在这个言必称电商的年代，谈起电商之于实体零售，可谓洪水猛兽，好像实体商店末日将近。其实不然。一方面，对今日之电商而言，虽然价格与配送非常有竞争力，但可持续性十分堪忧；另一方面，对实体销售而言，是一个再塑自身的绝佳机会，要走出既有模式，在与电商博弈的过程中，须从供应链整体角度思考，拉制造商入局，才是破解今日困境的正确道路。

　　马王豪赌：25%是上限

　　数据显示，2012年中国电子商务零售额占国内零售总额的5%~6%，达1900亿美元。马云和王健林以亿元打赌：十年后，电商占零售总额比例是否超过50%，颇博眼球。在我看来，尽管电商会迅速发展，但应该只能在25%左右。

　　相对于欧洲、日本，美国的电商发展得最好。因为美国人比较讲究实际，电商的主要卖点是价格，而欧洲和日本消费者对服务、质量更为重视。目前，电商在美国的占比也不到10%(8%左右)，要知道电商在美国的发展已经20多年，且享受无税政策的鼓励，而其他零售税则高达8%甚至更高。亚马逊2012年的年收入是610亿美元，沃尔玛高达4661亿美元。因此，电商完全取代传统零售是不可能的。

　　电商其实和1950年代兴起的邮购很相似。当时，美国高速公路网尚未建成，要想购买时尚商品就只能去如纽约、芝加哥等大城市，针对二、三线城市的邮购应运而生。到了1960年代，美国的高速公路网逐渐建成，更多家庭拥有汽车，住在乡村或者二、三线城市的居民也可以亲自前往大城市购物。此外，许多中产阶级家庭逐渐搬迁到市郊居住，导致消费模式发生了相当大的改变，郊区的高档店也日渐增加，大部分消费不再局限在市中心，这时候以K-Mart、沃尔玛等为代表的销售模式和业态开始勃兴。

　　中国目前与1950年代的美国很相像，中产人士喜欢居住在市中心，而三、四线到六线城镇居民还不能那么容易地买到最新最时尚的产品，这就导致“最后一公里”问题：实体零售选址在人群聚集的地方，租金昂贵，成本高企，商品的价格也不菲。在这样的背景下，电子商务逐渐兴起，对传统零售业产生了很大的冲击。在郊区租用大的仓库，聘用相对廉价的农民工，一家一户地配送到集中居住的中产人士，比实体店吸引顾客“亲临小店”的模式无疑有成本上的优势。

　　须从供应链的角度思考竞争

　　现在电商可能沾了实体店的光，大家跑到实体店去看去试，却在网上下单。这个问题，对于传统零售商有解吗？在我看来，如果只看电商和传统零售间的博弈，这个问题是无解的。

　　必须从供应链整体的角度思考竞争，特别要思考制造商在这场博弈中的角色。制造商必须以更长远的视角支持实体零售商发展，这个问题才真正有解。打个比方，海尔新研制了技术，推出新的平板电脑、电视，广告可以漫天飞，但体验环节不可少。如果消费者持续在实体商店体验而在电商购买，实体商店一定会关张，长此以往，制造商的销售环节就必然少了一环。除非制造商像苹果一样，开自己的体验店，把销售全部托付给第三方电商和自己的电子销售渠道，但这在经济上是合算和可能的吗？不是所有制造商、所有产品都适合仿效苹果做体验店的。

　　制造商一定要认识到，除非是书籍这样的标准化品类，体验对于销售是非常重要的。对价格不那么敏感的消费者来说，购买一条高尔夫球裤，淘宝网和北京东方广场店的价差是不足以弥补现场感受质量、厚薄颜色和立等可取带来的体验溢价的。相对而言，电商购物者的目的性更强，冲动消费更少，这也是价格竞争非常有效的原因。然而，电子图片里的美女模特无论有多漂亮，虚拟店面的“装潢”无论有多么赏心悦目，刺激冲动消费的效应都远不如实物和现场的服务。很多消费都属于冲动性消费，亲身体验是其消费决策的关键因素。如果只是短视地以销售为导向，谁帮我卖得多，谁就是我的座上宾，这家制造商的前途一定堪忧。

　　为什么丰田一度取代通用成为全球最大汽车公司？差别就在供应链管理上。丰田与供应商是紧密相连的，大家是同生死、共命运的。美国汽车制造商和供应商则是你死我活的关系，与零售商的关系也是如此。通用与供应链之间是竞争性关系，和供应商之间都是价格竞争，有着非常透明的比价；丰田的做法有要扶持供应商，把供应商看作自己的生产车间，每做一个新的产品出来都会派自己最好的技术人员到供应商厂家指导，确保质量。

　　丰田供应链管理的思路也适合今天制造商和经销渠道商之间的关系。如果实体店开在北京的王府井，其成本应该由制造商和渠道商共同承担。也许，目前的渠道商就这么做了，比如进场费，但并不足够，也很初级。对实体渠道商来说，也许你的真正顾客不是消费者，而是制造商，你要为消费者体验制造商的产品提供更好的服务，并因此而向他们收取合理的费用。

　　制造商迟早会对纯比价模式进行一定程度的干预。日本很多产品就是这样，定价权在厂家，零售渠道没有价格差别。在新加坡、香港很明显，同样一台佳能照相机，所有的地方卖一样的价格。

　　总之，一定要从供应链管理的角度出发，让制造商加入到博弈中来，跳出单纯的零售商博弈，才能有效解决当前实体商店的困境。比如，即使苏宁线上和线下同品同价，实体店的成本支出仍然决定了它的成本要高于电商，而且无论苏宁的体验和服务，各种APP做得再好，都无法让纯体验的顾客一定在苏宁易购而非京东下单购买。

　　疯狂电商难以为继

　　看起来，实体零售的前途灰蒙蒙，但在我看来，电商的巅峰也不过25%的占比。作为一个消费者，有些电商在配送方面近乎极致，我上午下单，下午就可以到货。这个巨大的成本是不可想象的。有必要这么快吗？太极端了。

　　之所以能这么快，是因为配送的人工成本仍然很低。中国制造目前面临的困境就是过于依赖低廉的劳工成本所形成的路径依赖。人工成本是一定会上升的。京东最终会遭遇类似奥康鞋业同样的问题。目前，消费者集中居住，农村小伙年轻力壮，在家乡没有太好的发展前景。到2020年，这种现状会发生很大的改变。烧钱打品牌有必要，但一定是不可持续的。随着城市中心房价越来越高企，集中居住的局面会受到极大冲击，这也会提升配送成本。

　　实体零售也许遭遇暂时的冲击，但春天并不遥远，只要它们在“制造商挤破门槛也想进来”上狠下功夫。实体店要超越进场费思维，不能仅仅做个批发型的商业地产商，而要做一个像IBM一样的综合服务提供者，在服务消费者的过程中服务制造商，把“实体店的体验”卖给制造商。否则，卖场不过是个展厅，是个热闹但会烟花散去的一年一度的广交会而已。所以，苏宁们，开门展开双臂欢迎消费者来体验吧，即使他们最终在京东而非苏宁易购上下单购买也无妨，因为京东获得的利润未必高过“服务商”，而制造商的销售收入要分肥给实体体验中心。如果在体验的过程中有冲动型购买，那就属于意外之喜了。

　　实体店的产品是“体验”，其核心价值是客流量，就像谷歌的产品是搜索，核心价值是庞大的用户，而真正的客户是企业一样。也许有一天，库存问题根本不是实体店应该考虑的，因为库存问题归根结底是制造商的。厂家压渠道，尤其是年末、季度末，短期可能店家受到损失，但长远对厂家来说损失更大。因此，解决库存问题一定要厂家出头，即使非常强势的沃尔玛也不能够解决。实际上，沃尔玛就是把库存问题交由制造商自己去管理的。

　　当然，对实体销售来说，优化品类、避免产品单一化也是务必要做的功课。要想可持续地赚容易的钱，必须要引导促进冲动性消费，增加商品的服务价值。图书这样标准化的产品，看看作者、出版社的声誉，或者在豆瓣上看看其他人的评论就可以购买；但如果一边看书一边喝咖啡或者红酒，这咖啡和红酒就是很难计划的，它们的利润率通常比一本书高很多。