最近20年中国的零售业江湖，竞争好戏从未间断：持续10年的“美苏争霸”的硝烟尚未散尽，“苏东血拼”的战火已四处纷飞；当马云以电子商务之威四顾睥睨之际，张近东又携线下零售连锁纵身跃上“云端”（即O2O模式，店商+电商+零售服务商）……一场关乎中国未来零售业格局的决战，正渐入高潮。

　　2013年12月8日，南京郊区，雾霾密布。HBR中文版撰稿人在苏宁云商（下称“苏宁”）总部18层颇显宽敞的会客室专访了该集团董事长张近东，探究零售业未来及苏宁的转型变革。近3小时对话中，50岁的张近东始终坦率务实，激情自信：苏宁第三次转型变革已经开始，未来两三年将水落石出。

　　不同于其他零售巨头的个性张扬，上世纪90年代从南京新街口一家空调专卖店起家的张近东，有着江苏商人深入骨髓的冷静务实。一切基于市场需求和缺口而不断做大生意，是他从小店主到中国最大零售企业掌门的核心法则。

　　创业20多年来，作为持续获得成功的传统零售巨头，张近东有着超乎同行的市场敏感与求变动力。他坦言电商浪潮冲击着所有传统零售商，苏宁同样遇到了前所未有的挑战，但他又自信于苏宁战略性转型的目标和路径早已清晰：整合线下和线上资源，成为更具规模和效率的互联网零售企业。

　　仅仅在两年前，他的整合思路还不为许多同行所理解。但从2013年开始，他的看法和行动事实上已成业界共识：线上零售风风火火者，正在投巨资打通物流等线下关键支撑；线下零售颇具规模者，则眼看着苏宁挺过了转型的最初困难期，并不断结合线下零售连锁优势，从技术到应用，从战略到组织，全面拥抱互联网，一步步踏上“云端”。

　　面对其他传统零售企业的触网不利，张近东略感自信的是苏宁的基因：从发展历程来看，苏宁是敢于主动转型做大、也善于变革突围的行动派，且一旦看准趋势，决不自留后路。从上世纪90年代末的空调专营批发模式，到21世纪头10年引领行业的3C家电连锁，再到正在进行的O2O探索，张近东确信，苏宁每一次转型变革都是在革自己的命，并引领行业繁荣。

　　与这次转型相比，苏宁前两次颇为成功的转型变革，都是在传统零售领域的升级换代，并不涉及整个业界所未知的模式与管理之变。这一次张近东所面临的全新挑战，实际上是整个传统零售业的生死抉择：电子商务把所有企业逼到十字路口，零售业生态环境已处于颠覆和重构的巨变之中。张近东深知：暂时领先者不一定会胜出，努力求变者不一定能生存，但因循守旧者必败无疑，因此他宁愿冒风险主动求变。

　　纵观全球企业史，转型从来不会是牧歌式的幻想，有时甚至比选择死亡还要艰难。作为千亿级的传统零售巨头，苏宁正在坚定推进的零售互联网化的确充满未知：转型鸿沟有多宽，沉没成本有多高，组织重构有多难，很难说得清楚。张近东不得不打起十二分的精神，眼观六路，深思慎行。

　　张近东意识到，为适应互联网的商业生态，企业必须进行从组织到文化的体系变革，以确保给整个团队植入互联网思维。但知易行难，因为这种转变涉及组织内每个人。哈佛商学院教授科特基于大量企业变革的成败案例曾总结，组织结构的变化，有时并不是最重要的，除非能改变组织内人的行为方式。而行为方式又是思维方式的延伸，是很难改变的一种习惯。

　　对苏宁正在进行的互联网零售转型来说，通过团队大换血来完成思维置换并不现实，苏宁要做的是融合线上和线下的资源与业务，必须两者都要很强，大换血意味着放弃线下团队的既有优势，搞不好两头都会丢掉。

　　令张近东欣慰的是，苏宁较早就非常重视技术应用与业务创新，团队的学习和创新能力也很强，目前需要做的，就是进一步激活创新基因，突破自身和行业的天花板。

　　在外界看来，2013年密集采取行动的苏宁更像是一头闯进瓷器店的大象，在互联网领域左冲右突：更名“云商”、双线同价、发布“云台”、收购PPTV、布局金融，让人眼花缭乱，仿佛一轮多元化的战略大调整。

　　张近东对此明确予以纠正，他强调：O2O的云商模式是苏宁正在走的道路，更准确的说法是“互联网零售”，苏宁正在做的一切，都是为了构筑起作为互联网零售领导者的关键支撑，它既包括上游的产品、内容，中间的渠道、物流，也包括后面的金融和服务，这是苏宁和整个零售业未来10年的真正成长空间。

　　张近东对O2O的理解是，一是必须有两个“O”，即零售企业同时在线上和线下都拥有能够掌握的渠道；二是必须实现两个“O”的无缝协同和高度融合。他自信，中国同时具备线上和线下资源优势的零售企业屈指可数，苏宁的优势就在于此。在张近东看来，一度引起轰动的纯电商模式，只是向互联网零售的暂时过渡，风生水起的电商们要么逐步被更激烈的竞争所淘汰，要么不得不花巨资充实线下资源和配套体系。

　　从2013年下半年的情况看，张近东的判断正在被业界其他大佬所验证。马云在阿里电商如日中天之际，高调谋划菜鸟物流，不再单纯强调线上优势，先是与银泰百货合作推行O2O，继而旋风般入股拥有物流和店面资源的上游巨头海尔电器，这打开了阿里从线上延伸到线下的想象空间，甚至可能触发整个零售业新一轮大洗牌。

　　几年前，张近东就声称：零售业终将殊途同归。几年来的现实也颇为有趣，一个从线上往线下走，一个正好相反。但未来究竟属于对零售业有深刻洞察而又理解互联网的张近东们，还是属于多年浸淫互联网而又理解零售业的马云们，目前还难以预判。

　　在张近东看来，零售业本身才是核心，互联网本质上不过是工具。他认为，电商的根本是“商”，已经存在上千年的零售业，其服务好消费者的本质属性，不会因为互联网而改变。相反，若能始终把握零售业的本质，坚守企业核心能力建设,传统零售巨头完全可以掌握并灵活运用前沿技术，更好地服务消费者，从而稳稳赢得市场主导权。

　　未来是互联网零售

　　“推动零售业的第三次浪潮已经到来，就是线上便利性与线下体验功能完美融合。”

　　HBR中文版：过去一年，苏宁在转型、变革、收购、研发等方面行动频繁，让人目不暇接，为什么在这个时点高调推动转型变革？你看到了什么新趋势？

　　张近东：苏宁这几年的发展，尤其是围绕互联网转型，得到社会各方面关注。在这个过程中，苏宁经历了从内部到外部、从观念到思想上的转变，苏宁自身的组织体系和商业模式也做了重大调整——过去刚刚建立起来的引以为傲的成功模式，比如连锁实体店模式，还没来得及庆祝，就面临新的互联网挑战。

　　2009年，苏宁成为中国最大的连锁零售企业，实际上那时我们的二次创业并没有结束，2000年—2009年这10年我们处于营销转型当中，希望随着规模的不断扩大，真正建立围绕产品、服务消费者的能力，通过后台建设、供应链管理来满足消费者个性化的需求。当然，我们也感受到了互联网带来的冲击和机遇。

　　经过两年思考，我们提出新10年战略，这是我们的第三次创业：科技转型，智慧服务，也就是要围绕互联网零售发展，进一步完善我们的路径。2013年，我们真正开始全面转型，2014年会进入快车道，所以在这个过程中，大家可能会觉得我们讲了很多故事，但实际上都是深思熟虑后的举动。

　　HBR中文版：苏宁转型变革的动力或紧迫感主要来自哪里？

　　张近东：这是两方面的问题。首先，当苏宁成为全国零售连锁第一的时候，我们进行了反思，反思苏宁究竟靠的是什么建立起来的，就像大厦的建立，你的基础到底是什么，经得住地震吗？虽然苏宁有信息化、有物流、有人才，但那时候主要还是靠规模。我认为企业真正可持续就要选择一个更高标准，我们的营销转型，比如采购模式，对于商品的研究是不是以消费者为导向，我们的成功是不是通过物流后台服务能力和供应链管理能力建立起来的。我们发现并不是，只不过市场给了我们机会，当时主要比哪一家开的店多，苏宁在这方面领先一点，但是还不够，这是一个方面。

　　第二是外部原因。金融危机开始后我去美国跟惠尔浦的CEO杰夫·费迪聊天，他跟我讲2008年的经历时，我从他的神态里就感觉到了那种危机。你想想看，连那些全球性大企业都可能在一夜之间倒掉，这是非常不可思议的。当时对我触动很大，加上我们对自身发展过程中的一些问题看得很清楚，危机感顿然而起，所以也就有了现在向互联网零售的全面转型。

　　HBR中文版：为什么是互联网零售？

　　张近东：我的判断是，推动零售业的第三次浪潮已经到来，那就是线上的便利性与线下的体验功能完美融合。从我们20多年的零售经验看，互联网本质上还是一种工具，不可能完全取代实体，但它又是大势所趋，就像空气一样弥漫整个社会，这时每个行业甚至每家公司都要互联网化。

　　未来的零售企业，肯定不独在线下，也不只在线上。传统电商平台存在商品性能展示不充分、商户信息不对称等问题，不能满足消费者立体式的购物体验，所以纯电商模式只能是一种过渡。

　　HBR中文版：在你看来，构成互联网零售企业的几个关键支撑是什么？哪些苏宁已经有了，哪些还基本没有？

　　张近东：关键支撑主要有三点：一个是平台，这里面有技术问题，需要首先建立，需要运用云计算和大数据，存储海量的客户或消费者信息，没有这个，其他什么都免谈。

　　其次，苏宁20多年建立起来的线下平台，也就是现在的1000多家店（未来还会有更多的店）。大家可能觉得这是一个包袱，但是如果我们把它优化，用互联网的思维和方式改造升级，比如提供新的体验和展示功能，把每一个销售员都作为载体，作为引流的入口，使得每一个店面都成为服务网点，那么线下实体店就能成为优势。

　　第三是后台物流系统，这是苏宁的强项，但也需要继续互联网化。

　　结合自身优势转型

　　“后台的服务能力和物流系统是苏宁的优势，这是其他电商都不具备的，但苏宁目前还没有做到最好。”

　　HBR中文版：苏宁转型变革的方向是你提出的“云商”，也就是外界熟知的O2O，这个模式和京东、天猫等电商相比有何优势？

　　张近东：经过多年的探索，我们正式对外发布了“一体两翼互联网路线图”，一体就是互联网零售，两翼分别是O2O和开放平台。

　　苏宁要走两步，第一是O2O模式，中国现在的电商纷纷强调自己在O2O上的布局，至今仍然很少有企业能够完整实施。我认为要实施O2O必须满足两个条件：一是必须要有两个“O”，即同时在线上和线下都拥有自己能掌握的渠道；二是必须实现两个“O”的无缝协同和高度融合，而中国大多数企业要么只有线上，要么只有线下。我们在线下排名第一，线上排名第三，应该说还是有明显优势的。

　　其次，要建立起开放平台的经营模式。仅仅通过自营和自己的物流服务，很难在互联网时代满足消费者。苏宁全面互联网化的本质就是要按照开放平台的方式，把企业资源最大限度地市场化和社会化，聚集品牌商、零售商和第三方服务商的资源，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的性价比和个性化的服务体验，从而实现物流、资金流和信息流的整合。

　　HBR中文版：苏宁的物流似乎是业界公认的相对优势，这是你们起家于传统零售所天然形成的吗？

　　张近东：不全是，这种优势的获得与我们对物流重要性的认识有关。物流建设是一个长期过程。第一需要资本，第二需要位置（土地资源和地理位置），第三需要去实践，去建设，第四需要有规模的支撑，有真实的市场需求来维护其运行。

　　物流体系建设也是一个复杂的过程，不是今天一个创新、一个点子就可以的，而是需要长期积累。苏宁的物流建设是从创业第一天就开始的，我们当时卖空调，那算是大件商品，需要有效的仓储和服务，所以我们从一开始就有了物流建设。

　　苏宁上市后每一次募集的钱，大部分都投向物流，这么多年我们累计投了200亿元，如果用现在的评估标准算，投入会更多。我相信现在没有多少企业会去这么做，有钱也不能投，因为做物流是要消耗你的效益的。

　　物流的回报周期是以10年计的，是一个不断投入消化的渐进过程，绝对不可能一蹴而就。比如2000年我们去看了一块很偏僻的荒地，现在转成房地产的话会非常吓人，但是我们去的时候没有人要。所以，从资本和资源角度来说，今天不是想做物流就能做成的。

　　HBR中文版：现在来看，苏宁的物流似乎没有发挥出应有的优势？

　　张近东：我们的物流云架构已经初步建立。现在，苏宁在全国有12个自动化拣选的智能仓库、60个物流基地，以店面和其他一些社区网点形成的5000个服务网点，这些都是我们多年建成的，今后会和互联网相结合。我们每个月、每个季度都在提升，设备、供应链体系能力的搭配以及员工素质都在不断地优化调整。

　　应该说后台的服务能力和物流系统是苏宁的优势，这是其他电商都不具备的，但是我认为苏宁目前还没有做到最好，我们的后台也还在整合过程之中，因为这些资源没有真正融入到平台服务里去。

　　这两年我们所做的大量工作就在于此，比如通过双线同价战略，大家发现了很多问题，我们在调整，可能还要时间来融入和磨合。

　　组织再造护航

　　“围绕互联网的转型和实践，现在已经进入深水区。”

　　HBR中文版： 有方向，有战略，有优势，并不意味着最后能够成功，苏宁如何在组织上保证转型变革的顺利推进？

　　张近东：这需要一个过程。就像我们现在的组织体系，也是一个演变的过程，2013年初苏宁做了重大的组织架构调整，进一步扁平化，由过去三级管理变成两级管理，由过去矩阵式结构变成条块、条线结构。

　　我们总部过去对着大区，现在直接对到公司，直接对到一线店面。互联网是直接的，要一竿子到底，这就是互联网给我们带来的冲击。当然，在这个调整过程中，对我们整个团队提出了新的挑战，我们都需要学习和进化。

　　比如我们的事业部，过去在整个供应链管理中，采购销售的权利是归它的，但是从财务考核角度，是归财务总部体系的。现在我们建立事业群，那就需要你根据市场去预测分析、制定计划，再到采购销售与效益评估，整个体系完全由自己控制、承担。过去是跟财务博弈，现在财务、人力资源都是独立的，都授权给你，你需要跟市场去博弈。

　　集团现在的任务，就是围绕你制定的计划进行绩效考核，在过程中监督。这样，我们的线上和线下就不会分割，就会变成一致。

　　HBR中文版：苏宁以前在管理上给外界的印象似乎是中央集权。如今在更为扁平化的新架构下，作为董事长，你如何定义自己的新角色？

　　张近东：这一点需要澄清一下，如果把苏宁的标准化、规范化当成中央集权，其实是误读，我觉得，这叫执行力强。

　　苏宁在商业模式上是一个富于创新的企业，中国最早的专卖店就是苏宁建立起来的，到二次创业时的全国连锁，再到这次转型，都是创新。如果是外界所理解的集权，又如何解释苏宁的创新能力呢？当然，我是创始人，大家都是我带出来的，这里可能有尊重或敬畏，但绝不是集权。

　　苏宁正在进行的组织结构调整，是基于战略布局和业务转型的需要。作为董事长，我最需要操心的是战略和布局问题。一些涉及战略结构调整和关键框架的问题，代价和成本可能很高，有一定的风险，这样的重要决策，也只有我来做，其他人代替不了。但更多的具体决策和执行，要靠团队和授权。

　　HBR中文版：在推动苏宁向互联网零售转型过程中，你遇到的最大管理挑战是什么？是组织结构还是人的思想？

　　张近东：苏宁围绕互联网的转型和实践，现在已经进入深水区。在思想方面我认为应该没有问题了，组织角度我认为也没有问题。现在的挑战是我们的专业能力、学习能力和技术能力的提高，这涉及一系列问题，不是简单引进人就能解决的。

　　当然思维方式也很重要，过去我们讲大团队，比如叫团队作战、团队创新，现在我们叫小团队、小团体、个人创新，因为互联网趋势是个性化越来越强，我们要在大的框架里面更加开放，解放每个人的思想，让个人发挥能力。

　　HBR中文版：在电商行业内有一种比较普遍的看法，和天猫、京东等竞争对手相比，苏宁的互联网基因不够强大，这会成为转型的一个难点吗？如何让苏宁更具互联网精神？

　　张近东：正如上面讲的，苏宁是一家具有开放和创新基因的企业，这是符合互联网精神的。大家讲的互联网基因，有些我认为是很表面的，是带着成见去说的，什么叫互联网基因？苏宁员工大多是很年轻的大学生，互联网也是近些年普及的东西，他们身上本来就具备这些东西，不是仅仅学乔布斯，经常站在那里演讲就叫互联网人，我认为，互联网不是形式，应该是内在的、骨子里面的东西。

　　转型的风险与代价

　　“我不要短期，我要的是更大的空间，要的是更大的苏宁。”

　　HBR中文版：在找对方向并有组织保证之后，你认为苏宁这次转型需要多长时间？成功的概率有多大？

　　张近东：我们从组织、名称、平台到整个思想的统一，最后还要体现在未来的企业文化中，这个过程不可能一蹴而就。一个规划、一个战略从构思到落地，没有3到5年是不可能成功的。2014年、2015年是苏宁最关键的年份，成败与否就看这两年，但是我认为成功的概率还是在90%以上。

　　之所以是90%，因为我们的成功首先是建立在中国消费市场的发展之上的。在这个背景下，再看企业，成功企业的规模有大有小，我认为苏宁在互联网零售的发展机会上，已经有了坚实的要素基础：多年建立起来的品牌、供应链体系、人才以及后台的物流系统，都是未来决胜的必要条件。从这个角度来说，苏宁已经抢占了先机。

　　目前来看，围绕互联网零售转型，我们的框架已经有了，就像房子的结构一样，最后成型只不过是时间问题，接下来就看我们怎么去填空、怎么去丰满。现在的互联网太骨感了一点，但是我们如果把肌肉丰满起来就好看了。

　　HBR中文版：还有10%的不确定性在哪里？转型的风险又是什么？

　　张近东：为什么我说90%，如果你2013年年初来问我，我肯定讲70%、80%。但是，苏宁通过这一年的实践，比如双线同价、平台开放，大家都看到了问题，找到了方向，统一了思想，现在就是要放手一搏。当我们选择了一个正确的事情，我觉得就解决了大风险的问题，至于那个10%的风险，因为互联网零售既没有可供参考的标杆，也没有成熟的模式，一切都还在动态的变化中，很多东西也不是我现在就能看见的，还需要不断学习、探索，方能持续优化、完善。

　　HBR中文版：2013年3季度，苏宁净利润出现上市以来的首次单季亏损，这种风险苏宁有预见吗？这是不是苏宁转型必然要经历的阵痛？

　　张近东：虽然2013年3季度亏了1亿多元，其实我心里准备了5亿元甚至10亿元的亏损。在这么一个外部环境下，苏宁只亏损1亿多元是成功的，说明我们并没有受到太大的影响。

　　而且我们早已准备好了在一个季度、甚至在一个年度里不赚钱。当我们下了转型决心之后，就要勇往直前。我们可以维持一个季度的盈利，但是如果不转型，未来就没有空间，没有出路。我不要短期，我要的是更大的空间，要的是更大的苏宁。而只有坚持互联网零售转型，苏宁才会有更好的未来。

　　转型路径的快与慢

　　“线上与线下的融合，绝对不是一加一等于二的问题。”

　　HBR中文版：当苏宁从线下往线上转型时，阿里、京东也在谋求从相反方向进行O2O，在你看来，哪条路径更难？

　　张近东：这是快和慢的问题，答案很明显。从互联网的角度，它是颠覆性的、快的、连续的，但是从零售业的角度，它是一个积累的过程。我常说零售是一场没有终点的马拉松赛跑，需要时间慢慢积累，所以未来苏宁更快是必然的，因为苏宁是先慢后快。而从线上转线下先走的是快路，再进行积累，这就要时间了。零售是慢慢建立品牌，建立服务和客户，像京东的价格战就打不到传统家电，这方面消费者还是会来苏宁买，因为它是品牌积累，是一个建立服务能力的过程。

　　HBR中文版：如果京东加上国美是不是可以瞬间实现你所想要的东西，因为一个有不亚于苏宁的线下网络，另外一个在线上走得比苏宁更快。

　　张近东：线上与线下的融合，绝对不是一加一等于二的问题。就像我过去提出的“沃尔马+亚马逊”，那是一个媒体语言的概念，沃尔马和亚马逊加起来是不是世界最大的，我觉得不太可能，未来不是简单相加。

　　如果能相加，苏宁今天加上一个线上，我们后台这么好的物流体系，怎么会在一个阶段、在一个区域输给京东？体验为什么不太好？所以，这是一个融合的问题，并不简单，就像人的肌体，它里头要有基因，要有很多东西。

　　HBR中文版：从全球来看，线上与线下融合其实没有一个现成的样板，这种情况下，哪些企业是你可以去参考、借鉴的？

　　张近东：我们现在做的既没有示范也没有榜样，在美国也没有。O2O本身就是一个全新的开始，所以不可能有标准和榜样。对于苏宁来说，我觉得应该遵循发展的规律，就像苏宁在发展连锁时，我们知道可以开更多的店，互联网也是一个平台，同样能让我们开更多的店。这本身就代表未来的趋势和方向。

　　在遵循发展规律的基础上，在实现这个战略转型的过程中，无论是对手还是合作伙伴，都可以作为我们的学习对象，像腾讯、阿里，都有值得我们学习的地方，比如它的平台是怎么搭建的，它是怎么引流的，客户的粘性是怎么产生的，等等。

　　同样，沃尔玛也是我们的学习对象，其供应链是怎么管理的，商品服务能力是怎么提升的。再比如亚马逊，它是怎么把零售以及消费者需求变成互联网语言的，是怎么通过互联网技术去实现零售的，我觉得这些内容苏宁都应该去学习。不过，亚马逊成为一个互联网零售企业，有先天的不足，它缺少体验，所以这点让我们更加坚定地走O2O之路。

　　终将回归零售业本质

　　“大家很快就不会谈论互联网了，大家谈的肯定是你究竟在做什么。”

　　HBR中文版：虽然苏宁提出了互联网零售企业这个转型目标和主线，但你们现在正在做的一些事情，比如建立苏宁广场、收购PPTV、申请银行牌照等，让很多人觉得是在多元化。

　　张近东：苏宁要转型互联网零售，当然要采取一系列措施，大家误以为是苏宁在多元化。实际上，苏宁的所有动作都是在为新10年发展战略服务，是有明确愿景的，是有目标的，是有主线的。

　　我们建苏宁广场，提出云店的概念，其实就是要求店面适应未来互联网零售的发展，目前已经开始在往这种方面转了。看到苏宁建苏宁广场，大家以为我们是去做房地产，我们不会去卖房子的，其实这是围绕转型主线的一种布局。

　　我们收购PPTV，就是为了能够把PPTV 3亿多的客户导入苏宁，还有出于对数字内容服务的考虑。未来最大的竞争在哪里呢？从PC端到移动端，将来还会延伸到客厅，这是任何人都回避不了的。

　　当然这两年移动互联还在不断的发展，我们会把产品植入手机和移动端。今后，苏宁要把门店开到消费者的口袋和客厅里去，这也是收购PPTV的一个理由。

　　HBR中文版：申请银行牌照、进军互联网金融也是你们转型的需要吗？

　　张近东：是这样。我们的互联网金融，从华夏通、小贷、零钱宝，到未来的消费金融，这一切并不是为了做银行，我们的优势不在于此，即使今天国家发牌照给我，苏宁也不会大投入，因为要考虑风险。苏宁想要做的仍然是服务，服务我们的供应商和消费者，如果我们有了这个平台，就能使整个供应链获得闭环服务的能力。

　　除了金融服务，其实我们还搭建了自己的即时通信平台，推出苏宁云信，这也不是要去和微信竞争，只是要建立自己的闭环，建立自己的渠道体系，为客户建立联系。苏宁要打造的是一个真正的互联网平台，这是我们最大的价值。

　　未来苏宁肯定还会有更多关于建立互联网零售的布局。但是有一点不能丢，一切都要围绕零售业的本质来布局，要以服务消费者为核心，否则就会出问题。

　　HBR中文版：究竟什么是零售业的本质？未来5到10年，零售业会变成什么样子？互联网会改变零售业的本质吗？

　　张近东：我曾经讲过，电子商务的本质还是商务，电子就是平台、技术。举个例子，人类发明电的时候，电力企业如果按照100年前的看法，股价应该比苹果高10倍甚至100倍，但是今天电力公司股价并非如此，大家早就不谈电力这个话题了。我们交换名片的时候没有人会特别介绍说我们企业有电，因为电已经无处不在。我想互联网也一样，很快大家就不会谈了，因为它已经充斥在我们的所有生活中，今后大家谈的肯定是你究竟在做什么，零售，金融，还是媒体。

　　零售，其实就是所谓的交易，有着上千年历史，是一个永恒的话题。这个行业的本质是，不管是互联网出生，还是零售业出生，都要围绕消费者服务，不断提高服务能力。技术肯定会不断演变，零售业需要不断积累，它不是一个简单的产品问题，对于消费者服务，过去我们叫售前、售中、售后，现在是全需的，全体验的，而且和技术联系在一起。所以，不管从哪一个点切入，无论是淘宝、腾讯还是苏宁，我觉得最终都会殊途同归，都要回到消费者服务这个零售业的本质上来。

　　李剑是HBR中文版编辑

　　李武是HBR中文版助理主编