（2014年2月）近十年ERP项目咨询实施的经历中，我服务了五十余家规模不等的国内制造类和流通类企业。从中，我看到了一个普遍问题，就是企业管理者对供应链与企业经营的关系缺乏深入的思考与理解；导致供应链管理在企业中定位低，企业从供应链管理中获益不足，甚至使企业发生资金链危机，降低了企业的整体赢利能力。尤其去年在中国服装业中表现的尤为明显，美特斯邦威“爆仓”、凡客得了“库存病”，李宁二折白菜价甩货，归根结底这些反映的都是企业经营中的供应链问题。

　　这几年我时常围绕供应链对企业经营的重要性进行思考，并努力帮助企业提供解决方案。对于这个问题，我主要从四个方面进行了思考。

　　一、中国企业的供应链管理水平提升空间还大吗？最近三年“全球最佳供应链管理25强排行榜单”中，没有一家中国企业。这说明，中国企业的供应链管理水平提升空间非常大，所以我们很有必要研究供应链与企业经营的问题。

　　二、为什么中国企业对供应链管理重视不足？我想，主要有两方面的原因。首先，中国改革开放后，依赖政策优惠、自然资源、廉价劳动力、出口贸易等，取得了经济的快速发展，它掩盖了供应链管理的种种问题。其次、在提升企业经营水平中，研发、营销、生产管理类似“西医疗法”，它们见效快，容易引起企业管理者的重视，比如：研发出一款新产品，只要市场对路，很快就可以产生客户价值与经济收益。而供应链管理类似“中医疗法”，它是脉络疗法，是慢功夫，讲究协调与平衡，并且在国内卓有成效的案例也不多。

　　三、中国企业过去的经营发展方式还可持续吗？从企业微观的角度来讲，现在企业间同质化的竞争越来越激烈，过去拼资源、拼市场、拼产品、拼关系，当这些招数都用过再不管用时，下一步就是拼管理，其中非常重要的就是拼上下游企业间的供应链管理水平。从宏观角度来讲，长期粗放的发展模式，对生态环境、自然资源、人类健康已经造成了很大威胁。雾霾、沙尘暴、水污染，大家对这些都不再陌生。今年3月29号，在上海召开的部分省市经济形式座谈会上，李克强总理也提出“把让人民群众呼吸洁净空气、喝干净的水、吃安全食品作为发展的重要内容”。看来无论是从宏观环境还是从企业本身来说，过去粗放的经营方式将不可持续，未来企业只好向管理要效益。

　　四、如何提高中国企业的供应链管理水平？这也是本文接下来要论述的重点。一篇小文不可能面面俱到，本文主要想从供应链与企业经营逻辑关系的角度去论述，希望企业能从企业经营逻辑的整个过程去理解供应链管理，然后建立与之匹配的供应链管理能力。

　　企业的经营逻辑

　　在论述如何深刻理解供应链与企业经营逻辑的关系，如何提高中国企业供应链管理水平的过程中，我们要从根儿上开始捋供应链与企业经营逻辑的关系。我先用一张图自上而下地解释清楚什么是企业经营的逻辑（见图1）。

图1企业经营逻辑“屋”

　　一、企业经营基本元素

　　我们都知道，收入、成本、利润是企业经营的基本元素，“收入-成本=利润”。但是，我感觉陈春花教授在《经营的本质》一书中对企业经营基本元素的解释，更符合现代企业的要求。她提到“明确的客户价值、有竞争力的合理成本、有效的规模、深具人性关怀的赢利”是企业经营的基本元素。

　　企业的经营是以客户价值为导向，采用企业和顾客付出的总成本最低的原则，而不是仅考虑降低企业单方的成本，追求利润过程中平衡各方利益相关者的诉求，使企业的赢利充满人性关怀，并且企业经营要具有有效的规模，避免“规模不经济”，这才是现代企业经营的基本元素。即：在有效的规模中，实现“明确的顾客价值-有竞争力的合理成本=深具人性关怀的赢利”。

　　二、企业战略

　　明白了企业经营基本元素以后，接下来就是企业的战略。战略，从本质上讲，是一种选择，尤其是选择不做什么，即：重在“略”。对战略本身的理解，决定着一个企业能否长久的活下来，以及如何持续发展。企业的战略是一个体系，如：发展战略、竞争战略、供应链战略、技术开发战略、营销战略、人才战略等等；不同的战略的核心也有所不同，比如竞争战略的核心是定位，供应链战略的核心是可持续与平衡。企业的战略虽然是长期的也是动态的，在不同的企业发展阶段，企业可以制定不同的战略。另外，战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下做的选择，战略要求企业不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这也是战略选择的首要约束。

　　三、企业的商业模式与管控模式

　　战略确定以后，企业接下来可以制定商业模式和管控模式，商业模式与管控模式是企业战略具体化的表现。商业模式也是顾客和市场认知企业的载体，借助商业模式可以理解一个企业的战略发展，也可以了解企业真正的竞争力来源。商业模式是一个由客户价值、企业的资源与能力、赢利方式构成的三维立体模式。举例解释一下商业模式，当微博刚推出的时候，有些人提出微博的商业模式不清晰，其实微博仅是赢利方式不清晰。因为微博已经具备商业模式的另外两个要素：新浪、腾讯等公司具备运营微博的资源与能力；微博实现了“人人都是媒体人”，这前无古人的客户价值，所以，当时是因为微博的赢利方式不清晰，导致大家认为微博的商业模式不清晰。如果说商业模式是对外，那么管控模式便是对内。战略确定以后，对内要建组织、定流程、做文化，强化企业的内功。

　　那么，企业的商业模式与管控模式如何落地呢？这就要靠日常管理。管理，重在“理”而不在“管”。管理以组织和流程为载体，在研发、供应链、营销、服务、财务与人力资本等领域，通过计划、组织、协调、控制等手段，实现整个价值链的增值活动，最终实现客户满意与企业赢利。

　　到此处，我把企业的经营逻辑捋完了，它是为我在下面篇章中阐述企业应该如何理解供应链与企业经营逻辑的关系做的铺垫。

　　供应链与企业经营逻辑的关系

　　供应链管理不仅是企业的基本管理活动，而且是企业战略的重要组成部分。所以，企业应该从经营的基本元素出发，站在企业经营逻辑的整个过程来看待供应链。

　　首先，在企业经营基本元素层面，应该考虑如何通过供应链管理来提高企业“深具人性关怀的赢利”能力。企业可以从“提高顾客价值”的角度去规划供应链，然后采用与之配套的供应链战略。我拿京东商城举一个例子，当京东发展到一定规模，物流配送成为其服务水平的制约因素的时候，京东选择了自建物流。京东自建物流，带来配送自主权的同时，也直接创造了顾客价值，提高了配送速度，降低了误送率，提高了顾客满意度。这背后就是从企业经营的基本元素出发，优化供应链管理，优化仓储布局与配送网络。

　　其次，企业的供应链战略要与企业的发展、竞争战略相匹配。企业的供应链战略是横跨商业模式与管理模式的；对外在商业模式上，它体现顾客服务水平和上下游伙伴间的协作能力；对内在管理模式上，它体现企业的运营管理水平。对于这一点，我还是拿京东举例。试想，京东为什么在2004年初，正式涉足电子商务时没有自建物流？京东为什么目前在某些二级城市采用自建物流与第三方物流结合的方式？这问题的原因，说到根儿上就是发展战略的问题。不用解释太多，一句话：京东每个阶段的发展战略，需要与之匹配的供应链战略。另外，我再拿福田汽车举个例子，福田汽车核心零部件采用与供应商联合管理库存（JMI）的方式，配送采用第三方物流每2个小时直送工位的方式。这背后的原因也是目前阶段发展与竞争战略的需要。

　　再次，供应链管理是企业日常管理的核心之一，它与企业经营基本元素、企业战略一脉相承。目前，很多企业对供应链管理的认识，或者说管理水平仍停留在：“企业的产销计划就是不准的空头支票，采购就是帮助买材料，库存管理就是管仓库，配送管理就是管发货和运输”这样的初级阶段。这也是我在本文中提到供应链管理定位低的问题。

　　其实，供应链管理不应该这样理解，也不止这些内容。首先，上述认识太肤浅。企业的产销计划应该通过整合上下游供应链伙伴，降低“牛鞭效应”，从而提高计划准确性。现代采购管理是对采购活动与供应商的管理，它更侧重于“供应”而不是“采购”，物资采购是它的主线，供应商管理是其重点。仓库管理仅是库存管理的很小一部分内容，库存管理的重点是在保证供应与销售的同时，提高存货周转率，降低库存资金占用。配送是顾客了解企业窗口，应该以提高交货及时率、提高顾客满意度做为重点。其次，供应链管理不止这些内容，供应链管理还包括对上游供应商、下游渠道商和物流体系的整合，与之结合成战略联盟，提高整个供应链条对最终顾客的服务能力。

　　虽然供应链管理入门简单，但是要对供应链管理有正确全面的认识，并通过供应链管理提升顾客价值与经营业绩并不是简单的事情。供应链管理贯穿企业经营逻辑的始终，它不仅仅停留在企业的日常管理层面上；所以，建议每个企业把供应链管理提升到战略的高度，并站在上下游合作伙伴和企业内部运营两个方面来全面理解供应链管理的内容及价值。这样，才能全面理解供应链与企业经营逻辑的关系。

　　总结

　　在企业管理中，认识决定高度，认识影响管理。在资源、劳动力成本、政策、技术等不再具有优势的前提下，企业要想提高顾客价值，提高顾客获得率、顾客保持率，提高赢利能力；企业要想提高交货及时率、库存周转率、资产报酬率，降低库存资金占用，同时实现企业供应链的柔性与均衡；企业要想通过提高供应链管理水平，增加企业的竞争力；建议企业管理者做好三个功课。即:正确理解企业的经营逻辑，全面理解供应链与企业经营逻辑的关系，然后建立与目前阶段的战略相匹配的供应链管理能力！