银行家2013年第12期

　　编者按：回首2013年，处处体现出一个“新”字：党和国家新的领导集体高瞻远瞩，打开了金融发展的新局面；多家金融机构迎来了新的掌门，即使是金融元老，也有不少新举措；新的思路带来了新动力；新技术、新产品为行业带来了新的冲击，多元经营也产生了新的机遇。广大百姓和国际市场对中国金融有了更多的信心和期待，而欣欣向荣之下隐藏的新风险也需要我们加倍警惕。本期《银行家》以此为出发点，精心甄选出年度十大金融人物，与所有关注中国金融的人们一道分享他们的新思维，学习他们的新举措。

　　郑晖：延续辉煌 持续奋进

　　2013年全国经济工作的总基调仍是继续“稳中求进”。毫无疑问，“进”是目标。不过，要在复杂的经济形势下前进，“稳”却是关键。作为支持“三农”发展主要组成部分的中国农业发展银行，贯彻中央经济工作会议精神是义不容辞的责任，实际上，也是面对“三农”和金融双重新形势的客观需要。一直处于前进道路上的掌舵人郑晖自然不会改变农发行的方向，进入大浪和暗礁密布区，稳而妥当是必然的。如何诠释这种稳，那就是敏感度、经验和奋斗精神。

　　农发行职责使命有三。一是大力支持“三农”，在支持粮棉油收储中，不出大的问题，不给农民群众打“白条”，不影响社会稳定的大局。二是大力支持农业农村重点领域和薄弱环节，支持农业农村基础设施建设，支持城乡发展一体化和城乡统筹发展，在城镇化过程中支持好新农村建设和现代农业。三是在做好业务同时守住风险底线，不出现系统性区域性金融风险。但2013年三者都面临着挑战，一是受国际农产品价格弱势下行影响，粮棉价格均低于国内，国内市场低位震荡，交易不活跃。二是受土地市场调控以及规范清理地方政府债务、融资平台影响，地方政府融资渠道收窄、偿债压力加大。三是受稳健偏紧货币政策和市场流动性波动加剧影响，一方面信贷规模偏紧，另一方面市场风险增加，资金成本压力较大。

　　面对这些挑战，郑晖保持了高度敏感，他利用多年的经验在年初定下了调整基调：认真跟踪粮棉油市场形势发展和积极参与国家相关政策调整工作，在大力支持托市收购、中央和地方储备轮换收购等政策性收购的基础上，确保跨年度粮棉油市场性购销储不出现问题；既要梳理查摆农业农村基础设施中长期存量贷款存在的问题，消除潜在风险，又要按照中央要求在确保粮棉油收储的前提下，筛选支持农业农村基础设施中长期贷款需求，保证增量贷款的投向准确、投放有序、重点突出；加强资产方和负债方管理，一方面有效控制商业性贷款增长，确保支农信贷资源的平稳优化高效配置，另一方面加强贷款计划分类管理，严格规范各地区规模管理，强化流动性管理。正是由于这些调整,截至2013年10月末,农发行贷款余额24000多亿元，其中粮棉油购销储贷款余额11600多亿元，比年初增加近1200亿元；农业农村基础设施类贷款余额10000多亿元，比年初增加1300多亿元，各类贷款平稳有序投放，仍然在不利局面下有效促进了“三农”发展。

　　在郑晖掌舵的这些年，农发行的进步有目共睹。2008年财政部开始对8家国有银行进行考核，农发行以60多分的成绩排名垫底，但在2012年末，农发行已经上升到了第三名。这种进步来源于顽强的奋斗精神和长远的发展眼光。加强风险监测预警，不良贷款实现连年“双降”、信贷资产质量不断提高，这是“治标”。梳理环节、强化内控、重构体系，完善党委会、行务会、行办会“三会制度”，以及贷款审查委员会、财务审查委员会、风险管理委员会及内部监督委员会“四会体系”，推进精细化管理，这是“固本”。基于此，农发行支农范围更广、作用更大这种发展目标才可期待。2013年农发行顺利发行的首期发元信贷资产支持证券是六年来国内首次以公开招标方式发行的信贷资产证券化产品，它的发行就是上述发展目标逐步实现的明证。

　　十八届三中全会吹来了改革新风，农发行改革如何搭上这股新风，既要依靠风向，也得依赖掌舵人继续强化农发行这艘大船自身建设。若得风向不断趁势前进，个人之幸，农发行之幸，“三农”之幸！

　　田国立：平衡内外 蓄势待发

　　田国立，有着多年建行不同层级的经历，曾带领中国信达资产管理公司成功转型，又有中信集团这样以金融业牌照齐全的大型企业集团的管理经验，既能谋大局，又能抓执行，在业内具有很高的声誉。2013年4月15日，田国立出任中国银行的党委书记，5月31日任董事长。这家百年老店迎来了新的掌门人。

　　中国银行，一家百年老店，中国国际化程度最高的银行，也是全球系统重要性银行，近年来却令人遗憾地面临困局。国外业务受金融危机和人民币升值之困，国内业务竞争优势却没有建立，经营业绩难以让人满意。以国际业务为主的中国银行非常被动、难以适应，应对措施总有顾此失彼，进退两难之感。而突破困局的关键在于国际业务与国内业务如何平衡、如何结合的问题。

　　田国立就职以来，中行内外都充分感觉到他所带来的不同。这位从基层行一步步走过来的老银行人，首先提振全行上下精神，要求所有中行人要敢于面向市场，敢于担当，“穿着西装不如赤膊上阵”，表现出积极的工作状态。与大多数领导不一样的是，他来不久就敢于进行面向客户、面向基层的机构改革。中国银行有着规模庞大的总行中层管理人员，内部的流程变得非常复杂和冗长，他将总行的部分机构和人员下沉，让更多的员工面向客户，减少层次，优化流程，从而大大提高决策效率。

　　他非常清晰地找到了中国银行的战略，并认为中国银行就应当发挥国际业务的优势，鲜明地提出中国银行的使命：未来中国银行将更加主动地肩负起落实国家“走出去”战略的使命，要成为“走出去”企业的首选银行和外国人投资中国的首选银行，成为中资企业“走出去”的灯塔，也要成为外资企业走进国内的向导，从而使中国银行的定位明显区别于其他大型商业银行。他明确提出“不追求最大，而是追求更好”，更重要的是，他似乎找到了中行国内国际业务如何平衡困境的解决之道，即“国内的业务国外做，国外的业务国内做”。

　　2013年9月26日由中国银行牵头的40亿美元银团贷款按时交割的双汇收购史密斯菲尔德项目，涉及到财务顾问、贷款牵头人、贷款分销商等角色。在这个项目中，河南分行负责日常管理和衔接，纽约分行提供了美国法律商业环境意见和40亿美元融资承诺函，中银香港提供了国际银团融资意见，中银国际提供了财务顾问服务，这为田国立所提出的“国内的业务国外做，国外的业务国内做”提供了很好的注解。

　　他特别重视人民币国际化给中国银行带来的机会。因为他看到人民币“具有成为国际主要货币的巨大潜力，而且这种潜力正在逐步变成现实”。他非常高兴地看到，“人民币国际化的进程开始大踏步地推进，中行的机遇来了”。9月20日，就在田国立出席中国银行人民币推荐会并发表致辞的当天，中国银行向全球发布“中国银行跨境人民币指数”（BOC Cross-border RMB Index），由此成为中国首家独立编制和发布人民币国际化相关指数的银行业金融机构。这一指数的发布，标志着中国银行在进一步强化其在跨境人民币业务中的领导地位。2013年前三季度，中国银行累计办理跨境人民币结算业务2.67万亿元，同比增长56%，继续保持行业的明显领先地位。与此同时，中国银行的国际化步伐也在加快，同期新设海外机构12家。在2013年9月还先后推出了人民币与印度尼西亚卢比、人民币兑换哈萨克斯坦国坚戈现钞兑换业务。

　　田国立也关注到当前银行业的变革，认为利率市场化、移动金融对于中国银行来说是个机遇，中国银行完全可以抓住这些机遇，成为最好的银行。我们期待着。

　　牛锡明：壮心伏枥 通达致远

　　市场经济的竞争之激烈，伴随着中国文化的悠远厚重。中国银行业的竞争更可谓百舸争流、异彩纷呈，后起之秀的咄咄追赶，时刻警示着传统大行：不进则退，进慢则输。银行业梯队间的差距越来越小，界限愈发模糊，伴随近几年奋进追赶的努力，以招商、民生为代表的兄弟银行跨步而来，与“传统”第一梯队之一的交通银行差距逐日缩小，甚至大有赶超之势。而此时，百年交行的“二次改革”尚未完成，前期发力效果不甚理想。2013年5月20日，58岁的牛锡明出任交通银行董事长，能否提振发力，催化交行薄发，务实坚毅的牛锡明展示出了大行掌门人的自信与厚重。

　　作为中国近代以来历史最悠久和最古老的银行，交通银行一直位列大型银行集团梯队，波澜壮阔的发展历程铸就了交通银行厚重致远的底蕴，而作为董事长的牛锡明身上展现出的经验与稳健正好契合百年交行的文化属性。牛锡明自1984年进入银行系统后就不曾离开，多年任职工商银行的经验和深入思考，使其对中国银行业转型发展的认识独到而务实，对银行业与时俱进的认知理性而慎重。2008年金融危机后，我国实体经济层面与金融服务系统一改之前，挑战与变革之势明显加快。尤其是招商银行、民生银行等依托准确定位和精准开发，在业务扩展和盈利能力方面急速追进，在部分指标方面甚至超过传统大行的交通银行。而交通银行限于种种因素，业务拓展、盈利增长、模式创新等方面踯躅不前，百年老店虽然在上市银行中拥有最多的金融牌照，但盈利能力不足道哉，传统业务则增长疲软，不良资产风险压顶。在这样的形势下，交通银行亟需扭转颓势，并为大型银行未来转型发展摸索探路。

　　早在牛锡明任职交通银行行长期间，即着力推进改革，被定位为自股份制改革以来的第二次重大改革，改革的重点从体制优化转向机制创新，深化包括业绩评价与绩效管理、前台架构与营运流程、产品创新与授权管理等关键环节在内的全方位环节。“从长远发展看，交行将逐步形成传统银行业务、金融市场业务和财富管理业务三大业务板块格局”，牛锡明对交行“二次改革”的目标格局认识明确。此外，作为国内首家提出财富管理理念的商业银行，交行已经在财富管理领域展现了自己的特色，牛锡明亦将建设财富管理银行作为未来“两化一行”发展战略的重要落脚点。任职董事长以来，牛锡明进一步部署推进改革进程，此次转型改革成为交行能否在未来发展中脱颖而出的关键。此役能否成功，“舵手”牛锡明将以能力证明。

　　牛锡明也是中国银行家中的学者型之一，公开资料显示，他共发表学术论文35篇，字数超过20万，专著有《商业银行系统化技巧考核》等。对银行转型发展关键节点的研究和思考，使其在设计交通银行未来重新振兴蓝图时，更有逻辑性和系统性。活跃的思维和敏锐的认知，使牛锡明在倡导金融创新方面见解独到，“金融业的发展包括市场经济的发展是通过金融创新来推动，而创新与监管永远是一对矛盾，并没有完美的金融监管，也正是因为创新才可能反映出监管的不足，然后再来完善监管”。依托国际化、综合化发展水平和金融业务牌照资源，牛锡明积极推进交通银行多层次的金融创新，在互联网金融等方面推进战略性部署，探索“零距离银行”、“智慧银行”发展。

　　国有大型银行的从业经历并没有抹去牛锡明睿智、幽默的个人风格。无论被外界贴上何种标签，牛锡明始终坚持蓄势勃发，以创新引领改革、以经验总结得失、以稳健熨平波动、以奋进通达致远。作为目前同属第一梯队的工农中建，虽然尚未有如交通银行转型之迫切，但变革大趋势不可逆转。拥有百年深厚底蕴的交通银行的此次转型变革，将为中国大型银行发展提供宝贵经验，是大型银行自我革新、再铸辉煌的探路先锋。“稳健致远”，将企业理念与自身风格紧密契合的牛锡明，将引领交通银行大步前行。

　　董文标：深化改革 再续辉煌

　　最新上市银行财报显示，民生银行2013年前三季度净利润为333亿元，盈利能力位居股份制银行第二位。此外，民生银行前三季度个人存款比上年末增加1193亿元，个人贷款和垫款较2012年末增加1265亿元，成为我国唯一一家两项零售业务指标新增超千亿，并排名第一的股份制银行。作为中国唯一的民营商业银行，民生银行是如何取得以上骄人业绩的呢？这不得不提及民生银行的灵魂人物，改革不辍的董事长董文标先生。

　　从西方商业银行的实践经验来看，地产、能源、冶金、交通、贸易金融、现代农业等事业部在专业化方面体现出传统银行总分行制难以比拟的优越性，但是，中国的国情和监管体制决定了民生银行无法彻底地推行西方商业银行那种经典的事业部制。董文标在不断地探索中，创造性地将事业部与总分行制结合起来，给民生银行的发展注入了强大动力。当前正在推行的“民生事业部2.0版”将逐步实现对事业部充分授权的准法人制；规定总行将不再向分支机构派驻风险总监；加强对事业部的风险进行动态评估，随时可收回风险控制不力事业部的风险授权。

　　做大零售银行、提高零售银行业务占比一直是董文标为民生银行制定的战略目标。民生事业部改革将分行的存量公司业务划转至事业部，并令其不得再介入事业部范围内的公司业务。这种业务边界的划分有助于实现公司业务的专业化经营，使民生银行成功规避了光伏行业倒闭潮带来的风险，但这对传统上依赖公司业务的分行带来了巨大的冲击，分行业务发展面临挑战。

　　为了实现分行和事业部的协调发展，董文标及时提出了小微金融、小区金融的“两小战略”。努力打造特色分行，形成核心竞争力。董文标曾表示，民生银行将实现分行行长一把手工程，打造小微金融和小区金融，无条件授信给“圈定”的小区客户以拉动个人金融资产，通过标准化、模块化、批量化模式来创新商业银行模式。

　　在小微金融方面，2013年前三季度，民生银行授信额度500万元以下的小微企业贷款余额超过4000亿元，占总贷款余额近30%，为近170万小微客户提供了综合金融服务，为银行服务实体经济树立了榜样。与此同时，民生银行小微不良率控制在较低水平，实现了收益覆盖风险的目标。

　　在小区金融方面，目前民生银行正式运营的小区金融便民店近2000家，已签约金融便民店超过3000家，预计未来三年将达到10000家，仅北京市运营中的小区金融便民店已经超过110家。金融便民店内有便民增值服务区，摆放有民生银行的ATM机、POS机、“菜篮子便民服务平台”、维络卡和拉卡拉的终端机，同时还有两台手机银行体验机。此外，民生银行还与开发商、物业联手推出“联名IC卡”，为相关小区的业主提供包括无抵押贷款、便民缴费、商户优惠和理财产品的服务，力求最大限度地满足小区居民的金融需求。尽管目前市场上对小区金融的性价比和商业模式存在争议，但董文标将之称为民生银行下一个“撒手锏”。

　　改革历来都会面临争议，民生银行的事业部改革在质疑中获得了巨大成功。而小微金融的高风险质疑、小区金融的盈利模式争议，都将在民生银行的积极改革探索中得到有力回答。当前，我国利率市场化改革的推进已经在压缩银行的存贷利差，金融脱媒的加剧将对依赖公司业务的商业银行形成巨大冲击，而民生专业化准法人的事业部改革和“两小战略”、都是应对以上市场变化的利器，这体现出董文标的“任何事情都要提前十年想，提前五年做”的前瞻性眼光。

　　未来将是金融业并购的战国时代，已占有体制先机的民生银行将在董文标的带领下创造新的辉煌，实现民生梦——打造伟大的民生银行。

　　朱小黄：机构改造 灵魂洗礼

　　过去的一年，中信银行外在看起来似乎并没有什么变化，但这家银行内部却重新经历了一场灵魂的洗礼。思想者朱小黄陆续将自己的理念和战略注入中信，以图通过“伤筋动骨”的改造重塑这家老牌国企属下的商业银行，使其获得独特的核心竞争力而引领同业。

　　到中信银行之前，朱小黄的从业经历主要在建设银行，外界认识他可能与其曾经担任过建行股改上市后的第一任首席风险官有关。当时这一职位原本准备从行外选拔，后来因关注到朱小黄的丰富经验和雄才伟略而让他担任了这一职务。事实证明他确实是非常胜任的，在任期间不仅为建行建立了全面风险管理架构和风控文化，很好地控制住了建行的不良贷款率，还将工作中的所思所想落到纸面，写就了《临渊结网》、《远离冰山》等数部著作。除了风险管理之外，朱小黄在建行还主管过零售业务，他在行内外的许多业务活动和学术研讨活动发言经常脱稿，娓娓道来中思路非常清晰，不经意间体现出其思想深度。入主中信银行一年多来，朱小黄对这家国企色彩浓郁的银行实施了一系列外科手术式的改造，在其内部掀起了一场从发展战略、组织架构到管理文化的变革，深深地将他思想者的特点发挥到极致。他将理论运用到实践层面，大刀阔斧地从各个方面重塑了这家银行的一草一木。

　　2013年发布的中报中，中信银行利润增幅近似原地踏步并且不良贷款大幅上升，这份答卷曾经使市场大跌眼镜，不知道朱小黄葫芦里卖的什么药。岂不知这正是他从基础工作入手，逐渐敦实中信银行各项发展基础的第一步，不良贷款的上升不过是对此前贷款风险一次性的如实披露，敢于正面问题才能迎接挑战。实际上专业人士都知道，银行的利润有时候是可以带点灵活性的，可以进行某种程度的调节，但朱小黄没有这么做，中信银行高额计提的贷款减值准备在冲淡利润的同时，也将他治理银行首当其冲的稳健性和风控思维体现得淋漓尽致。接下来朱小黄继续一招一招地将他的拳法施展开来——强化零售银行战略、建立强大的网络银行平台、内部组织架构大调整，以及总分行干部的大换班，这一系列动作都无处不在地贯彻了他的战略思维，那就是在中国未来经济发展全面从投资主导转变到消费驱动的大背景下，通过超常规的零售银行业务发展和网络银行平台来实现中信银行的弯道超车。当然，无论是发展零售银行所需要的网点机构设置和人员配备，还是发展网络银行需要的业务理念和IT架构，都将是他不得不在短期内需要面对的有力挑战。

　　为了使其拟定的战略很好地落地执行，朱小黄对中信银行的内部组织结构进行了大幅调整，将前、中、后台各个业务板块进行全面整合。其中在前台业务条线上，与将零售业务作为全行战略性业务相匹配，中信银行新构建了大零售板块，涵括零售银行部、个人信贷部、财富管理部、私人银行中心、信用卡中心和网络银行部，并将规模在500万元以下的部分小企业业务纳入大零售板块，发展小微金融。对公板块则组建集团客户部和机构业务部等部门，专司特大型客户和政府金融机构的业务营销和服务。计划财务板块也增设资产负债管理部以应对未来物理网点扩张的挑战。此外，针对中信银行总行对分行指导性较为薄弱的实际情况，朱小黄强调总行的综合性管理，参考国内大型银行职务体系，设立了首席、总监等商业化和市场化的职务体系，以图提高中信银行的专业化管理水平。按照他的解释，这一系列内部调整是希望逐步建立以客户为中心、以市场为导向，更为流畅的组织架构体系，通过机构的扁平化减少管理层级，促使中信银行从目前“块块为主”的管理模式向“条块结合”的矩阵模式转变，以提升应对市场和配置资源的能力，推动银行业务的快速发展，这一战略的前瞻性想必很快就可见分晓。

　　朱小黄是喜欢思考的人，世界经济专业的博士学位无疑使他的思考既立足当前，又富有前瞻性。如对于当下关注的银行转型问题，他就有其独特的理解，即银行转型十分必要和急迫，但银行转型决不能脱离银行经营安全性、流动性和盈利性的“三性”基本原则，当前银行经营转型的要义不是迎合中国经济的增长，而是尽快回归到银行经营的“三性”原则，重建理性金融的轨道。这一观点无疑将他思考问题的广度和深度诠释得淋漓尽致。我们有理由相信，在朱小黄这个思想者的引领下，中信银行在不久的未来必将成为中国银行业的又一个标杆。

　　田惠宇：高位接盘 再扬风帆

　　在很多行业中，企业个体的朝生夕灭是常态，它们在起起落落中此追彼赶。由于性质特殊，银行虽然不可瞬息建立和破产，但起落纷纭的竞争却比其他行业更为激烈。银行个体在不同阶段的发展，犹如一场异彩纷呈的接力比赛。招商银行作为上一阶段我国银行业快速发展的佼佼者，在马蔚华带着荣耀与掌声将“接力棒”交出后，能否在这场输不起的接力赛中保持领先并甩开竞争者，接手的田惠宇将展示气魄、果敢与能力。

　　2013年5月31日，田惠宇正式成为招商银行行长，接替中国银行业传奇式人物之一的马蔚华，成为招商银行第三任行长，也接过了中国股份制银行引领改革的旗帜。在马蔚华治理下，招商银行从一个肩负债务包袱的不知名机构，一跃发展成为中国最具创新力和亲民度的银行业“巨人”，给中国消费者带来了前所未有的金融服务体验，一个个自助式柜员机具有卓越不可复制的零售业务优势，展示着这家银行的变革创新与实践能力。也正是这样一家极具象征意义的银行，其领导者的继任更为引人关注。创新已属不易，但在创新基础上不断取得新的突破，则更为艰巨。中国银行业百舸争流，与招商银行规模相近的兄弟银行如民生、兴业，依托各自定位和发展，日益缩小与招商银行差距甚至大有赶超趋势，而正值招商银行内部改革尚未完成之时，田惠宇的接任无疑充满挑战。高位接盘，能否再续荣耀，改革派与务实主义的田惠宇勇挑重担并信心十足：“本人在历史上也有高位接盘的经历。”对于如何推进下一轮改革，在保住国内第六大银行地位基础上冲刺第一梯度，“改革悍将”直言：“敢于舍得才能取得。”

　　在以差异化竞争取得发展优势后，最近几年特别是此次金融危机后，国内银行业经营环境发生巨变。招商银行早期的战略优势效果打折，同业差距缩小，虽然开始推行围绕风险管理能力、资本管理能力、成本管理能力提升为核心的“二次转型”，但目前并未带来新的业绩增长点。田惠宇继任行长后，对“二次转型”提出了系统化的思路，以此引领招商银行进入“后马蔚华”时代。作为曾经建设银行同期年纪最轻、唯一具有海外留学经历的高管，在接掌招商银行后，田惠宇以务实、深入的全局掌控能力获得了高度认可。在招商银行新一轮引领中国股份制银行改革进程中，田惠宇将“以服务为纲推进战略转型”、“流程再造不能言必称美国”、“作为一项系统工程，必须先要弄清楚三个主要落脚点：科技实力、战略定位以及员工的专业化素养和职业水平”以及“正确认识对改革的承受能力”为重要出发点，探索新时期银行竞争力勃发之道。

　　47岁的田惠宇在国内银行家中“年富力强”，长期在银行和非银行金融机构的工作经验、中外良好教育背景以及从业经历中多次表现出的扭转局面的能力和魄力，使得其个人与招商银行的精神理念完美契合。除了力挽局面和深入改革的重大举措之外，一些工作细节也都能体现田惠宇的改革精神和务实理念。业界流传，田惠宇习惯把重要的内部会议放在公休日，甚至重大的业务调整也尽量安排在公共假日，以便把对业务的影响降到最低。田惠宇进入招商银行后即迅速调研摸清家底，与银监会的第一次沟通的话题之一就是适度扩大招行的分支机构，省却了诸多客套俗语。而这作为“田氏新政”的第一项重大举措，招商银行全速前进，并抢到进入上海自贸区的异地股份制商业银行唯一“门票”。新时期田惠宇的前进征途已然开始，向着中国最好的股份制银行扎实迈进。

　　中国银行业正在进入全面深化竞争时期，银行家的角色更为重要。在未来发展中，“改革”与“稳健”需要兼顾，“继往”与“开来”则对银行家提出了更高的要求。承接招商银行差异化发展战略，实现二次改革创新，为股份制银行转型发展再求索，田惠宇在路上。

　　李仁杰：把握大势 创新转型

　　1998年，李仁杰在兴业银行成立十周年之际加入兴业。2002年,李仁杰出任行长，兴业银行由此怀揣“一流银行，百年兴业”梦想，从国情和市场实际出发，遵循行业发展规律，抢抓机遇，坚持差异化经营，以创新谋发展，以改革促转型，逐步走出一条独具特色的发展之路，从偏居东南一隅发展成为一家网点遍布全国的上市银行。李仁杰总结说，办银行一定要走自己的发展道路，采用适合自身特点和能力的经营模式，形成自己的特色与品牌，切忌人云亦云、一哄而上。

　　成立25年后的今天，兴业银行员工总数超过4万人，资产总额过3.6万亿元，成功跻身中国银行业10强、全球银行50强和世界企业500强行列。作为中国第一家也是唯一一家赤道银行，兴业银行连续多年被英国《金融时报》评为可持续发展银行。2007年上市以来，兴业银行股权收益率稳定保持在25%左右，排在行业前列，为投资者创造了高额回报。

　　差异化经营是兴业银行的“秘方”。近年来，兴业银行一直以敏锐的市场嗅觉、先人一步的业务创新闻名市场，收获了多个“第一”称号：第一家创新次级债务和混合资本债等资本补充工具的银行、第一家开辟绿色金融的银行、第一家采纳“赤道原则”的银行、第一家建成同业合作服务平台的银行等等。通过一系列创新，兴业银行成为国内城镇化金融领域的主流竞争者、绿色金融市场的领跑者、同业合作服务领域的先行者，在相关细分市场形成较强的竞争力和鲜明的经营特色，积累了良好的市场口碑。

　　创新的道路并不平坦。同业业务占比高是兴业银行的一大特色，“银银平台”推出，同业业务更是如虎添翼。然而，货币政策调整、金融脱媒、利率市场化以及新资本监管办法正式实施，银行业同业业务也需要调整和转型。2013年初，兴业银行决定逐步退出资本回报比较低的同业业务。6月，资金市场出现了“钱荒”，使得以同业业务见长的兴业银行面临很大压力，股价大幅波动。兴业银行认为，“钱荒”不会长期持续，但市场将呈现“紧平衡”状况。凭借夯实的同业合作基础，兴业银行加大业务调整力度和流动性管理力度，从容应对中国银行业历史空前“钱荒”问题。

　　“把握大势，顺势而为。根据经济金融发展的大趋势，结合自身的特点，做好战略布局，找准定位，认清方向，有所为有所不为。”这是李仁杰所总结的兴业银行25年发展的一条重要经验。李仁杰有个雷打不动的习惯，即每月定期召开经营管理情况分析会，会议的首要任务就是分析形势、明确方向。他认为，做好银行一定要有前瞻性和方向感，把握好业务的结构和经营的节奏，该快的时候快，该慢的时候慢，该把握的机遇，要能把握得住。

　　中国金融业正在经历深刻的调整。面对经营环境变化所带来的挑战和机遇，兴业银行在不断做大做强优势特色业务的同时，以发展为第一要务、转型为核心主线、创新为根本动力，深入推进业务创新和经营转型。一是下沉传统业务重心，重点发展小微贷款、个人消费贷款等零售银行业务。2013年，兴业银行主动调整小企业业务客户定位、经营战略和发展目标，将总资产6000万元以下的小微企业客户作为金融服务重点，全面深化小微企业金融服务。二是发展投资银行、财富管理、资产管理等资本占用较少的新兴业务。三是加大力度推进综合化、集团化经营。2013年，随着兴业国信资产管理有限公司、兴业基金管理公司及其全资子公司兴业财富资产管理公司开业，兴业银行已初步搭建了以银行为主体，涵盖信托、租赁、基金、证券等在内的综合金融服务集团。转型的道路不会一帆风顺，但李仁杰和他带领的兴业银行将继续迎难而上。

　　邵平：四轮驱动 弯道超车

　　在收购深发展并完成整合后，平安银行已经成为平安集团综合金融的核心舞台。在保险（放心保）、投资两驾马车遭遇整体大环境考验之际，银行这驾马车却风景独好，不仅仅是贡献半壁江山业绩的“利润奶牛”，更是整个平安金融全牌照时代的动力引擎。而作为舞台主角的邵平，同时面临着多重使命与考验。

　　2013年，对于国内银行业来说并不是一个特别好的年景：国内经济增速有所放缓、央行继续实行积极的财政政策和稳健的货币政策；同时，利率市场化纵深推进、银行同质化竞争加剧、新资本管理办法实施和监管环境日趋严格，银行息差空间缩窄，存款增长和资本需求的压力加大等。平安银行面对这些考验，主动调整了业务结构，重点发展投行、信用卡、小微、汽车融资等具备高定价潜力的特色业务，也确定了以公司、零售、同业、投行“四轮驱动”业务发展作为未来的方向，使得平安银行的增长速度得到延续。

　　邵平在平安银行的一年时间，进行了多项改革，包括银行架构、组织架构和考核机制，其中最为重要、最为引人关注的就是“事业部制”改革。15个按照行业、产品、平台等不同口径划分的事业部的全面启动，被称为“在平安银行的发展史上具有里程碑意义”。邵平称平安银行目前的事业部制是按照“流程银行”的要求，实行由成本中心向利润中心的转变，承担着银行转型发展的重大使命，下一步平安还将组建现代农业金融和现代物流两大行业事业部。

　　作为邵平主政平安银行的首个重量级药方，全面事业部制为梳理与重构业务部门、打破旧格局难以突破的藩篱打开了一扇窗。在邵平看来，平安银行要形成区别于同业的核心竞争力，就必须要在经营理念、经营机制、商业模式上大力改革，锐意创新。对于事业部的未来方向，邵平称各事业部将继续围绕资源禀赋、仓储物流以及与老百姓衣、食、住、行息息相关的行业和产业链，整合银行内部的产品、服务和营销资源，对全产业链上的客户提供融资融智、撮合、线上电商等专业化的服务，塑造“综合金融”与“互联网金融”两大特色，以此形成平安银行的特色与竞争优势。

　　从平安银行公布的数据来看，截至2013年上半年，地产金融事业部存款余额56.29亿元，贷款余额37.99亿元，实现非利息净收入0.50亿元；能源矿产金融事业部存款余额34.76亿元，贷款余额9.54亿元，实现非利息净收入0.10亿元。与此同时，平安银行在2013年上半年存款业务的增长也是得益于平安银行的事业部。2013年上半年，平安银行的对公贷款虽只增加了44亿元左右，但对公存款却增长了1300多亿元，彻底颠覆了平安银行过去长时间坚持的“存款要靠贷款拉动”的模式。

　　随着平安银行事业部改革基本到位，邵平提出了打造与传统商业银行“不一样”的第四业务线——投行业务线。这似乎是一条并没有成功先例的路径。投行业务，是平安银行“四轮驱动”中最后一轮。同时也是平安银行未来发展的新引擎，甚至成为同业竞争的制高点。邵平提出，投行部门将通过打包出售、资产转让、定价导向等手段进一步改善业务结构，以提升业务收益率。随后在内部提出更细化的方案：提高投行和债融项目储备数量，加强与地方政府的合作，重点拓展有稀缺性和地段优势的土地储备项目。邵平还要求各地分行加快投行化和专业化经营的转型，争取每个分行都有一个以上的投行、债融或托管储备项目。

　　金橙俱乐部，则是平安银行发展投行业务的另一“杀手锏”。截至2013年三季度末，该俱乐部会员包括11家券商、26家财务公司、50多家城商行和农商行，未来还将吸纳基金公司、信托公司等金融机构。该俱乐部首先通过平台打通资金来源通道，吸引存款，其后逐步探讨在财富管理、债券承销等业务上寻求更大合作空间的可能性。

　　邵平指出，平安银行要在与国有银行、股份制银行、地方性城商行、信用社的竞争中脱颖而出，实现“弯道超车”，必须创出一条有特色的发展之路。而“四轮驱动”新战略和事业部整合则让人们感觉到，这不是空谈。

　　李镇西：专注小微 追求卓越

　　早在2005年，在李镇西的积极推动下，包商银行召开战略转型工作会议，确立了“以小微企业为核心客户”的市场定位，并率先引进国际先进小微企业贷款技术，按照商业可持续原则开展小微金融业务。此后，李镇西从宏观和微观、理念和战略、技术和模式等多个层面入手，对小企业金融问题进行了系统、深入地研究，先后提出“我国小企业金融市场潜力巨大”、“应把支持小企业发展纳入国家和各级政府的发展战略”、“应建立与小企业地位和特点相适应的信贷文化”、“中、小、微型企业应分开讨论”、“小企业信贷应提升为小企业金融”、“应树立‘改变不了别人，就改变自己’和‘没有不还款的客户，只有做不好的银行’的经营理念”等独特观点。李镇西结合包商银行的小微金融业务实践，还先后编著出版了《微小企业贷款的研究与实践》、《微小企业贷款的案例与心得》、《微小企业贷款案例解析》、《小企业金融服务研究》、《微型金融机构社会绩效管理研究》等专著，产生较大社会反响。

　　在李镇西的领导下，包商银行小微金融业务持续快速发展，无论单月放款能力、放款质量、还是信贷员单产效率均达到同领域先进水平。截至2013年9月末，包商银行已累计为小微企业发放近2000亿元贷款，小微企业贷款余额占全行信贷资产的45.38%。

　　为落实国家建设新型农村金融机构、支持“三农”的政策，李镇西领导包商银行发起设立了首家少数民族地区贷款公司（达茂旗包商惠农贷款公司）和村镇银行(内蒙古固阳包商惠农村镇银行)，之后又发起设立了四川广元、贵州毕节、内蒙古鄂温克、贵阳花溪、宁夏贺兰等27家村镇银行。这些新型农村金融机构依托包商银行在小微金融领域所积累的丰富经验，将小微金融技术和模式成功移植到农村金融服务领域，为当地农牧民提供了快捷、便利的正规金融服务，弥补了金融空白。

　　在李镇西的带领下，包商银行2013年在产品研发、客户关系管理、渠道建设、综合营销、风险管理、金融扶贫等方面继续对小微金融业务进行积极探索。

　　一是细分小微客户群体并研发针对性强的金融产品。通过深入研究小微客户的经营管理特点和金融服务需求对小微群体进行细分，在此基础上研发针对性强的金融产品。截至目前已研发“商赢宝”、“富农宝”、批量业务等三大系列、29个产品，形成能基本覆盖各类小微企业和广大农牧民的金融产品体系。

　　二是成立专门的小微客户关系管理团队和服务团队。包商银行在总、分、支行分别设立客户关系管理中心、客户服务中心、售后服务团队，这三个层面的专业团队分工明确、相互协作，共同为小微客户提供有针对性、便捷、高效的金融服务。

　　三是深入社区和商圈为小微客户提供便捷的服务渠道。包商银行深入居民聚居的大型社区和商户聚集的各类商圈设立自助银行网点，不仅为居民和商户提供了便捷的服务渠道，而且通过在社区开展金融知识讲座、投资理财讲座，为居民和商户提供投资理财咨询等服务。

　　四是通过建立交叉销售机制为小微客户提供全面服务。包商银行采取设计产品包、整合客户信息、建立内外部定价机制等措施，为广大小微客户提供包括信贷、结算、理财、现金管理、财务顾问等在内的全面金融服务，使银行成为广大小微客户的战略合作伙伴。

　　五是建立兼顾风险与收益的高效风险管理模式。包商银行在风险管理模式设计上，通过专业化分工、独立化运行、前移化管控、责利共担等措施，使风险管理与业务经营形成伙伴式合作关系，确保小微金融业务持续、快速发展。

　　六是通过设立“扶贫志愿者驿站”创新金融扶贫模式。包商银行与友成基金会合作，在重庆彭水，陕西佛坪、富平，内蒙古鄂伦春、莫力达瓦，江西鄱阳、余干等七个定点扶贫县建立“包商银行友成扶贫志愿者驿站”，以志愿者为主体，以志愿服务为主要方式，重点开发金融扶贫项目，同时开展教育、修路、修渠、农业科技、农村医疗等社会扶贫项目，努力推动当地经济社会发展。

　　展望未来，李镇西董事长将带领包商银行围绕“立足百姓创业，立志国际品牌，做最好的小企业金融服务集成商”的发展目标，努力成为一家服务小微、服务民生，现代化、国际化，有特色、有社会责任感的好银行。

　　马云：网络旋风 攻城拔寨

　　350亿！继2012年“双十一”创下191亿元天量后，2013年阿里巴巴旗下的支付宝再度刷新成交纪录。尽管2013年电商战异常惨烈，但“一骑绝尘”的数据再次证明阿里巴巴的平台业务在未来多年内难有敌手。就在“双十一”大战前，马云见到了一位大人物，那就是国务院总理李克强。马云向总理介绍了淘宝等情况后，总理回应道，“你们创造了一个重要的消费时点。”

　　鸿鹄之志，燕雀焉知？当大家都在关注、谈论阿里巴巴在电子商务领域“如日中天”时，马云心里却有一个金融梦。马云曾表示，阿里巴巴要转型，要重塑平台、金融和数据三大业务。而今阿里巴巴的触角早已超出电子商务领域，延展到支付宝、余额宝等的互联网金融新生态，并引发了传统金融界的强烈关注。

　　由于阿里巴巴多年来一直深耕于电子商务，积累了海量的网络信用数据。商户所有的交易行为均被记录，包括做了什么生意，货发到哪里，现金流怎样，信誉度如何等等，阿里巴巴都有相应数据存在。这些信用数据成为马云进军金融的核心竞争力，因为绝大多数银行很难得到如此多如此完整的中小企业经营流水记录。

　　2010年6月，浙江阿里巴巴小额贷款公司正式成立，成为全国首个电子商务领域的小额贷款公司。两年后，重庆市阿里巴巴小额贷款公司成立。阿里金融通过小微企业在阿里各个平台上的活动，主要是交易记录、诚信记录等，以评判是否向申请企业发放贷款。除了阿里金融之外，支付宝也是马云重点发展的对象。成立八年后，支付宝以48.6%的市场份额稳居第三方支付市场第一。2012年5月，支付宝正式获得基金第三方支付牌照，正式为基金公司和投资者提供基金第三方支付结算服务。2013年6月13日，支付宝联合天弘基金推出“余额宝”，并宣布国内首只互联网基金——天弘增利宝货币基金正式在支付宝上线。短短6天，余额宝的注册用户即超过100万。由于货币基金年化收益率普遍在3%～4%，银行活期存款利率在它面前毫无优势可言。除此之外，由马云、中国平安的马明哲、腾讯的马化腾联手设立的“众安在线”也于2013年2月18日取得保监会的批文，被视为保险业在互联网金融创新上的一次“破冰”，完全通过互联网销售和理赔，突破现有保险营销模式。

　　如果再将目光转向其他企业后会发现，互联网金融已成不可逆转之势。其他互联网巨头如百度、新浪等纷纷向金融业渗透，与阿里巴巴并驾齐驱。不仅是互联网巨头，苏宁、京东等电商企业也开始介入，连电信运营商也成立了专门的公司或机构以期在互联网金融领域小试牛刀。毫不夸张地说，2013年是中国的“互联网金融元年”，万舸争流、百花齐放的局面必将呈现。互联网金融“雨后春笋”般发展，如同鲶鱼一般，不停地搅动着各类金融机构的敏感神经。互联网对传统行业颠覆能力毋容置疑。淘宝颠覆了人们购物的习惯，让很多商场成了展示厅。微信颠覆了人们沟通的方式，让三大运营商的短信收入剧减。而互联网如今渗透到金融领域，如何理解、应对这种新业态，成为摆在整个传统金融行业面前最热门的话题。

　　有人认为，当下的互联网金融，没有什么本质性的创新，“只是过去传统的金融不屑于做的，互联网金融无非是捡了这些漏。”而马云则是这么认为：“我们在阿里小微金融服务这块也做了很多工作，我们想做的不是金融，我们想做的是信用体系，中国今天不缺金融，也不缺各种各样的方法，但是我觉得中国缺一套消费者、年轻人的一套信用体系，把这个体系建设好自然而然就会发展。所以我们的布局不在于拿到这张牌照赚钱，而是能够建立起整个中国的信用体系，信用等于财富。”

　　尽管众人莫衷一是，互联网金融的发展潮流已不可逆转，传统的金融机构应居安思危，跟随时代潮流，与时俱进。互联网巨头进入金融业，对行业发展无疑巨大利好，对金融机构而已，却是一切皆有可能。曾经如日中天的柯达、诺基亚、索尼，也由于跟不上行业的急剧变化而在短短数年或十几年里沦落到破产、被收购或将要破产的地步。随着金融牌照“稀缺性”消失，金融行业的优胜劣汰也不会例外。

　　2009年马云说过“让我们利用危机来改变银行”，2013年马云又说“如果银行不改变，我们就改变银行”，希望此言能对各大金融机构起到善意的警醒。