财务管控的“伐”与“谋”——访中国农业发展集团张沛军
杨洁 |2014-02-18 09:461139
从国外到国内，从外企高管到央企总会计师，张沛军完成了华丽的转身。近20年的职场生涯，使他在财务管控领域悟出了一套自己的“秘笈”。
近期微博广泛流传着这样一句话：《致青春》告诉我们女人的青春大学一毕业就结束了，《中国合伙人》告诉我们男人的青春大学毕业才开始。
1994年大学毕业，1995年赴美学习和工作，曾在普华永道等多家国际知名的会计师事务所和世界500强跨国公司历任高管职务⋯⋯这是一份非常漂亮的履历表，然而张沛军并不是一个按常理出牌的人。
2008年，通过中组部、国资委全球招聘的方式，张沛军成为中国农业发展集团总公司（以下简称“中农发”）总会计师。在当时，70后的他是入围高管中最年轻的一位，并且是历届央企高管招聘中唯一具有纯粹海外背景的应聘成功者。
“从外企到国企，不仅是文化上、决策上、体制上的差距，还包括职权的不同以及管理层中的定位。” 张沛军在接受本刊记者采访时，娓娓道出了他进入央企后的财务管理策略与心得。
机遇中求发展
作为“空降兵”，单枪匹马去改变一个企业的企业文化是很不现实的。在进入中农发工作后，为了更好地融入到企业中去，不论大会小会，张沛军都不会使用英文单词。“保持低调谦虚的态度非常重要，其实我的英文水平非常好，但我不希望别人觉得我在卖弄，产生隔阂。”
“近年来国家一直对农业进行扶植，作为从农业部脱离出来的唯一存活到现在的企业，中农发的发展机遇非常好。但是，由于集团业务板块分布复杂，涉及一、二、三产业的相关领域，业务相关性较差，这是我们企业必须面对的现实。”张沛军告诉记者，中农发的企业资产规模并不大，仅为170亿，相对中央企业2300亿的平均规模而言是远远落在后面的。
在此情况下，如果要发展企业财务管理，首先必须要规范会计核算。张沛军表示：“作为集团领导层，必须要用统一的会计口径，统一的语言和标准，对不同企业的实际营收水平和企业投资项目的收益率，形成一个客观、公正的比较，从而及时准确地掌握集团信息。”
2011年6月，中农发企业会计核算模块建设完成。每当新员工入职时，公司都会对其进行相关培训，及时解决系统运行过程中出现的问题。
在统一标准实现系统实时对接上，张沛军下足了功夫。“企业财务管理不是简单地根据教条去做，而是应该配合企业生产，促进企业生产，不能‘一刀切’。”张沛军告诉记者，中农发的海外营业网点分布广泛，海外渔船受条件限制，在海上一呆就几个月，如何将所有信息及时纳入会计核算系统，这是摆在他们面前的一个难题。针对这样的情况，张沛军要求工作人员在一定期限内实时登录。由于当地网络条件并不好，工作人员有时需要驱车二三百公里去传输一次数据，为了数据安全性，有的还需要刻成硬盘带回国内。
由于集团基础薄弱，业务板块分散，如何优化企业的负债结构，降低企业的资产负债率就显得非常重要了。进入中农发之后，企业的资产负债率从原来的73%下降到目前的55%，远远低于国资委重点监管警戒线75%的标准。同时，财务费用也稳中有降，张沛军自豪地表示，这是非常了不起的。
像造房子一样去管理企业
企业的预算管理、资金管理、内控管理、核算管理、人力管理是一盘棋，财务管理者如何实现最佳布局，张沛军有着自己的“独门秘笈”，他生动地将企业管理比作房屋的搭建。
“建造房子的过程就好比管理一家企业，最重要的我认为是屋顶，也就是战略。”张沛军告诉记者，屋顶的确定就决定了房屋的架构，而企业的战略就是让别人知道企业的市场和客户是什么，这是企业最核心的东西。内控体系就好比是房屋的地基，如果地基不打好，房子就不会牢靠。有了战略，接下来就需要去落实内控体系的实施，让它变成员工自发的行为，财务管理只是内控体系的一部分。
在谈及预算管理时，张沛军表示，预算管理就好比墙壁，用预算撑起企业的战略。企业的资源是有限的，在有限的时间、空间里，如何对有限的资源进行分配，这是非常重要的。
“投融资就像屋子的两个门。融资是进口门，投资是出口门。但是现在对企业来说，不管是买设备也好，长期做股权投资也好，都有一定的风险性。”张沛军说。
身为企业“钱柜”掌门人，张沛军表示，不应过多地关注报表和企业收入，而需要更多关注企业的战略、内控体系及全面预算，这样企业的利润才会达到最佳。
目前，我国有140多家财务公司，而央企的财务公司就有63家。张沛军表示，近期中农发还将探讨设立财务公司的可行性。通过财务公司模式，把各个企业跟资金管理中心的行政管理关系，转换为企业跟企业间市场关系。
“如果成功设立，我们将是最小的央企设立的财务公司。财务公司通过自己运作，在自负盈亏的前提下，对整个集团起到积极的推动作用。”张沛军补充道。
做好企业的刹车板
在当前的环境下，企业业务拓展面临更大的挑战，需要更多的财务支持，而风险控制就显得尤为重要。
“每个部门在企业发展过程中都有自己的定位，财务部门实际就是风险管理部门。”张沛军告诉记者，财务部门也是公司内部制衡的部门。企业就像高速行驶的汽车，业务部门就是发动机和离合器的作用，财务部门就是刹车板。没有刹车不好使，但是老踩刹车汽车也跑不快，这本身就是一个制衡的过程。
因此，风险管理意识就显得尤为重要。张沛军坦言：“有多大风险就有多大收益，但也要和企业风险承受度相适应。必要时要大张旗鼓地宣传风险意识，不要害怕对业务部门不方便。这是职责权限和企业发展规律赋予的权限，我们要把它用好并且名正言顺地把它用好。”
同时，在进行风险意识宣传时，要注意原则性和灵活性的统一。“这个要根据实际情况做变通，有时要更为严格，有时候相对宽松。”张沛军向记者讲述了一个实例，在金融危机爆发初期，国资委专门发文要求央企不要投资投机型金融衍生品，而他却要求下属企业一律不许投资金融衍生品。在他看来，由于基层工作人员对金融衍生品并不熟悉，无法辨别金融衍生品的品种。如果由于他们的疏忽和对金融衍生品的不熟悉而造成的错误投资，其损失恐怕远远超过使用正常金融衍生品所产生的收益。
“如果企业已经形成了非常完善的体系，就没有必要条条框框地去限制，要求实时汇报，这完全是形式主义和教条主义。”张沛军说，财务管理的方法都是相通的，但如何根据实际，将以往的经验应用到现在的工作中才是关键。
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