中国联通陈沛：决胜无边界竞争
宗瓒 | 2014-02-25 09:49
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在移动互联网带来了无边界竞争时代，随着话音逐渐被数据取代，运营商再不转型，巨人必将倒下。
以微信为代表的OTT业务发展迅猛，传统运营商面临怎样的机会与挑战？中国联通财务部资深经理陈沛表示，移动互联网带来了无边界竞争时代，随着话音逐渐被数据取代，运营商再不转型，巨人必将倒下。
井下13年生死启示录
路是一步步走出来的，即便胸怀万仞大志，也要顾虑步子迈大了是否会扯着筋。关于英雄出处，与现在的大多数CFO不同的是，陈沛曾在井下任劳任怨干了13年。
在20世纪90年代初的煤矿工作，工人每周都要亲自下井一次，深入1000米的地下，连陈沛这个副矿长兼总会计师也不例外。相比现在一吨煤炭的动辄千元，90年代不过几十元尔尔，采煤条件非常原始。“最怕三更半夜来电话，一般就是出事了。”聊起过去的煤炭生产，陈沛至今心有余悸，“现在国家对安全生产越来越重视了，煤矿自身也有了改善条件的资本。”
至于陈沛如何从“挖煤工”演变成现在的“超级演说家”的，没人说得清楚。生死线上挣扎13年，或许他更愿意分享，而演说是分享的最快方式。回忆刚去联通启动ERP建设项目的时候，陈沛14天跑了9个省份，开了两天会，讲了9堂课，每堂课至少4个小时，不是在讲课，就是在去讲课的路上，晚上睡觉舌头上都是水泡。“一点也不介意别人叫我话痨，我是由衷地热爱演讲。”陈沛表示，演讲不仅是一种工作方式，还是体力、脑力和智力的多重锻炼，他甘心为之，乐此不疲。
“挖了13年煤，混了8年机关，又在联通干了10年。”陈沛一语概括了自己的职业生涯，“相比过去在井下每天提心吊胆地工作，如今我就算付出再多，至少不用担心付出生命的代价。”
信息化驱动财务转型
在中国联通这样的国企中，陈沛俨然一条激发活力的“鲶鱼”。
自2003年加入，10年下来，陈沛说自己在中国联通做了三件事：带头重组原中国联通的会计体系；主导原中国联通与原中国网通的会计合并；寻找适应互联网时代全新管理模式。
在联通由人控发展到系统控制的过程中，陈沛最大的感触就是越是大型的企业，越要借由信息化手段进行管理。作为从计划经济时代的企业会计发展到今天面向全社会的中国会计制度的见证者，陈沛作为主要参与者，经历了史上最严厉的萨班斯法案，主导建立起信息化环境下的信息控制体系与风险控制体系。综观中国联通，十几万个营业网点，50多万名员工，无论管理抉择还是运营调整，能否快速获取信息极为关键。“过去依靠传统手段，一年只能拿到12次数据，但是365天市场每天都在变化，滞后的数据根本无法支持你的经营和决策。”而在IT通信技术越来越发达的情况下，创造虚拟的共享服务组织成为现实，流程和系统成为构建领先的集团共享服务的最重要支撑。
2009年，原中国网通与原中国联通合并重组后，集团高层选择了摒弃两家公司原有的管理模式，重新建立新的管理模式。这为解决联通业务与财务脱节的问题提供了良好的契机，成为建立新的ERP系统的起点。“现在中国联通有近1万名财务人员，管理会计只占其中的30%。
随着3亿元的ERP系统投入使用后，联通的管理会计人员比例将上升到70%，也就是说4000名财务会计即将面临岗位调整。”而对于联通之所以做出这样的调整，陈沛解释说，一方面业务财务一体化的信息系统建设，记账、审核、核算等原来传统财务会计手工完成的部分将被计算机替代；另一方面，管理会计负责的预算决策、成本控制、风险预估等职能对企业的长期发展更趋重要。
回忆2008年原联通和原网通的合并，陈沛形容那是自己一生中最艰难的一段日子。正如两口子过日子，钱不到一起心也拢不到一处的道理一样，会计体系的融合成为两家合并的关键。可一家有一家的过法，尤其中国联通作为一家三地上市公司，遍布全国的300多个分支机构，1万多名财务人员，整合规模之庞大、重组数据之复杂在中国皆属空前。
无数个不眠之夜，主导者陈沛几欲崩溃。在一次与普华永道的交易人谈话的夜晚，陈沛终于失控了。他提前结束会议，下楼上了出租车就流泪了。情绪爆发过后，陈沛平静下来，沉下心再次一条一条梳理科目和会计报表，认真思考如何统一和重建会计体系，7份年报先后编出，宛如一场旷日持久的浩劫。
回顾联通10年，陈沛表示，对大型企业来说，对内注重融合和管控，对外关注供应链和价值链，双管齐下才能实现精细化管理。“在移动互联网的冲击下，如何利用IT系统继续固化和提升管理模式，会是我们思考的关键。”陈沛说。
得商业模式者得天下
作为“20%的人创造80%的财富”的“二八理论”的升级和延伸，“20%的销量可以带来80%的利润”的“大二八理论”日渐盛行。倡导产品和服务个性化的互联网时代，如何做到大家好才是真的好，商业模式正是题中之义。
在讨论商业模式之前，陈沛先问了记者一个问题：在电商大行其道的今天，烧烤如何在网上卖？
“以‘原始烧烤’为例，卖烧烤所需的一切原材料，包括肉、串、炉子、配料、说明书，后来考虑到家庭成员和烧烤环境，连小孩玩具和女士面膜都开始一并出售。”在陈沛看来，这种不落窠臼的做法，正是一种跳出框框的全新商业模式。
“其实企业只要做好三件事：降低获取资源的成本、提高资源使用的效率和增加客户的价值，获利也就水到渠成了，”陈沛说，“不过现在的相当一部分公司往往过于关注眼前的一亩三分地，而没有把自己放在整个产业链上综合衡量，找寻最佳商业模式。”
从水泥时代到鼠标时代，再发展到“终端解决一切”的拇指时代，移动互联网的影响力早已辐射各行各业。“任何一家企业都不是孤立的，而是存在于某一个产业链上，”陈沛说，“不接触外界，不向产业链两端看齐，一味自娱自乐，怎么可能获利？”
关于商业模式，他思考得更远。“如果人人找到最佳商业模式，人人减少资源消耗和人力成本，社会也不会有环境污染，人们也不用拘泥于一个工作环境，当办公地点不再局限于一个地方，我们也不用建那么多大楼，发那么多电，跑那么多车。”陈沛说，“当这一切实现，房价也不高了，一切就都好了。”
“高速公路是我修的，微信都是在我这上面玩，只是过去我在两头收费，他们现在却在更前方建了一个收费站。”陈沛说，虽然享有网络和客户两大独一无二的资源，但在微信“过顶传球”的冲击下，对中国联通这种依靠通话和短信盈利的传统电信企业来说，如何从电信运营商变身为移动互联网的服务提供商，变革已经日益紧迫。
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