杨东辉：解析2009中国家纺产业环境及对策
2009-03-09 22:52
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中国纺织工业协会副会长、中国家纺协会会长 杨东辉
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由美国次贷危机引发的全球金融危机直接导致的全球性需求下降、实体经济下滑的趋势，到目前为止还没有见到“边”和“底”。金融危机的余震还有可能持续发生，贸易保护主义的抬头，给2009年的形势带来很大不确定性。
家纺企业要渡过难关，就要继续打造软实力。2009年要以“变革”为主旋律提高家纺企业软实力，也可以说，今年是家纺行业的变革之年。
变革
企业团队治理结构的变革
家纺企业大部分是近十多年发展起来的家族或民营企业，企业老总年轻，有活力。企业发展适逢我国经济发展的上升期，靠老板的悟性跟着市场潮流就可以发展。现在企业规模大了，市场环境变化了，靠一个人的力量已经很难保证企业的健康运行了。家纺行业还有一部分是改制企业，老板年龄偏大，现在面临子继父（母）业阶段，企业的团队治理结构也发生了新的变化。这就需要我们从实际出发逐步建立、完善一套科学的企业管理流程，建立充满活力的现代企业领导体制和灵活完善的管理运作机制，利用现代化的信息技术加强企业的信息化管理，建立起现代化企业的管理体制、科学的治理结构以促进企业健康发展。
机制上的变革
企业进入成熟期必须要建立长远的战略目标、规划和完整的运行机制。特别是围绕创新、快速反应、危机管理、人才激励等方面，形成“不要招呼自要行”的运行机制和系统能力。
企业创新机制
目前，我们多数企业自主创新能力不强，创新是我们企业的生命之源，企业要保持鲜活的竞争力，必须根据企业的发展目标，建立起能针对市场的需求持续进行研发的机制，提升自主创新、自主研发的能力，包括产品创新、技术创新和经营管理方式的创新。
快速反应机制
随着人们生活水平的提高，消费者对时尚、流行、功能、个性、舒适等方面的需求不断提高，面对市场日益增长的需求。家纺企业应做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，随时把握市场的“脉动”。突破传统经营模式的壁垒，将原辅料供应、产品研发、生产制造、产品销售等环节有机协调，建立起高效而完整的供应链体系、共享信息网络的有效资源，真正建立起家纺企业的快速反应机制。
危机管理机制
企业要稳固发展，必须有一套完整的危机管理机制，变“危”为“机”。举个例子，前年，部分媒体报道了有关市场上的问题毛巾事件。中国家纺协会没有去解释，而是召开由记者、中消协、市场和中国名牌毛巾企业几方一起参加的新闻发布会，发出倡议。结果我们毛巾出口不但没有受到影响，反而增加了。因此，遇到危机不要一味地堵、一味怪罪他人。不敢正视危机才是最大的危机。
人才激励机制
家纺行业经过前几年快速发展，企业人才的不足以及骨干人才的流失已逐步成为企业发展的瓶颈，如何发现人才、培养人才、留住人才对于企业来讲至关重要。尤其是当前行业竞争日趋激烈，归根结底还是人才的竞争。因此家纺企业应及时在人才激励机制方面进行变革，打造一支创新能力强、内部抱团的团队，使之与企业的发展相适应。
企业组织结构的变革
在经济全球化的趋势下，企业的社会分工越来越明显，家纺企业经过十几年的发展，企业的格局变化初见端倪。如何快速整合，也是家纺企业面临的重要课题。大企业要有专业的吸附能力，小企业要有附着能力。像波音、奔驰、宝马这些国际性的大公司，它的很多零部件都是通过其他专业性非常强的小企业来做，这样形成一个由大企业和小企业共同组成的生产链条，所以，大的家纺企业不一定样样都做，而要通过组织结构变革去整合社会资源，吸附那些特点突出的协作厂商，降低企业成本、提高产品质量。小企业则要注重专业化特色产品的生产，通过附着大的企业，进行专业化的配套生产，增强企业的抗风险能力，使其在利益一致的前提下共同发展。
产品结构的变革
多数企业产品目标不明确，往往是什么赚钱就生产什么，随机性强。这在企业初创和成长初期也是普遍的现象，但现在企业规模大了，市场竞争激烈了，消费者选择性强了，企业再东一榔头、西一棒子的搞生产已经不能适应竞争的需要了。从这次危机中看，像这样的企业在倒下的企业中占了一定的比例。企业应该利用这个机会盘点一下自己的产品，哪个产品是企业的拳头产品，集中人力、物力、财力把产品做到极致。对于那些和目标市场不吻合的产品或即使暂时还有赢利的产品也要敢于砍掉。
商业经营模式的变革
现在市场的竞争不仅体现在产品的竞争，更体现在商业模式与服务的竞争。家纺行业是完全竞争性行业，在买方市场的环境中更是如此。
内销企业多数还是以粗放型简单复制形式扩大再生产，侧重增加经销商、加盟商的数量。在深化销售过程中和售后服务上如何更好吸引消费者，使消费者明明白白、舒心消费，企业考虑得还不够。还有网络营销，特别是新一代消费群体在网上的时间大于逛街的时间，因此我们的企业也要适应消费需求，商业模式也要与时俱进。
外销企业多数还停留在OEM阶段，依靠成本竞争扩大规模。东南亚、南亚等发展中国家的崛起，给我们敲响了警钟。做简单OEM的外销企业在这次金融危机中，受到的冲击也最大。
家纺行业有些重点企业已经过渡到ODM，少数企业实现OBM的转变。实践证明，这些企业在金融危机中逆势而上，充分显示了OBM商业模式的优越性。
企业文化的再造
企业文化是企业的灵魂，是企业持久发展的根基，是核心竞争力。目前，在家纺企业中，真正意义上有文化的企业还为数不多。企业文化还是停留在口头上、纸面上，没有体现在全员的价值理念上。企业文化不仅体现在执行规章制度上，更要体现在各项制度的缝隙之间和制度之外的执行层面。
自律
在众多不确定因素的2009年，国内外市场竞争不断加剧，商业摩擦不断增多。行业自律对于家纺企业的意义变得尤为重要。
绿色竞争
企业的竞争行为，特别是骨干企业的竞争行为已不仅仅代表企业行为，还代表了行业行为，影响着行业的发展。低价竞争、相互挖人、模仿侵权、扰乱市场等一系列的不正当竞争行为都有悖于家纺协会历来提出的协同精神。企业之间的竞争应该在绿色环境中竞争。中国家纺协会全体会员，特别是副会长、常务理事单位更要带头执行。
社会责任
全球经济一体化进程的加速，使得企业在价值链条上分工明晰且协作紧密，能否在全球市场有所作为，社会责任甚至超越经济指标成为重要砝码，是企业成熟的重要标志。企业承担社会责任和企业自身发展是统一的，承担社会责任将意味着拥有了更高层次的竞争力。
节能减排
十七大明确提出建设生态文明是对子孙后代和对世界负责的社会承诺。生态文明是对工业文明的反思。因此，节能减排是使命、是责任，变被动为主动，就会赢得更强的竞争力。在节能减排中，要以人为本，充分发挥全体员工的智慧与主观能动性。开展全面质量管理TQC小组活动是这种工作的一种有效形式。目前，家纺企业开展QC小组活动还不普遍，在此希望我们会员企业都要积极开展这项工作。
2009年，金融危机的阴影还将持续，但是2月4日国务院审议通过的纺织工业调整振兴规划，给我们带来了阳光，提振着纺织企业的信心。家纺企业在坚定信心的同时，更要紧抓变革图存的契机。这种变革是带有战略性的，是适应“经济发展方式”转变的需要。各企业有针对性的变革，将使企业完成周期性蜕变上升到新一轮的发展周期。
由美国次贷危机引发的全球金融危机直接导致的全球性需求下降、实体经济下滑的趋势，到目前为止还没有见到“边”和“底”。金融危机的余震还有可能持续发生，贸易保护主义的抬头，给2009年的形势带来很大不确定性。
家纺企业要渡过难关，就要继续打造软实力。2009年要以“变革”为主旋律提高家纺企业软实力，也可以说，今年是家纺行业的变革之年。
变革
企业团队治理结构的变革
家纺企业大部分是近十多年发展起来的家族或民营企业，企业老总年轻，有活力。企业发展适逢我国经济发展的上升期，靠老板的悟性跟着市场潮流就可以发展。现在企业规模大了，市场环境变化了，靠一个人的力量已经很难保证企业的健康运行了。家纺行业还有一部分是改制企业，老板年龄偏大，现在面临子继父（母）业阶段，企业的团队治理结构也发生了新的变化。这就需要我们从实际出发逐步建立、完善一套科学的企业管理流程，建立充满活力的现代企业领导体制和灵活完善的管理运作机制，利用现代化的信息技术加强企业的信息化管理，建立起现代化企业的管理体制、科学的治理结构以促进企业健康发展。
机制上的变革
企业进入成熟期必须要建立长远的战略目标、规划和完整的运行机制。特别是围绕创新、快速反应、危机管理、人才激励等方面，形成“不要招呼自要行”的运行机制和系统能力。
企业创新机制
目前，我们多数企业自主创新能力不强，创新是我们企业的生命之源，企业要保持鲜活的竞争力，必须根据企业的发展目标，建立起能针对市场的需求持续进行研发的机制，提升自主创新、自主研发的能力，包括产品创新、技术创新和经营管理方式的创新。
快速反应机制
随着人们生活水平的提高，消费者对时尚、流行、功能、个性、舒适等方面的需求不断提高，面对市场日益增长的需求。家纺企业应做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，随时把握市场的“脉动”。突破传统经营模式的壁垒，将原辅料供应、产品研发、生产制造、产品销售等环节有机协调，建立起高效而完整的供应链体系、共享信息网络的有效资源，真正建立起家纺企业的快速反应机制。
危机管理机制
企业要稳固发展，必须有一套完整的危机管理机制，变“危”为“机”。举个例子，前年，部分媒体报道了有关市场上的问题毛巾事件。中国家纺协会没有去解释，而是召开由记者、中消协、市场和中国名牌毛巾企业几方一起参加的新闻发布会，发出倡议。结果我们毛巾出口不但没有受到影响，反而增加了。因此，遇到危机不要一味地堵、一味怪罪他人。不敢正视危机才是最大的危机。
人才激励机制
家纺行业经过前几年快速发展，企业人才的不足以及骨干人才的流失已逐步成为企业发展的瓶颈，如何发现人才、培养人才、留住人才对于企业来讲至关重要。尤其是当前行业竞争日趋激烈，归根结底还是人才的竞争。因此家纺企业应及时在人才激励机制方面进行变革，打造一支创新能力强、内部抱团的团队，使之与企业的发展相适应。
企业组织结构的变革
在经济全球化的趋势下，企业的社会分工越来越明显，家纺企业经过十几年的发展，企业的格局变化初见端倪。如何快速整合，也是家纺企业面临的重要课题。大企业要有专业的吸附能力，小企业要有附着能力。像波音、奔驰、宝马这些国际性的大公司，它的很多零部件都是通过其他专业性非常强的小企业来做，这样形成一个由大企业和小企业共同组成的生产链条，所以，大的家纺企业不一定样样都做，而要通过组织结构变革去整合社会资源，吸附那些特点突出的协作厂商，降低企业成本、提高产品质量。小企业则要注重专业化特色产品的生产，通过附着大的企业，进行专业化的配套生产，增强企业的抗风险能力，使其在利益一致的前提下共同发展。
产品结构的变革
多数企业产品目标不明确，往往是什么赚钱就生产什么，随机性强。这在企业初创和成长初期也是普遍的现象，但现在企业规模大了，市场竞争激烈了，消费者选择性强了，企业再东一榔头、西一棒子的搞生产已经不能适应竞争的需要了。从这次危机中看，像这样的企业在倒下的企业中占了一定的比例。企业应该利用这个机会盘点一下自己的产品，哪个产品是企业的拳头产品，集中人力、物力、财力把产品做到极致。对于那些和目标市场不吻合的产品或即使暂时还有赢利的产品也要敢于砍掉。
商业经营模式的变革
现在市场的竞争不仅体现在产品的竞争，更体现在商业模式与服务的竞争。家纺行业是完全竞争性行业，在买方市场的环境中更是如此。
内销企业多数还是以粗放型简单复制形式扩大再生产，侧重增加经销商、加盟商的数量。在深化销售过程中和售后服务上如何更好吸引消费者，使消费者明明白白、舒心消费，企业考虑得还不够。还有网络营销，特别是新一代消费群体在网上的时间大于逛街的时间，因此我们的企业也要适应消费需求，商业模式也要与时俱进。
外销企业多数还停留在OEM阶段，依靠成本竞争扩大规模。东南亚、南亚等发展中国家的崛起，给我们敲响了警钟。做简单OEM的外销企业在这次金融危机中，受到的冲击也最大。
家纺行业有些重点企业已经过渡到ODM，少数企业实现OBM的转变。实践证明，这些企业在金融危机中逆势而上，充分显示了OBM商业模式的优越性。
企业文化的再造
企业文化是企业的灵魂，是企业持久发展的根基，是核心竞争力。目前，在家纺企业中，真正意义上有文化的企业还为数不多。企业文化还是停留在口头上、纸面上，没有体现在全员的价值理念上。企业文化不仅体现在执行规章制度上，更要体现在各项制度的缝隙之间和制度之外的执行层面。
自律
在众多不确定因素的2009年，国内外市场竞争不断加剧，商业摩擦不断增多。行业自律对于家纺企业的意义变得尤为重要。
绿色竞争
企业的竞争行为，特别是骨干企业的竞争行为已不仅仅代表企业行为，还代表了行业行为，影响着行业的发展。低价竞争、相互挖人、模仿侵权、扰乱市场等一系列的不正当竞争行为都有悖于家纺协会历来提出的协同精神。企业之间的竞争应该在绿色环境中竞争。中国家纺协会全体会员，特别是副会长、常务理事单位更要带头执行。
社会责任
全球经济一体化进程的加速，使得企业在价值链条上分工明晰且协作紧密，能否在全球市场有所作为，社会责任甚至超越经济指标成为重要砝码，是企业成熟的重要标志。企业承担社会责任和企业自身发展是统一的，承担社会责任将意味着拥有了更高层次的竞争力。
节能减排
十七大明确提出建设生态文明是对子孙后代和对世界负责的社会承诺。生态文明是对工业文明的反思。因此，节能减排是使命、是责任，变被动为主动，就会赢得更强的竞争力。在节能减排中，要以人为本，充分发挥全体员工的智慧与主观能动性。开展全面质量管理TQC小组活动是这种工作的一种有效形式。目前，家纺企业开展QC小组活动还不普遍，在此希望我们会员企业都要积极开展这项工作。
2009年，金融危机的阴影还将持续，但是2月4日国务院审议通过的纺织工业调整振兴规划，给我们带来了阳光，提振着纺织企业的信心。家纺企业在坚定信心的同时，更要紧抓变革图存的契机。这种变革是带有战略性的，是适应“经济发展方式”转变的需要。各企业有针对性的变革，将使企业完成周期性蜕变上升到新一轮的发展周期。
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