对顺丰而言，2013年是疯狂扩张的一年。根据顺丰官网公布的数据，2013年顺丰服务范围总共扩展了27个地级市、629个县区，目前已建有6000多个营业网点，覆盖了中国大陆31个省、自治区和直辖市，300多个大中城市及1900多个县级市或县区。

　　短短一年间，顺丰的服务网点就从4000多个扩充到6000多个，增加了600多个县级经营区域，这样疯狂的扩张步伐和节奏，肯定出乎大部分人的意料，甚至顺丰人也不曾预料。按2013年初顺丰的内部规划，本年度原计划只新增500个服务网点，但从4月份开始，顺丰猛然发力，实际增长的服务网点是原计划的4倍还多。

　　更疯狂的是，未来两三年内，顺丰这样的扩张步伐估计不会放慢，甚至还会加速。如果没猜错，顺丰的最终目标是将服务网络覆盖到全国2800多个县级区域，营业网点扩充到15000-20000左右方才罢休。就国内的网点扩张战略而言，顺丰的目标其实很简单，那就是服务网络的广度和密度，都必须可以和中邮速递(EMS)相抗衡。而中邮速递凭借国家力量拥有的45418个营业网点规模，却绝非顺丰赶超的目标。按顺丰的经营效率和管理水平，若是布局合理，规划有效，网点总数只需达到中邮速递三分之一的规模，便可组建一张“规模又经济”的超级服务大网。需要说明的是，与一般快递公司在扩张过程中采用的松散加盟体系不同，顺丰全部采用“直营”模式，其网络质量和服务体系远远胜于竞争对手。这一张含金量极高的“超级巨网”一旦建立起来，在打破中邮速递的规模壁垒同时，也顺势建立起其他同行竞争对手只能望其项背的新一重规模壁垒和竞争门槛。

　　值得一提的是，除了中国大陆的服务网络不断扩充之外，顺丰的国际服务网络也在不断延展完善。目前，顺丰在香港、台湾、澳门、新加坡、韩国、马来西亚、日本、美国等地的营业网点也基本做到了区域、全境的全覆盖。

　　此外，我们还需要特别关注一下顺丰在另一业务领域的大肆扩张。那就是从2012年7月份开始新增的“仓储配送”服务。按顺丰的官方数据，当时已在北京、上海、深圳、广州、南京、厦门等26个城市建有仓储中心，可为客户提供仓储、分拣、配送一站式的供应链物流解决方案。仓储类型有普通仓、防静电仓、恒温仓、冷藏仓、冷冻仓等。不难发现，顺丰的仓储服务，主要是偏重食品类的(冷链)物流配套。从今年2月份开始，截止12月1日，依托顺丰优选这一电商平台，顺丰不断开设新仓，并分七次进行规模扩张，目前可以将常温商品配送城市扩展至全国，此外还有10多个城市可实现生鲜配送。

　　这说明什么呢？说明顺丰已经在一年的时间内完成了一张初步覆盖全国范围的仓储配送网络，并在10个以上城市建立了冷链配送体系。这又是大手笔之作。与顺丰以往偏爱的“轻资产”运营不同，仓储服务是“重资产”运营，无论土地、设备，还是技术、人才等，都需要大手笔的投入。坊间传说各地机场周边的仓储用地，都被顺丰抢光了。这种说法自然有夸张之嫌，但参照“全国民用机场布局规划分布图(2020年)”，我们不难判断，颇有前瞻眼光的顺丰这一两年肯定是在按图索骥，抢点航空物流这一战略高地，捎带建设升级自有的仓储体系。可预见的是，未来一两年内，顺丰必将继续发力，在这张图上画完一个圈又一个圈，并最终真是可能全部圈完。毕竟，顺丰有着这样的实力和野心。

　　最近，顺丰总裁王卫在详述顺丰未来的发展思路和策略时，指出要将顺丰打造成“物流百货公司”的概念。他说“客户有任何物流需求都可以过来找顺丰，这里能提供各种解决方案。客户带着需求进来，顺丰要让客户满载而归。”由此不难判断，物流还是顺丰最核心，也是最重要的战略业务单元。除了买飞机，如果王卫在未来投入50亿元甚至更多的资金，打造、整合、升级自己的大物流仓储体系，那么绝对不是一件奇怪的事情。

　　王卫的慢性格和顺丰的快战略

　　顺丰是一家打着鲜明个人主义烙印的民营企业，具体讲，就是充满王卫式风格的个人企业。王卫的强势，不仅体现在对企业100%的绝对控股(本次海量融资之后，王卫还是占绝对股份)上，更体现在他对企业经营思想和方向的精细操控上。换句话讲，王卫是个什么样的人，顺丰就是一个什么样的企业。

　　那么王卫究竟是个什么样的人呢？首先他是个低调务实的人。这或许与他的家庭背景和成长经历有关。王卫1971年出生在上海，母亲是大学教师，父亲是空军俄语翻译，在那个年代出生在这样一个知识分子家庭，受到“文革”运动的冲击和影响自然必不可免。那么可以想象，“低调”也必然成为这个家庭教导和保护孩子的关键词汇和人生原则。在他7岁时随家人移居香港后，或是迫于生活和经济压力，早早缀学的王卫凭借四处打零工维持生计。这样的底层奋斗经历又使得他必须务实，也只能务实。

　　其次他是一个谦逊谨慎的人。谦逊是传统知识分子的美德，这种美德也应该通过言传身教，从父母身上传承到王卫身上。此外由于王卫只有高中学历，知识体系和文化储备都还不够完善，所以他也必须谦逊。唯有以谦逊地姿态去主动学习，王卫才能从容应对企业发展过程中的一个又一个难题。当然谦逊也与王卫的信仰有关。他是一个虔诚的佛教徒。宗教的力量使得他不仅仅把谦逊当作一种社交姿态，更是当作一种修行心得和人生哲学，并最终化用到他的企业管理和经营方法上。谨慎和谦逊是双胞胎，谦逊的人自然会谨慎。何况王卫是一个喜欢单打独斗行走商业江湖的“独行侠”，谨慎是规避商业风险，减少决策失误的最好方法，也是融化到顺丰企业文化骨髓里的一种商业气质。

　　最后他是一个内心狂野的人。最直观的证据就是他私下里喜欢开越野车和极限自行车运动DOWN HILL（高山速降车）。也许正是性格里这种先天性不安分的因素，才使得他敢二十多岁时就敢独自一人创业。也使得他要不不融资，要融就敢豪气冲天地一口吞下80亿元的海量投资。用他的话讲，就是“经营企业要有一点艺术家气质”。王卫的内心狂野，还在于他还年轻，今年也才42岁。作为企业家，他有足够的精力、野心、资源和潜力来实现更宏大的商业梦想。

　　纵上所述，我们会发现王卫是一个“冰火两重天”的个性企业家。有时候他举重若轻，有时候他又举轻若重，先天冒险冲动的一面和后天理性谨慎的一面一直在他的头脑中激烈博弈。这种看似矛盾的双重性格，坏处是让他时时充满了焦虑和危机感，不断怀疑自己，不断修整自己，好处则是心魔一旦被驯服，就会化为“张驰有道”的高超管理水平。

　　由此，我们再细细解读上面那张“2013年顺丰月度新增营业区域数量对比图”，就别有一番意味，从4月份到8月份的顺丰非常扩张期，或许正是王卫引入战略投资的关键谈判期。王卫必须用这样的豪华数据讲一个宏大的故事，投资方则需要看到王卫的决心和实力。而融资成功后，顺丰在服务网络方面的扩张速度不但没有提高，反而是降了一半，维持在每个月新增40个左右的安全扩张维度。王卫“收放自如”的商业智慧和管理能力，由此可见一斑。

　　除却性格原因外，王卫的“放”和“收”，也都有着深刻的战略动机。在王卫看来，当下中国民营快递企业最大的短板就是缺乏战略眼光，往往只在意一时得失或胜负，偏面追求短期效益，不懂得积累长期优势，从而很容易陷入佛法所云的“背心关法，为法所困”的尴尬境地。用他的话讲，就是“总想办法在最短的时间里赚钱，战术上不输于人。但是，战术上再赢，只要输掉了战略，企业也可能就完蛋”。因此，王卫特别偏爱企业的战略研究和谋划，也非常重视企业战略优势的布局和累积。

　　以2013年为例。王卫的大手笔融资以及顺丰一年来疯狂、快速、高效的扩张，都说明顺丰正在经历一次关键的战略转型，即必须加快“强而大”的发展节奏和步伐。或许是受了最近几年电商领域的发展奇迹和规模优势刺激，充满危机感的王卫可能意识到，以往的谨慎让自己错失了许多机会，甚至很快都会影响到顺丰的生死存亡。如果还是以往的“小步慢跑”，在国内快递业正在加速洗牌的关键时机，顺丰不能迅速做大，那么再“强”也可能最终沦落为别人手里的“枪”。因此，顺丰必须迅猛发力，也必须加快速度“由强变大”。

　　但在执行“快扩张”战略的过程中，王卫面临如何平衡“快与慎”的挑战。顺丰以往最大的特点就是不融资，不贷款，完全靠自有资金发展滚动。按顺丰近几年的发展规模和态势，以该行业的财务标准和商业规律预估，每年现金流最多应在100亿元左右，净利润最高应在20亿元左右。按王卫以往的花钱方法，每年投入的上限也应不超过20亿元。也就是说，一年内如何花掉20亿元，王卫是有经验和底气的。可如果一下子多出来80亿元来，怎么花就真是一个很大的难题和艰巨的考验了。

　　顺丰如何突围？

　　顺丰未来究竟如何走，还有很大的不确定性。毕竟对于靠传统物流业起家的顺丰而言，要在互联网激起的新一轮商业革命中成功转型，并不是一件容易的事情。

　　最近一两年，许多传统企业或互联网企业，在制订发展战略时，都特别热衷向亚马逊的“巨型网络电商” 模式靠拢。这个模式最大的特点就是将物流、信息流、资金流高度融合的闭环控制，从而形成一个自成体系的庞大闭合零售帝国。京东这么干是对的，淘宝这么干也是对的，但其他的企业也这么干对不对就不好说了。毕竟，美国只有一个亚马逊，那么中国又需要多少个呢？顺丰的战略方向，也曾有这方面的倾向，甚至做好了类似的布局。是不是就必须三流合一，是不是就必须闭环，是不是都能形成良心循环的自生态圈，我想这些问题，在未来一两年内，王卫肯定还会花大量的时间和精力去认真思考，同时也会进行多层面的商业试错。

　　如果我们顺着王卫计划将顺丰打造成“物流百货公司”的最新思考成果，进行延伸分析，可以预判顺丰未来会在以下几个方面发力：

　　——冷链物流。在当下国内冷链物流发展滞后，市场混乱的情况下，顺丰最应该做的就是结合现有的资源、管理、资金等诸多优势，在这一领域重点发力，大胆布局，以现有的顺丰航空物流节点为基础，快速编织一张不断向全国，甚至全球辐射的冷链物流网络。愈早行动，愈早建立规模优势，顺丰也就愈早受益，并有助于顺势构筑强大的竞争壁垒。就业务层面的规划而言，可充分发挥顺丰的管理优势和服务优势，先专注做好市场较成熟的中高端特种冷链物流，譬如医药冷链、高端食品（肉、酒、水果、进口食品等）冷链、连锁餐饮（超市）冷链外包等服务。

　　——生鲜直采。顺丰物流给人最具想象空间的，便是构筑一张覆盖全国范围的各地特色农产品直采网络和仓储服务。顺丰航空的”快“，顺丰冷链物流的”冷“，再加上庞大的网络覆盖，顺丰是最有资本，也最有可能改变中国农产品流通现状的企业。顺丰未来最应该

　　做好两点，一是建立专业化的生鲜分拣、包装的集散物流和仓储中心，可对生鲜电商、连锁餐饮企业、大型食品企业等大客户提供外包服务。二是积极整合农产品领域的各种力量和资源，譬如政府层面的政策和资金支持，譬如各地大型批发市场、流通企业、食品企业、甚至个体组织的冷库仓储资源。强调这一点，是因为农产品的多样性和脆弱性，决定了顺丰不可能，也没必要把冷链仓储的节点，延伸到”田间地头“的毛细血管中。最简单的常识，就是直采不等于现采。虽说顺丰当下的”产地直采“项目，以”预订“的方式可以部分做到这一点，但就王卫强调的专业化解决方案而言，不搞重复建设，适度激活各地的仓储资源，还是应该好好考虑的。

　　——逆向物流。顺丰在这个领域可做两个方向的努力和试探。一是针对个人消费群体的生活逆向物流服务。主要方法是以会员制打通和统一积分的模式，和主要家用电器、3C电子产品的生产商、回收商合作，可做维修服务配送，也可搞回收业务。譬如我在天猫购买了一部小米手机，由顺丰配送。假定这三个公司的会员号我用的是同一帐号，那么这次购买行为完成时，三个平台分别形成的积分可以累积，也可以互换。同时售后服务是打通的，譬如手机需要维修时，或者小米开展”以旧换新“活动时，我只需要一键呼叫顺丰就OK，交易都用支付宝完成。在这个过程中，各方的运营成本都大大减少，服务流程也得以优化，消费者的体验更是大大提升，岂不是皆大欢喜的事情？二是针对企业大客户提供的工业逆向合同物流服务。譬如汽车行业零部件的回厂维修、服装行业原料残次品退换等。再譬如面对大珠宝商或高级手表商，顺丰的特种快递为什么就不能给他们的VIP客户提供上门取件维修和返还配送的服务呢？还有眼镜、皮草、高级成衣等凡是需要清洗、维修或回收的店家，是不是也都需要这样的服务呢？

　　——海外直送。首先我并不太看好顺丰的”海外直购“业务。以进口食品为例，做海外直购的并非顺丰一家，特别是传统食品进口商（如大昌行）和新型电商零售巨头（如京东、1号店等）凭借强大的销售渠道和市场影响力，海外直购时更具议价权。我实在看不出既无价格优势，又无渠道优势的顺丰做大做强”海外直购“业务的机会在哪里？与此相比，我其实更看好顺丰的”海外直送“业务。譬如针对海外华人、留学生及游客，可提供”购物直通车“的业务。举个例子，游客们在国外购买的东西，不需要大包小包自己往回带，而是在当地酒店打个电话，就会有顺丰业务员上门服务。同理，凡是国内要寄往国外的，无论是商务采购的，还是旅游纪念的，还是亲情往来的，顺丰也同样可以提供类似的服务。此外，顺丰还可以和开展海外B2C业务的电商平台合作，针对海外消费者提供优质的物流服务。

　　总而言之，顺丰最应该做的，就是放大自己的专业特长和服务优势，专注”轻物流“（中小件货物仓储运输）领域的挖潜和创新。至于自建电商平台，自卖自送，总觉得有好钢没用在刀刃上的遗憾。