香港公众投资者公开发售，得到了两地市场机构和散户投资者的热烈认购。A股网上发行锁定资金超过6500亿元，创A股网上锁定资金最高纪录。香港公开发行首日申购情况热烈，成为香港历史上申购人数（申请份数）最多的发行项目，共吸引资金规模近4250亿港元（约合546亿美元），成为历史上香港公开发行部分冻结资金规模最多的项目。

2006年10月23日，工商银行选定了在沪、港两地交易所公开挂牌上市的股票代码。10月27日，工商银行在上海、香港两地同时公开上市，开创了我国A+H股同步上市的先河。按照10月27日股票的总市值计算，工商银行成为当时全球排名第5位的上市银行。工商银行首次公开发行上市创造了资本市场上的多个历史之最，在当时刷新了28项新纪录，被时人誉为“世纪IPO”。

构建形成优良的现代公司治理架构

自股改开始，工商银行就积极推进现代公司治理架构的构建，并不断加以完善，形成了国内相对领先的现代公司治理体系：

第一，构建起“三会分设、三权分立、有效制约、协调发展”的现代公司组织体系和运行机制。

2005年10月28日，工商银行创立大会宣告了工商银行股东大会、董事会、监事会和高管层各司其职，彼此制衡体系的形成。“三会一层”的建立，使工商银行内部的权责关系、决策链条、议事流程等基础性体制机制发生了重大改变，标志着工商银行现代公司治理基本框架的形成。

第二，不断完善治理制度和运作机制，持续强化治理体系的职能效率。

为确保公司治理架构不沦为“空架子”，工商银行在上市后不断充实完善治理机制和议事规则。一是不断创新股东大会运作机制，积极维护股东各项权益。二是加强董事会建设、优化董事会结构，着力提高董事履职能力，不断提高董事会决策水平和效率。三是充分发挥监事会监督职能，强化对全行重大决策和事项的独立评价，不断增强治理体系的公开与透明。四是持续完善公司治理制度体系。

第三，建立和深化了集团母子公司治理架构。

工商银行以并表管理体系建设为核心，制定实施了《并表管理制度》，大力推进了集团母子公司之间的治理体系建设，规范了子公司与母行之间的管理关系和链条；建立了联席会议平台，实施定期审查及评价机制；设立了集团派驻子公司董监事办公室，专门负责对子公司董监事的派遣管理和强化子公司与集团的战略协同和联动协作。

总的来看，工商银行公司治理体系建设是主动、积极、严格和富有成效的，确保了工商银行内部权力的有效制衡和决策程序的科学规范，有效促进了全行的改革发展。上市以来，工商银行每年均获得中央电视台、香港会计师公会、香港上市公司工会、《金融亚洲》、《亚洲周刊》等权威媒体或专业机构颁发的各类公司治理奖项数十项，成为了国内银行业中公司治理的先进行、标杆行。

大力推进经营转型 开辟可持续发展新路径

工商银行成立后的发展历程，具有显著的信贷拉动和规模扩张的特征，这是与当时中国经济发展的模式和规律相适应的。但从上世纪90年代末期开始，工商银行经营的环境发生了很多重大变化，形势变化使我深刻感到工商银行已站在一个十字路口，正面对着有史以来最为重大的路径抉择问题。尽管中国经济在今后5-10年甚至更长的时期内都可能保持较快的增长，但传统的发展路子必将随着外部环境的变化，尤其是利率市场化和金融脱媒的深入推进而越走越窄。对于工商银行这样体量的国内金融航母而言，“船大难掉头”，我们不能等到市场形势发生剧变时再考虑调整，而必须早作谋划。

转型是对原有发展模式的颠覆性的改革，为此，2005年总行制定了股改后第一个十年发展战略纲要，确定了2005-2014年全行第一个十年转型发展的目标与任务，并确定了每三年滚动编制三年规划，作为十年发展纲要的分解落实方案的机制。2006年，总行制定实施了股改后第一个三年规划，即《中国工商银行2006-2008年发展战略规划》，随后，在2009、2012年制定和实施了第二、三个三年规划。可以说，从股改至今，工商银行改革发展中最鲜明的特征就是在战略规划导向下实施的经营转型。

转型的主线是调整经营结构，包括业务结构、资产结构、负债结构、收益结构、客户结构、渠道结构以及员工知识与技能结构。工商银行用近十年的时间，建立了适应形势变化和面向未来的新的经营架构。

第一，以超常规发展创新型业务和推动传统业务升级改造为主要途径，实现了对业务体系的优化和充实。

一是大力发展新业务。工商银行将推进非信贷业务、特别是中间业务发展作为业务转型的主要抓手。近十年来，中间业务收入年均增长达到37.5%，至2013年6月，占营业收入的比重已达到22.57%，较转型之初（2005年）提高了16个百分点，业已成长为工商银行三大业务支柱之一。2012年，工商银行进一步深化了中间业务发展战略，大力推动具有更高成长性和附加值的金融资产服务业务、品牌类投行等业务的发展，建立起面向未来市场要求的新的业务体系。二是积极推进传统业务创新。重点在于优化信贷结构和提高信贷业务发展的接续性。一方面，持续优化了信贷品种结构。转型期内，大力发展了个人贷款、贸易融资和小微企业贷款，截至2013年6月末，这三类贷款占比分别达到26.9%、12.1%和21.2% (个人贷款、贸易融资占比为两类贷款占集团贷款总额的比例；小微企业贷款占比为该类贷款占境内分行贷款总额的比例)。其中，个人贷款占比较2005年提高了11.2个百分点，改变了公司贷款独大的格局；贸易融资逐步替代传统流动资金贷款，成为工商银行短期信贷的重要品种；小微企业贷款实现了快速增长，在逐步改变以项目贷款、大客户贷款为主体的信贷结构的同时，也提升了全行信贷收益率。另一方面，优化了信贷行业结构。转型期内，逐步压降了公路、电力、城建、房地产“老四大行业”的信贷规模，积极拓展了先进制造业、战略性新兴行业、现代服务业、文化创意产业“新四大行业”的信贷蓝海，实现了对未来潜力信贷领域的提前布局和平稳转型。

第二，以推进实施“两个50%调整”为主要目标，实现了资产配置及收益来源结构的优化与改革。

为推动全行切实调整业务结构，降低对信贷业务的依赖，在转型之初，总行明确提出了“非信贷资产占总资产的比重以及非存贷利差收入占营业收入比重超50％”的目标。工商银行近十年来坚持合理控制信贷增速，大力发展中间业务和债券投资业务，积极培育新的业务蓝海，经营结构朝着信贷资产与非信贷资产并重，贷款利差收入与非信贷收入并重的集约化、多元化和综合化方向不断优化。截至2013年6月末，非信贷资产占总资产和非存贷利差收入占营业收入的比重分别达到50.9%和55.2%，分别较2005年提升了0.6和13.4个百分点。

第三，以发展理财业务为抓手，实现负债结构的优化和保持存款相对稳定增长。

转型十年，国内金融市场快速发展，银行客户对于金融服务多元化、尤其是保值增值的需求急速膨胀，存款竞争也进入白热化阶段。为应对形势变化，工商银行大力发展了理财类业务，通过提供富有吸引力的投资理财产品，维系了与客户之间的良好关系，弱化了存款分流效应，实现了客户资金在工商银行体系内循环，确保了工商银行负债结构的动态平衡。截至2013年6月末，全行理财产品余额超过1万亿元，尽管存款占负债的比重较2005年降低近10个百分点，但与理财业务相关联的表内负债占比则提升至7.4%，对稳定存款客户基础起到了重要作用，同时也使负债结构更趋多元化。发展理财业务还为工商银行开辟了重要的盈利新来源，近年来全行理财业务收入年均增长40%，在中间业务收入中的占比达到23%，较2005年提高8个百分点。

第四，以竞争中高端和潜力客户为主要切入点，实现了对客户结构的优化和对客户基础的巩固拓展。

转型之初，工商银行虽然有庞大的客户群，但由于历史原因，中高端客户占比并不高，导致客户整体贡献率偏低。在转型过程中，全行建立并不断完善客户识别分级体系、推行分层营销，实施差别化服务，加大资源投入，强化考核激励，实现了客户结构的明显优化。2012年末，全行理财金账户客户数达到2042万户，2005-2012年实现年均增长40.6%；理财金账户客户在个人客户中的占比达到5.2%，较2005年提高了4个百分点。金融资产5万元以上的中高端客户占比则从2006年的9.8%提高至10.8%。公司客户在基础不断扩大的同时，开始注重优化大中小客户的配比结构。中小企业户数占比由2009年的89.1%提升到2012年的95.2%，贷款占比由49%提升到53.7%。此外，法人优质客户占比也逐步提升，AA-级（含）以上公司客户贷款余额占公司贷款的比重由2005年的63.7%提升到74.0%。

第五，以推进物理网点改造和电子银行体系建设为主要抓手，实现了渠道结构和功能的巨大演进。

在十年转型过程中，工商银行把渠道结构调整作为一项重要的转型任务：一是大力推进电子银行渠道建设，不断健全和完善电子渠道功能，打造了国内领先的电话银行系统、网上银行系统、手机银行系统，构建了国内最庞大的自助机具和线下POS体系，创新推出了在线客服、短信客服等适应于电子渠道的新型服务方式，取得了巨大的成效，截至2013年6月末，全行电子银行渠道对柜面业务的分流率已接近80%，较2005年末提升超过50个百分点，形成了电子渠道与物理渠道相互补充和良性互动的局面。二是持续优化调整全行物理网点布局，加大各类网点建设投入和改造力度。

转型以来，工商银行以年均15.3%的资产增长实现了年均30%的利润增长，经营结构显著优化，经营的稳健性和可持续性明显增强。总的来看，十年转型使工商银行摆脱了以规模扩张为主要特征的传统发展模式，焕发了蓬勃生机，为工商银行夯实了在新的形势下保持良态发展的基础。

坚持科技引领 全面推进银行信息化建设

工商银行最具核心竞争力的优势是科技技术。从推动联行系统建设开始，工商银行就一直在科技创新发展方面走在国内同业前列。如何巩固和进一步强化这种优势是我们一直在思考并重点抓好的重要工作。工商银行对科技发展的新潮流和新趋势给予了高度重视，将科技开发和应用确立为转型期工商银行的重大战略内容之一。在第一个十年纲要中，我们将“实施IT推进战略”作为六大战略之一，在后续3个三年规划中，我们也始终坚持技术引领的发展路线。在此期间，工商银行主要推进了以下几方面的工作：

一是大力构建现代信息化的业务平台。

近十余年来，根据技术发展趋势，工商银行先后开发推出了电话银行、网上银行、手机银行等新型电子业务平台，截至2013年6月末，全行个人网银用户已突破1.5亿户，移动银行、个人电话银行客户也均突破1亿户，形成了线上线下相互配合、物理与虚拟彼此交融的立体化业务体系，促成了全行业务的快速发展。

二是加大了现代信息化业务管理体系建设。

建成投产了集成各类应用系统的核心系统平台，并不断更新优化，截至目前已完成第四代核心系统的投产运用，持续提升了全行业务运营和综合管理效率。投产应用了价值管理会计系统（MOVA），为实现全行科学化、精确化核算和价值评估提供了技术和系统支持。持续完善并大力推广了境外机构业务综合处理系统（FOVA），加快了境内外一体化管理进程，等等。

三是探索推动信息化银行建设。

近年来第三方支付等电商企业和移动通讯公司的急速崛起和对金融领域的快速渗透，对包括工商银行在内的国内商业银行形成了巨大的挑战，由于对数据信息的挖掘运用能力不足，银行与终端客户之间的信息沟通不畅，我们在与电商企业的互联网金融市场竞争中处于不利地位。针对这一问题，2013年总行作出了以推动“大数据”技术应用、加强信息系统整合和构建电商平台为切入点，实现工商银行信息化建设的战略举措，并切实启动和推进相关工作开展。全行信息化建设的重心开始由过去推动银行业务管理的信息化转向建设信息化银行的新阶段。

加快国际化拓展和布局

对于工商银行来说，近十余年来加快探索推进国际化发展有着历史必然性和现实必要性：一方面，近十余年是中国大力推进对外开放和全方位融入全球市场的阶段，中国加入WTO，与全球经贸往来更为密切，国内企业“走出去”和对外直接投资迅速增长。另一方面，自建行以来，工商银行主要立足于国内市场，境内外发展水平存在巨大差异，截至2005年，工商银行境外资产和利润分别仅占全行的1.9%和2.1%。尽管国内的经营环境在相当一段时期内仍将保持优良，但从更为长远的未来、从工商银行发展的宏大目标考虑，推动国际化发展必将是工商银行改革发展的重大战略议题。近十余年，特别是2008年以后，我们抓住全球金融危机“窗口期”，果断加快了国际化步伐，至2013年6月，已初步完成了国际化经营布局。

第一，把握机遇，构建起全球化网络布局。

工商银行密切关注国际市场拓展的机遇，积极稳健推进境外网络建设。2008年以前，基于目标国监管约束、收益、成本、风险和管理等的考虑，工商银行国际拓展主要坚持立足亚太，同时对欧美等战略性市场也进行了探索性进入，总体拓展步伐温和。2008年国际金融危机爆发后，我们把握住各国为提振经济放松外国投资监管的绝佳窗口期，作出了加快国际化布局的战略决策，加速推进全球网络布设。截至2013年6月末，工商银行在39个国家和地区建立了388家机构，覆盖国家数量和境外机构数量分别较2008年增长1.6倍和1.9倍，基本形成了连接亚非拉欧美澳六大洲和主要国际金融中心的全球化网络布局。

第二，大力提升境外经营实力，打造精品化、本土化强行。

为更好服务于工商银行全球客户，工商银行国际化除了布网扩点外，注重增强境外机构的经营实力。近年来，一是加大了对境外机构的资源投入。二是积极运用资本运作手段，探索快速提升境外经营实力和推进本土化经营的途径。过去工商银行的国际化拓展主要依托于机构申设方式，投入产出周期较长、本土化进程也较为缓慢。在近十余年来的国际化进程中，我们更为积极地应用了资本运作手段，迄今完成的14次海外收购均取得成功，开创了中资银行海外资本运作的众多先河，快速实现或强化了对重点目标市场的覆盖，形成了一批在当地市场颇具实力和影响力的领先机构。十余年间工商银行境外资产和利润年均复合增长率近40%，2012年境外机构ROE为10.55%，回报水平超过了一些欧美大银行，境外机构不良资产率为0.57%，较2002年下降88个基点，资产质量保持优良。工商银行在港澳、阿根廷、柬埔寨、老挝的机构已跻身当地主流银行之列；在印尼、泰国、中东等地的机构正向当地主流银行迈进，一批盈利能力较强、具有一定市场竞争地位的海外第二盈利梯队分行正在加速形成。

第三，积极推进全球管理体系建设，加强境内外一体化管理。

一是探索实施对境外机构的“一行一策”管理模式。二是依据区域市场特征，因地制宜地对欧洲、中东、湄公河次区域、美国的机构实施了区域总部管理模式，为全行国际化管理架构的改革发展积累了宝贵经验。三是大力推进IT建设，构建一体化管理平台。四是推进境外子行风险并表管理，将境外机构的风险纳入全行风险统筹管理架构；同时，逐步实现对境外各项业务的全额风险计量和全程风险监控，保持了境外机构经营的稳健安全。

稳步推进集团化经营和管理架构建设

在近十余年的改革发展过程中，工商银行大力推进国际化、综合化发展，逐步形成了跨地区、跨市场的集团化业务格局和立体、纵深、复杂的组织架构。但是，工商银行的管理体系依然沿用的是过去以存贷汇为主体业务和以总分行垂直分级管理为主要架构的传统商业银行体制机制下的模式。如何适应集团化发展趋势，构建新的管理体系关系到工商银行整体优势和合力的形成与发挥，成为了工商银行必须要突破解决的重大体制性问题。

我和党委的其他同志对于集团体系建设问题给予了高度重视，组织总行相关部门进行了连续、深入地调查研究，在此基础上，形成了“ONE ICBC”的一体化经营战略，提出了完善两纵两横“井字型”组织架构体系，构建纵向上产品部门专业经营、中后台部门集约运营，横向上境内机构与境外机构协同发展，条块结合、纵横平衡的集团一体化发展格局，并推动实施了一系列重大改革。

第一，切实推动利润中心改革。

截至2013年6月末，将金融市场部、贵金属业务部、资产托管部、投资银行部、资产管理部、公司业务二部、私人银行部、养老金业务部、票据营业部等总行业务部门改造为利润中心，适度剥离了部分系统管理职能，强化利润考核导向，初步形成了纵向、条线管理的架构，专业线经营实力得到强化，迈出了集团管理体系建设的重要一步。

第二，以总部改革作为切入点，研究启动集团机构改革工程。

在利润中心改革基础上，2012年开始，总行开始研究推动工商银行新一轮机构改革，总行成立了机构改革课题领导小组。截至目前，已完成了对总行各部门的职能梳理，制定了总部改革的总体方案和具体实施计划，并将择机推行，为从顶层架构方面解决制约集团经营发展的体制障碍问题打下坚实基础。

第三，建立完善集团管理配套体系。

一是在集团管理的总体导向下，积极探索建立一系列的集团管理子系统。二是建成投产了价值管理会计系统（MOVA），为实现集团内部协同贡献的清晰化核算提供了技术支持。三是探索形成和不断完善母子公司、利润中心与分支行之间的协同合作和分润机制，并探索运用了影子计价、模拟记账等核算办法，一定程度上解决了集团内部业务联动协同中面对的贡献确认和利益划分问题，促进了集团内部协同合作的开展。

第四，持续推进流程综合改造和业务集中改革。

一是针对集团化经营过程中客户和基层行反映强烈的业务效率低下问题，总行全面推动了涵盖业务受理、业务处理、信息生成、风险管理等流程体系的综合改造和优化工程，初步构建起以差异化受理、个性化服务和精确化营销为方向的全新网点业务受理流程，稳步推进了网点业务处理流程建设，相关业务的处理时间平均缩短约30%。二是为适应集团化管理体系下的风险控制和合规管理要求，实施了包括业务集中处理体系、远程授权、监督体系在内的运营集中改革。截至2012年末，全行柜面对公业务集中率达到71％，对公非现金业务集中处理率达到97%。

2010年，我在工商银行企业文化体系发布会上首次提出要把工商银行建设成最具盈利能力、最优秀、最受尊重的国际一流现代金融企业的远景目标。经过几十年波澜壮阔的改革发展，工商银行取得了卓越的成就，特别是经历了股改上市的涅磐之变和国际金融危机的风雨洗礼之后，工商银行昂首迈入了世界领先大银行之列。截至2013年6月末，工商银行存款、贷款、总资产、一级资本、市值、利润等指标排名全球金融同业首位，在复杂多变的经营环境中保持了稳健前行的态势。

 

2014年工商银行迎来建行30周年，站在新的历史起点上，我们将志存高远、脚踏实地、开拓进取，为早日实现“三最一流”的工行梦而砥砺前行，在新的征程上谱写更加辉煌的华章。

姜建清，1953年出生，现任中国工商银行股份有限公司董事长。17岁时，姜建清上山下乡在江西农村务农，后来又到河南一煤矿工作3年。32岁时，加入中国工商银行工作，从此和银行工作结下了不解之缘。