本文节选《中国金融》杂志最新一期

　　田国立：我关注银行“基业长青”，主要有三点考虑：

　　一是基于中国银行百年历史对我们的要求。从1912年诞生至今，中国银行历经风雨、不断在探索中前行。中国银行百年经营所留存的文化沉淀，有的需要我们继承和发扬，也有的需要我们反思。当前，我们必须站在历史高度去思考发展问题，才能更好地找到一条适合中国银行发展的道路。

　　二是有感于中国银行业如何更好适应经营环境的变化。当前，我国经济金融进入新阶段，银行监管日趋严格、利率市场化持续推进、金融脱媒不断加剧、信息技术日新月异，银行经营面临重大机遇和挑战。如何在深刻变革的环境中继续保持竞争力、做到基业长青，是摆在中国银行业面前的一个大问题。

　　三是源于对国际银行业兴衰变迁的思考。回顾现代银行业300多年的历史，其格局起起落落，不断有银行出现，也不断有银行衰落甚至消失。特别是在此轮国际金融危机中，欧美许多曾作为全球行业标杆的银行风光不再，有的甚至倒闭或者被收购，比如美联银行（Wachovia）、华盛顿互惠银行（Washington Mutual）等。这促使我思考一个问题，什么是“最好的银行”，如何做到基业长青？

　　《中国金融》：从现代银行业的发展史来看，在全球长达300多年的历史中，出现过数以万计的银行，究竟哪些银行称得上基业长青呢？

　　田国立：“基业长青”的标准见仁见智，从现代银行业发展史来看，我个人认为，至少有三个特征：历史悠久、持续经营、市场地位卓越。具体来说：

　　第一，从全球来看，许多大型银行都有百年以上的历史。根据国际权威杂志《The Banker》在1970年、1980年、1990年、2000年以及2013年的5次全球银行业排名，按一级资本计，共有49家银行曾进入全球20大银行之列，其中44家历史超过百年。

　　第二，并不是所有的百年大行都可称得上“基业长青”。在我看来，上述44家大行中，真正“基业长青”的银行仅有11家，这些银行历经百年风雨，目前仍在全球名列前茅，具有卓著的声誉，在一定程度上是其他银行所学习的榜样，比如花旗银行、美国银行、富国银行、汇丰银行等。

　　第三，更多的百年大行则走向合并、市场地位下降甚至经营失败，难称“基业长青”。上述44家大行中，走向合并的银行有21家，它们通过合并求生存、求发展，但原有品牌已不再独立甚至消失，比如三菱日联、三井住友、瑞穗、摩根大通、巴黎银行的各组成银行，以及德国德累斯顿银行、英国国民西敏寺银行等。市场地位下降的银行有11家，它们曾排名全球大行前列，但近年来已退出前20大行列，比如加拿大皇家银行、加拿大商业银行、德国商业银行、巴西银行、荷兰银行、瑞士银行以及瑞士信贷等。经营失败的银行有法国里昂信贷，曾濒临破产，不得不接受资产重组。

　　《中国金融》：这些基业长青的银行究竟有什么值得我们借鉴的经验呢，您能否结合案例谈一下？

　　田国立：审视这些银行的发展历程，我认为有五点经验值得重视：

　　第一，积极跟随国家发展战略。经济是金融的基础，一国的发展战略能够深刻影响实体经济的增长及结构，决定着金融需求规模，特别是银行业市场环境和业务空间。只有积极跟随国家发展战略，银行才能做大做强。比如，汇丰、桑坦德等银行的跨国发展，相当程度上得益于英国、西班牙两国在19世纪的海外扩张及其文化的长期影响；花旗银行的海外发展则伴随着战后美国资本输出以及美元国际化进程；德国、法国以及日本的大型银行在上世纪八九十年代的崛起，则适应了战后国家重建及经济腾飞对大项目、大资金的需求，一定程度体现了国家发展战略对大型银行的催生效应。

　　第二，把握全球发展趋势。经营历史越久，银行所处的监管、市场和技术环境变化就越多。基业长青的银行之所以能够在竞争中脱颖而出，一个重要的原因就是能够敏锐地把握趋势，抓住变化中蕴含的机遇，顺势而为，将商机转化为业绩。比如，花旗、汇丰等国际性大银行，顺应上世纪八九十年代的全球金融自由化趋势，开展并购整合，引领了银行集团化经营的潮流；本世纪以来，根据全球经济重心变化趋势，又适时调整区域布局，分享了全球经济增长红利；另外，它们还始终站在信息科技、互联网等新技术的潮头，服务能力和管理效率持续提高。

　　第三，秉承客户为先、服务至上的文化。银行业是服务业，赢得客户满意才是生存、发展的必备条件。基业长青的银行普遍都在服务客户方面精益求精，以长久的美誉度赢得客户追随，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。以富国银行为例，该行的标志是“六驾马车”，奉行“永远不要把马车放到马前面”的信条，也就是坚持客户为先的原则，认为客户服务第一，服务到位了，自然能够取得良好的效益，而不能本末倒置。富国银行将“客户为先”的文化切实贯穿到愿景目标、核心价值理念以及服务实践中去，长期居于“全美客户满意度（ACSI）”排名的领先地位，市场地位稳步提升。

　　第四，改革创新精神突出。基业长青的银行往往走在创新的前列，不断通过业务创新、市场创新和管理创新巩固发展自身在市场中的地位。比如，美国银行于1958年发行第一张银行信用卡，大幅拓展了个人金融业务的领域；巴克莱银行于1967年推出第一台ATM，深刻地改变了银行业的服务模式；花旗银行于上世纪六七十年代率先采用事业部制，引领了国际银行业组织架构变革的大趋势。

　　第五，长期实行稳健经营。基业长青的银行之所以能历经各种危机屹立不倒，关键在于经营稳健，不盲目追逐短期利润和规模的扩张。比如富国银行长期坚持稳健、持续增长的理念，2004年提出“负责任的住房贷款发放原则”，较少参与次级贷款以及高杠杆金融衍生业务，并于2006年大量出售抵押贷款。虽然短期业绩增长曾受到一定影响，但在本轮国际金融危机中却受冲击较小，还成功并购了美联银行，服务地域由美国中西部扩展至全美范围，实现了跨越式发展，成为全球市值最高的银行之一。

　　《中国金融》：那为什么有些百年银行实力式微或者经营失败呢，前车之鉴是什么？

　　田国立：托尔斯泰说过:“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭则各有各的不幸。”其实银行也一样，好的银行基本就是这么几个共同的特点，关键是把它真正做好做实；但不好的银行则各有各的问题，通过分析曾经领先的银行走向衰落甚至衰败的案例，我们可以发现至少有四个教训值得重视。

　　第一，规模扩张而管理滞后，难以经受经济周期的考验。有些银行片面追求业务和规模的扩张，忽视风险管理和业务整合，导致风险不断积累和管理成本高企，在经济下行时面临严重危机。

　　上世纪八九十年代，里昂信贷为了实施成为欧洲“龙头银行”的计划，进行了一系列规模庞大的并购和投资活动，在资产扩张的同时，也积累了严重的信用风险。随着1990年欧洲经济开始衰退，里昂信贷坏账爆发、严重亏损，不得不于1994年起进行资产重组。

　　另一个典型的案例就是日本大型银行的海外扩张。上世纪80年代，日本的大型银行为实现赶超英美、成为全球领先银行的宏伟目标，片面强调规模和市场份额，对外急剧扩张，海外资产年均增长率达到12%左右。然而，进入上世纪90年代后，随着日本经济泡沫破灭，以及1997年亚洲金融危机的爆发，日本大型银行管理滞后的问题凸显，不良贷款规模骤增、损失严重，不得不大幅收缩海外业务。到1998年，其海外资产规模仅为1990年的一半左右。正所谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。

　　苏格兰皇家银行在此轮国际金融危机前后的表现是一个眼前的例子。2000年以后，该行持续在北美和亚太地区开展大规模的并购和投资活动，资产规模一度名列全球第一。在此轮国际金融危机中，其扩张过程中掩盖的流动性问题、资产质量问题集中爆发，2008年发生巨亏，不得不通过减持中国银行股份、出售资产等方式谋求自救，但最后仍要接受政府救助，至今仍然未见起色。

　　第二，官僚色彩浓重，缺乏服务市场、服务客户的精神。有些银行企业文化保守、僵化，对市场和客户的需求缺乏敏感，固守传统业务不求创新，其结局往往是当市场发生深刻变革时后知后觉、无所适从，像恐龙一样被淘汰，比较典型的例子就是日本长期信贷银行和美国上世纪80年代之前数量众多的储贷机构。它们业务简单、经营僵化，主要集中于传统长期信贷业务，官僚色彩浓重，美国储贷协会管理层甚至长期坚持“3-6-3法则”，即存款利率3%、贷款利率6%、下午3点下班打高尔夫球。随着利率市场化的推进以及竞争的加剧，这些银行的资金大量流出，而持有的长期贷款又难以及时变现，流动性问题凸显。最终，在多种因素的共同影响下，日本长期信贷银行破产重组，美国上千家储贷机构倒闭。

　　第三，缺乏全球视角，故步自封，跟不上全球化进程。一家银行通过专注于本土业务，可以建立比较优势获得成功，但如果一国的绝大多数银行都集中于本土市场，难免出现同质化竞争现象，给银行的实力提升带来影响，比如日本、加拿大和巴西的银行业。其中最有代表性的就是日本的一些银行，比如东京三菱。东京三菱由三菱银行和以海外业务见长的东京银行两家大型银行合并成立，2000年左右一直位于全球20大银行前列。但是，进入本世纪以来，受多重因素影响，其国际化发展有所停滞，业务和收入主要集中在国内。由于日本经济长期低迷，国内市场需求有限，该行发展面临瓶颈。即使在2005年与日联集团进行大规模合并后，市场地位依然有所下降。

　　第四，忽视对股东等利益相关者的责任。股东、员工等利益相关者是银行生存、发展的基础和根本，忽视对他们的责任可能会引发银行危机。荷兰银行就是一个典型的例子。虽然荷兰银行在2007年被收购前业绩表现尚可，但是由于其将过多的收益保留在银行内而不向股东分配，再加上股价上涨也达不到股东的要求，在对冲基金TCI的鼓动下，大多数股东强迫董事会接受苏格兰皇家银行、富通集团和西班牙桑坦德银行的联合收购方案，百年大行遭到肢解。