做生意一定有一些先机先见，思想一定要超前，十年以后供应链管理是什么样子?

　　我接着讲，刚才我们说的业务方向产生的原因，这些都是比较细节的问题。现场管理不善，业务流程混乱，有些项目的其出发点比较复杂，我们也非常理解现场的工作人员。20万焦煤怎么查，没有办法。港口卸载的铁矿砂有多少，出来港务局出的那个单子意外没有人能再把他量一遍，卸货人员和客户勾结，这些都是小的原因，从这些小的原因中我们发现，从这些小的原因来讲，我们在供应链金融服务中，更多的是依靠硬控制，现场监管，环节监管，而不能提供全面控制。或者不能提供软控制。

　　如果讲到供应链金融，就要从银行的角度讲这些问题。什么是软控制，什么事最省事的办法。行业中展现出来的具有趋势性的东西是什么，而且分散的信息无法的传递和共享。

　　我举一个例子，我们上午在规划一个零配件物流的一个投资的项目，供应商比方说是A工厂，那生产的零配件要卖给广州本田的，广州本田把产品生产出来卖给4S店，然后卖给顾客，这些分散的信息，是没有办法把他集中起来的。需要对这些进行买单的人，一个是银行，一个是客户。他们需要一个什么样的供应链管理模式呢，这是一个主流的制造型供应链模型图，我们缺乏一个供应链的服务平台，把这些资源全部整合起来，现在还没有。

　　我们把这些资源都整合起来以后我们能做什么，我们认为供应链银行的本质是供应链的软件银行。这个比较抽象，举个例子，深发展与开滦物流进行合作，我相信的是开滦物流不是相信的客户。但是开滦物流为这个监管业务派出了人员，实际上开滦物流没有提供直接的物流服务。这个费用是成本，而不是我们经济学上说的把这个不必要的成本打掉，我为了融资去支付了这个成本，这个成本入账的话应该进入融资成本。

　　如果我是深发展，这个货是唐钢的铁矿砂，买的是必和必拓的，生产出的钢铁卖给了另一家企业。如果我的供应链系统都接入了信息，我还有必要去看着吗，还有必要硬控制吗，我提一个在贸易中的一个专业的术语，就是贸易的真实性，我就已经验证了贸易的真实性，如果这样做，第一个好处就是降低了客户的成本，监管不需要了。第二个好处就是银行对风险的控制转变为全面的控制和软控制，刚才我们说了，降低成本，软控制和全面控制。

　　未来的银行做供应链，一定有供应链软件。要么接入，要么去与那些强势的供应链企业去合作，只有这两条路要走，这是他必须的。站在银行的角度来讲，银行对供应链数据的需求要比管理钱的需求还要强烈。如果供应链企业或者银行能够实现这种软件银行或者是供应链的软件银行，他会创造很多的社会价值。他直接就会根据整条供应链的情况来安排物流资源调配车辆。供应链的竞争会比企业竞争还厉害。

　　那供应链的竞争如何去实现呢，如果没有这些信息是不能做具体的判断的。这些东西你现在看觉得太不可想象了，但是我认为这是一种潜在的趋势。现在的电子商务要成为主要的消费方式，会出现创意型订单，怎么想，当贷款超过一百兆，而且中国很快进入一百兆的时代，大概需要五年的实践一百兆的带宽我们可以用他做什么，以世界工厂中国为例，我们有多少闲置的产能和设备，百分之二十都不止，互联网是为那些有创作的人准备的，就像苹果现在做的那样只管生产和创意。

　　为什么我们设计的产品总是不能满足顾客的需求，为什么不去让顾客自己去设计产品，多批次小批量的订单就会出现。前段时间和凡客诚品谈到他们的供应链，凡客最头痛的事情是总是生产的东西卖不掉，总会有百分之八是卖不掉的，这百分之八在库存里面占二十个亿，如果降低三个百分点，那非常的重要，这个问题京东和淘宝同样的存在。

　　其实我们有很多的办法去解决这个问题，他的订单的发放方式，他的生产组织方式，包括他的库存管理方式都会做到优化。我们说苹果，他是一个好的创新性企业也是一个非常好的外包管理和生产管理的企业。供应链企业对客户的服务有可能深入到工厂级和工艺级，工厂级就是我做一些入场物流，配送到生产线，直到成品下线，这个实际已经看到了，这个好多企业在做，在ABB看他那个企业中外运在那一直到车间库存的管理都是外包的。会不会做到工艺级，到生产工艺级的外包，从原钢轧成铁板的过程中，对某一个环节进行外包，这个完全有可能的，而且是发展趋势，以为企业最终的竞争是让自己做更关注的事情，把自己不专注的技术外包给别人来做。这也是未来的一种趋势，我们供应链企业的未来，要学会适用电子商务的发展，你适用不了电子商务你就会被淘汰。

　　电子商务不要只理解为去网上买东西，因为很多企业自办电子商务不需要贸易商和分销商去代理。比如说海量订单的接入，每天上千批的订单，都会遇到很多问题。如何更细致的为顾客的服务是未来的发展趋势。

　　采集和传递准确的信息是控制风险的核心保证。那么为银行提供全面准确的信息是提高竞争力的必备条件，这是结合物流金融的供应链企业所做的事情。还有就是供应链信息管理方面的东西，我们怎么去看这个问题?

　　我们站在客户的角度来讲，或者说站在银行的角度来讲。我们总是希望两个中心的协作来达到企业风险的把握和控制，我来做一个解释，这个地方有点抽象，好多咨询公司给一些集团性企业提供咨询意见，战略管控，财务管控，人事管控，业务管控，经营管控，但是我们的企业往往面临的一些问题，还是不知道这些到底怎么做。战略管控其实就是画一张图很简单，明确战略目标，然后拆分战略目标，然后去实行，然后去评估，然后做调整，这就是战略管控的模型，但是企业还是无从下手，没有工具呀，怎么去做这件事。

　　我后面会举一个更让你们兴奋的一个例子，我没办法去做。所有的这一切对银行来讲，我要控制你的风险，我只需控制你资产的风险和供应链的风险，其他的我都可以不管。也就是说我们建立两个池，一个池叫做他的资产池，还有一个叫做供应链监控池。资产池，房产，生产设备，机器，开出的发票等等，所谓资产的东西全在这监控。这个可以通过财务系统，企业的内部系统可以获得的，供应链监控中心是什么，把你与供应链有关的上游下游，贸易，物流，结算放在供应链监控里去，由此形成的一个东西，就叫贸易的真实性。

　　有一个风险控制理论，任何事情的风险，有孕期期，症候期，爆发期。

　　我们资产监控中心对企业的资产进行监控，供应链监控中心提供的信息对各方的症候就行验证，我们经常发现客户不是马上就不还钱了，一般都是有个过程，发现自己的效益不好了，整个供应链的信息汇总起来就能验证订单的真实性。两个中心的理论去控制客户的风险。

　　物流企业不可能帮助客户去建立资产监控中心。但是物流企业完全可以帮助客户建立供应链的监控中心，怎么去建立呢，第一种办法就是成立一个联盟，统一标准，把数据都往池子里赛，然后数据后台怎么去处理，由一个专业的公司来做，我们给所有的银行提供一个供应链的监控信息，这个任重道远，这是一个解决方案，第二个解决方案，围绕一个核心企业把供应链方案解决，我们先不做大做远，先围绕着某一个行业来做供应链的服务。第三个还有一个最可怕的服务，其实银行也在这么做，深发展就这么做，没准那一天自己开发一套供应链软件让我的客户都在这上面，他就是要看你的业务运行数据不要你的财务数据。

　　其实财务报表下面是有冰山的，为了搭建这种供应链系统，其实供应链很复杂。所有的企业都可以做一个供应链软件先用一用，没问题，但是这里面有两个问题，如何适用未来的变化?

　　第二个问题，你的行业经验和其他人的行业经验能不能积累在里面。前端实践我们在做一个项目，他提出我的入库方式有十多种，我客户有来了就入库的有检验的，有拆卸有分拆的，我们有一套方法论，我们的产品基本上都能支持。

　　我们现在提一个问题，什么是供应链，我们理解供应链就是围绕着贸易，生产物流，流通，一系列的组织企业，来形成的一个链条。如何衡量供应链经营的好坏呢，一个好的供应链就是一个经营一个好的集团化企业吧，以日本为例子，他要求他的供应商很紧密要在十公里范围内，或者说仓库是怎样的布局。虽然说不是属于同一个资产，是把供应链看成一个集团化企业，我们在这个层面需要面对各种的组织结构，总公司和分公司这些事业部。一定要实现整个供应链的平衡，财务管控为中心，

　　第三个包括里面的投资公司。要站在集团的角度看整个供应链。我刚才说过财务报表是有冰山的，财务报表总是前面的一个东西，第二个是财务报表总是看到的静态的东西。我们现在对企业的管理和管控到这个层面，就是业务系统和财务系统，两条线。我们创造了一个概念，三中心概念，成本中心，利润中心和结算中心。

　　以开滦为例子，每天都会产生成本，每天都会产生利润，每天都会结算，最终产生的财务报表就是收入，成本利润，现金，总资产，再往下细问就没有了，那么我们这样一个管理方式，我们通过业务系统，来归集所有的成本到成本中心。

　　举一个例子吧，我讲的都是方法论，那方法论是什么呢，首先第一个今天我招待客户消费了二百块，这一个归为消费成本。明天呢，这批订单执行完了产生了利润，我都把它集中到利润中心，这是一个非常繁琐复杂的一个工作。但是呢首先解决方法论，有了这三个中心后会让所有的成本和利润内部的结算问题，都有一个规则可循了。对每一笔的结算进行归集，由此形成管理会计。因为我有海量的底层数据来归集，有了基础才能形成管理会计。管理会计做预测，决策对内报告，是业务会计系统，而不仅仅让领导看到三张表。供应链企业更应该这样做。刚才提了几个观点，第一个，站在集团化经营的角度看供应链。第二个，我们怎么来以财务为中心，财务一体化来研究供应链。这是关于供应链未来的一些想法。