从日本的经验或是美国的经验来看，零售商通过整合供应链，利润中心开始向整合供应链的方向转移，这是一个很明显的趋势。

　　目前对于零售行业来说，增收缓慢已成为难言之痛。面对网络零售商如此激烈的竞争，实体店如何能利用自身特点和优势另辟蹊径成为了一个必须面对的难题。

　　“未来零售业的竞争不分线上还是线下，未来零售业的竞争是全供应链的竞争，现在零售商从日本的经验或是美国的经验来看，零售商通过整合供应链，利润中心开始向整合供应链的方向转移，这是一个很明显的趋势。”首都经贸大学教授陈立平说。

　　一直以来，零供关系是不是和谐，是舆论、公众、政府相关部门关注的热点之一。而从某种程度上，这也倒逼相关的部门，包括零售企业自身检讨零供关系和谐这件事情为什么现在变得这么困难？

　　重塑零供关系

　　“零供关系前一段时间好像淡点儿了，这些日子让物美闹的又热起来了。”京客隆副总裁高京生说。

　　家乐福杂货总监康秀玲也表示，“现在电商对传统零售商的挑战非常大，包括家乐福目前的采购模式还是大量的依靠供应商的合作，所以零供关系的和谐是尤其重要的。和谐的零供关系对进一步推动我们的销售，肯定起正面作为。”

　　据介绍，家乐福自1995年开始进入中国，目前在全国73个城市运营228家大卖场。康秀玲说，对于零供关系的恶化，家乐福也非常痛恨这种状况，因为作为零售企业，供应商是我们的合作伙伴，提供消费者欢迎的、安全的、高质的商品和服务是我们共同的目标。

　　“这几年家乐福在改善目前供应商和零售商之间比较紧张的状况做了一些探索和尝试。”康秀玲说，在采取具体的行动中，首先肯定先去了解这个问题到底发生在什么地方，是怎么产生的，发生在具体工作缓解的哪个部分，从去年开始我们在组织大区的圆桌会议，包括大规模的展开供应商的问卷调查，充分的去了解供应商到底在跟经营活动中碰到了什么样的困难，对我们员工的工作方法和态度有什么反馈。这样一种有效沟通的方式对双方都会非常有帮助。

　　的确，零供关系无处不在，即使零售商有很好的系统和渠道，但是如果双方的关系没有处理好的话，最终肯定不会达到如愿以偿的结果。

　　据悉，家乐福加入了零供关系调节平台，通过定期的会晤和沟通了解厂商的一些意见，前期的沟通机制依然存在，对已经产生的问题，可以通过调节平台更快的获取信息，及时的调查和整改。“最近有一些之前跟我们合作的不太愉快的，已经不做了的厂商，最近又回过头来希望跟我们恢复经营的关系。”康秀玲说。

　　“我觉得零供关系本来不是一个关系，因为零售、供应商、消费、物流、设备提供实际上是一个生态圈，完成了从产品的生产，包括农产品的种植，一直到消费掉，这个生态圈是相互依存的。”高京生告诉记者，零供双方天生就不是一对矛盾，把零供看成是一对矛盾，这明显不对，他们是互相依存的，没有零售你供应给谁。

　　而在零供关系的矛盾中，业界如今越来越关心进场费的问题，高京生说，“进场费并不是我国的首创。零售企业该关注的还是合作，不要去纠缠收与不收，多收和少收。”

　　不得不说，零供双方的争斗无疑是利益的博弈，只有双方都有利润可赚，这种合作才能继续下去。现阶段企业的竞争已经不是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成的快速响应市场需求的供应链之间的竞争，任何一个节点出问题，供应链就不畅通，再高效的物流体系也会“掉链”。只有把这些企业都整合在一起，优化配置人、财、物等诸多因素，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送到消费者手中，才能发挥出供应链的强大竞争力。

　　打造品牌价值链

　　“有很多供应商对物美的做法感觉到忧心忡忡，如坐针毡，这可能是合作脆弱的关系。”高京生说，不管物美怎么闹，我敢相信宝洁不会着急，可口可乐不会着急。因为他们之间的合作链很稳固，它有品牌价值。

　　高京生表示，首先，要强调我们的商品本身的品质是不是能够被顾客所接受；其次，双方的毛利水平和最终的获利能力是不是均衡，如果向一边倒这个生意肯定做不成。所以，品牌价值是影响费用的重要因素。

　　在他看来，零供合作要共同打造一个有品位的价值链和供应链，无论是从产品还是从零售商对品种的选择，还是对整个供应链的定位都应该有品牌价值。“对市场有影响力，这样的话才能真正使供应链具有生命力，不然的话就很脆弱。”

　　“从市场的角度来说，零供双方应该把更多的时间和更大的精力放在共同研发和共同开发上。”在高京生看来，双方要共同的规避风险，针对那些有风险的因素，有一个详细和尽量周密的安排，这样的话才能够打造健康的具有品牌价值的零供合作的供应链。

　　“企业面对行业转型期，强化供应链能力是企业一个重要的努力方向，从商品角度，主要包括开发自有品牌，丰富生鲜商品，进行自采自营和基地直采。”中国连锁经营协会会长郭戈平说。

　　FuturMaster创始人、董事长周波告诉记者，“其实供应链的整合对新产品非常重要。”美国2012年大约有40%的新产品投放到消费品市场，新产品占据了营业的主要份额。不过，新产品的风险会丰常大，因为新产品要在市场上取得成功有很多不确定性。

　　“在没有成功保证的时候，作为制造商或是零售商，唯一可以采取的策略就是提高供应链的灵敏度，因为不能靠提前准备快速地响应消费者的需求。”在周波看来，品牌制造商面临的挑战，第一是什么时候投入，市场的渗透率；第二是第一时间利用柜台销售数据来得到响应，最早的进行对消费者消费速度进行快速的响应。如果你有一个集成的供应链，你就可以给品牌制造商带来这样的协作机会。

　　周波说，零售商要做一个整合的供应链，必须要有一个集中的商品组合管理，如果每个店自己组织进货，自己对产品进行编号，你永远不可能知道它的柜台销售情况，因为同一个产品在不同的店是不同的编号，同一个编号在不同的产品上对应着不同的产品。所以，集中的组合管理里面就要考虑哪个店配什么样的商品。

　　“这时候你需要考虑的因素很多，店有大小，不同的面积，每个店的地理位置不一样，是在购物中心还是在市中心，还是在社区，周边的购买能力如何。”周波说。

　　供应链整合新思维

　　“在外部竞争和内部管理的双重压力下，零售商们都使出浑身解数使他们的商品销售和供应链有效地运作。但是，如果他们想使目标消费者满意，他们就必须做基本的改变。”业内专家指出。

　　如今消费者最希望的是最便宜的产品在最快的时间能够交货。可以想象一个产品又便宜、又快，品质质量就要打折，如果是品质很高，也是很便宜的产品，一定不会很快交货，这三个东西是很难平衡的。

　　周波告诉记者，零售商需要满足消费者的需求，由真正的销售确定供应链，而不是由买手的喜好控制供应链。所以销售数据决定陪送，销售预测决定补货和采购。

　　众所周知，香港利丰集团的供应链是全球著名的，有五个案例被沃顿商学院和哈佛大学作为案例。在利丰林至颖看来，在利丰的供应链管理概念中：最重要的一点就是以顾客为中心。

　　他说，“利丰供应链是从消费者的需求开始，先了解市场，做调研，自己内部做设计，这些设计交给品牌商或者零售商，由他们来选择需要在店里卖什么产品，他们决定向我们下订单，我们找工厂把产品做出来，做好产品之后后面还会跟进品质控制、检测、物流等等，我们都会参与，这就是简单的供应链管理。”

　　“不同于传统与商务伙伴的恶劣关系、现代SCM强调建立一个紧密合作、共担风险、共享利益的关系。”林至颖表示。

　　而在周波看来，今天我们的品牌商还应该考虑跟外部进行协作，和供应商、制造商的协作，如果大家共享合作的成果，第一要有意愿能够共享数据，因为是数据把所有物流成本、库存成本降下来，没有其他任何资源可以来降低物流成本和你的库存成本，唯一可以做的就是数据。“你愿不愿意分享你的销售数据，愿不愿意分享你的库存数据，还是说你要作为筹码进行讨价还价，如果讨价还价供应商和零售商互相忘掉了最后服务的对象是消费者，很多人会热衷于这样的一个游戏，是共同来输这样一个游戏，而不是来共赢这个游戏。”

　　“搭建零供网，搭建供应链的时候，一定要考虑到如何让消费者认知。”陈立平告诉记者，整合供应链最重要的就是需要制造商、批发商和零售商共同去商量如何给顾客创造价值，这是整合供应链的核心内容。