摘要：其中客户维度已经初定拉出“总行集团客户”和“省分行大客户”进行方案论证，行业维度则选择了“汽车金融”，而在产品维度则将集中突破消费金融和互联网金融业务。

这篇要说的是，全面的事业部制改革很快就不再是股份制银行的专利了。我从消息人士处独家获悉，交通银行作为“第一梯队”大行成员，已经内部商拟了一套“5个较成熟事业部+5个准事业部+5个试点探索”的初步方案。

 

“5个较成熟事业部”是信用卡中心、金融市场业务中心、贵金属交易中心、离岸金融业务中心、票据交易中心；“5个准事业部”的落点是理财、投行、托管、期货、私人银行业务。

 

此外，交行内部还选择了客户、行业、产品三个维度，进行事业部可行性探索。其中客户维度已经初定拉出“总行集团客户”和“省分行大客户”进行方案论证，行业维度则选择了“汽车金融”，而在产品维度则将集中突破消费金融和互联网金融业务。这些探索中的事业部选点将视成熟度和可行性分期分批推进。

 

何苦“折腾”？

 

——机制之弊

 

业务增长得好好的大行，干嘛要全行折腾搞起事业部改革？回答这个问题前，我们不妨从整个行业着手，一起来“头痛”一下摆在各银行经营者面前的那些难题。

 

先说个银行原本“总—分—支”板块化管理的机制问题。以消费金融、小微这些相对“吃力不讨好”的业务为例，对于靠经济周期吃饭的银行来说，接下去消费变成中国经济增长引擎，那么零售业务就要大干快上，做准备抢先机。可是，做过银行就会知道，这一决策轻巧，执行却难。

 

执行推进堵在了哪里？目前银行管理体系里，盈利驱动主要落在分行、甚至支行层面，他们才是终端执行方。而银行们的总行目前能够渗透到分支行的，一般也只有信贷额度和绩效考核“两大工具”。这两大工具本身是笼统的，所有业务的规模和利润是一揽子计算的，每个基层行跨年上交的下年创利指标也不过是当年业绩加成一个基数。这种粗放的旧有机制下，一些银行的中、基层领导难免“屁股决定脑袋”。

 

先不说零售业务一单一单做起来多麻烦，首先，做好零售基础工作总得花个一年半载甚至更长，可是一任“官职”正常也就3年左右，哪个分支行不是对公业务强报表好看领导容易被提拔？上级行开大会分支行都是按利润贡献排排坐，总盘子做不上去就别指望在会场上坐到前几排。其次，自下而上看，基层行里“费用”是根据创利总额来拨的，零售再强，“费用”不多，下属的积极性就受打击。

 

所以，如果不改善旧有机制，本需抢先布局的零售，到了执行层面，谁来真正花力气推行，而不是做做口头文章呢？零售如此，类似的需要先铺底基础工作的业务、或和分支行利益相关度较小的业务，皆如此。

 

何苦“折腾”？

 

——时局之迫

 

退一步说，上述那个让人“头痛”的机制也存在了很久，似乎并不影响银行业的利润年年创新高。再退一步，所有的改革都是说“改”容易说“革”难，改革意味着对原有利益架构的再平衡，也就意味着压力。既然如此，不如呆在原来的“舒适区域”继续享受银行业的高利润吧？

 

可是到了当下关头，这一步怕是退不回去了。

 

从“高大上”的角度看，中国需要实现经济再平衡，金融在这其中，不管是从总理的政策选择，还是“两会”的议论焦点来看，深化改革都是大势所趋。

 

从实际操作的角度，经济进入换档期，货币刺激政策进入消化期，脱媒和利率市场化进入加速期，顺周期的银行业再靠“存款冲时点—发放贷款—增加利润”这样的老套路规模拉动，很可能遇到资本约束而受阻或风险失控。

 

依赖规模创造利润是最简单的，却是不再适用的。

 

当一个经济体的经济周期发生切换，顺周期行业的经营思路就该发生转变；当一个行业的经营思路发生转变，那些适用于旧经营模式的体制机制，就应被重新考量。谁先琢磨出好路子谁就可以占领未来的先机。即便那本是艰难痛苦的。

 

大道理说得玄乎，其实银行想靠配套机制解决的问题并不难：规模要控制，利润要保持。而这要靠定价管理、低资本消耗业务等来完成。

 

交行事业部样本解剖

 

先说价格管理。负债端，若所有银行能提供的产品和服务同质，那么价格管理要么流于空谈，要么沦为“客户关系学”或“以贷换存”这种擦边球办法，两者隐性成本都不低。交行的策略是什么？消息人士称，董事长牛锡明推崇的路径是“抓客户、抓结算、抓现金归行率”，以此来把思路从对存款“量”的追求切换到“质”的约束上来。

 

从交行谋划中的事业部架构来看，上述“三抓”落点隐现。交易型业务、理财型业务、私人银行都是针对结算或是客户服务的抓手。

 

以其雏形中的“集团客户”（大客户）事业部为例，集团客户存款量大且稳定、派生存款较多、结算需求较大，但集团客户很难真正服务好。集团型企业往往各地有分支机构，对银行来说，旧有的模式是每个分行对接一个集团分部，分行往往根据各自需求“散兵作战”，整体上就形不成“集团套路”，因此难以形成全面合作。这里的一组矛盾是：牵头分行调配不到各配合分行或各条线资源（比如存贷、投行、跨境结算、托管、综合财富管理），总行也难有一个部门出面调度所有条线和所有分行统一步调。集团客户事业部由此应运而生。

 

这里先说事业部机制层面优势：第一，形成一个新部门，将原有分散在各部门的权利适当归集；第二，以纵向的条线能力插入横向的“总—分—支”板块架构，缩短总行直接决策部门到终端客户的管理链长。

 

在资产端，很多银行都开始了信贷结构调整，纷纷开始寻找风险可控而溢价能力高的贷款客户。交行事业部改革中瞄准的消费金融或也是一道突破口。

 

为什么要用事业部的模式来做？除了上面提到的机制层面优势外，它还有操作层面的优势，一名行业研究人士告诉本报，事业部框架下将有团队专门研究行业策略、开发新产品和新模式，同时形成对行业整体把控，集中风控。

 

值得一提的是，对于类似零售或是其它初期“吃力不讨好”的业务品种，事业部由于对事权、人权、财权有了更大的调配能力，因此可以从整体战略上、绩效考核上改变旧有思路。“只要前景向好，打基础阶段甚至可以容忍整个条线一定时间内亏损、或是给予利润加成。”上述分析人士说。

 

在事业部架构中，省辖分行将转化为客户服务中心、经营中心和利润中心；省直分行则会在总行事业部思路指导下增强经营能力，并对省辖分行的给予管理和支撑。

 

此外，从低资本消耗诉求来观察，交行事业部改革蓝图中绘出了信用卡、金融市场、贵金属、离岸金融、票据、理财、投行、互联网金融等一系列“轻”资产或创新业务领域。交行消息人士称，这符合董事长牛锡明近期内部会议上布置的战略：“要将利润来源扩展到非信贷领域和‘轻’资产领域，做大理财业务、交易型业务、创新型业务，进一步提高中间业务收入占比，通过转型保持盈利合理增长”。

 

交行走到了哪儿？

 

从交行样本来看，“5个较成熟事业部”中信用卡中心被视为最具事业部特质，其余四个（金融市场、贵金属、离岸、票据）曾经都是总行职能部门，它们从去年第四季度开始就逐个“翻牌”：从总行的“部”变成“中心”。所谓“中心”，其实更多的含义是“利润中心”，事业部化运作后，其原本负有的管理性职能将下降，转而变成主抓经营。说句大白话，就是走向市场去赚钱。

 

“接下来这些事业部要在明确目标、责权利相统一的基础上，尽快实现业务、管理、费用、工资、核算真正独立。”交行消息人士称。

 

“5个准事业部”（理财、投行、托管、期货、私行）建设目前在方案讨论中。之所以称为“准事业部”，交行消息人士解释说，“这些业务需要总行营销，分行配合，跨区域协同”，且在记账方面，也是“双边记账、联动考核、实利体现在分行”，因此是“两头动”的矩阵式管理，还不是完全意义上的总行条线资源统抓。

 

准事业部试点方案目前已经下到部分省直行，今年很可能要实施起来。”消息人士称。

 

在客户、行业、产品三个维度正在探索的5个试点条线方面，管理层的指令是先论证可行性，然后视成熟度分批推进。