全球化采购模式、JIT生产方式以及精敏供应链概念，这些先进的管理模式已经在许多企业得到了应用与推广。虽然能够实现供应链运作效率的提升，但是也削弱了供应链抵抗各类干扰事件的风险应对能力。供应链上任何节点发生影响正常生产的失效事件，往往会迅速波及到与其直接相连的上下游企业，进而沿着供应链网络联接影响到供应链上所有的成员企业。最终，发生在节点企业上的局部失效事件会对供应链的整体正常运作带来深远影响，严重时甚至会引起供应链中断，供应链运作成本急剧上升，客户服务水平被迫降低。这样的例子在近几年中已经时有发生。

　　1995年的日本神户大地震，几乎全部破坏神户市及其周边各处的所有交通运输系统。作为世界第六大港口的神户港完全陷入瘫痪状态，导致全日本将近一半的进出口业务停顿。实行精益生产的日本丰田汽车公司，其关键零部件供应商因为地震而中断供应，不得不停止特定型号汽车的生产，当年的实际汽车产量比预计少生产三万辆，直接收入损失约在四亿美元以上。日本作为全球第二大经济体，几乎所有的跨国公司与其都有着密切关联，神户大地震的影响迅速地波及到全世界。微软、宝洁、思科等跨国公司紧急关闭了其在日本的公司总部，并且迅速地将相关机构从震区撤离。

　　2000年，飞利浦公司座于美国新墨西哥州的一家芯片制造工厂由于雷击而发生火灾。当时，这个工厂是当时全球最大手机制造商爱立信的唯一手机芯片供应商。火灾使飞利浦损失了四千万美元的生产订单，仅占其当年销售额的0.6%，但是对其客户的影响却是难以估量的。由于手机芯片发生供应中断，爱立信被迫停止生产高档手机，直接利润损失高达23亿美元，公司股票价格下跌13.5%。更为可怕的后果是这场火灾直接导致爱立信在第二年退出手机终端市场，而不得不与索尼成立合资公司进行手机生产。

　　“智慧供应链”是结合物联网技术和现代供应链管理的理论、方法和技术，在企业中和企业间构建的，实现供应链的智能化、网络化和自动化的技术与管理综合集成系统。未来的智慧供应链不仅能够实现供应链运作更高效，而且可以保证供应链运作更可靠。

　　(1)基于客户个性化需求的供应链可靠性设计

　　不断扩大的客户需求已经成为供应链管理中的第三大难题。虽然迫切需要与客户进行沟通，但是企业还是倾向于将工作重心放在供应商沟通上，而不是客户身上。大多数的企业是与供应商合作完成产品设计，而只有少数企业是与客户合作来完成的。

　　智慧供应链管理将与客户关系管理紧密融合，在智慧供应链中，客户将成为供应链系统不可分割的一部分。一方面，供应链管理人员需要站在客户角度来思考问题，将客户需求融入供应链管理的方方面面;另一方面，鼓励和促进客户参与供应链系统的运行和管理是智慧供应链的另一重要特征。

　　普通供应链通过与客户互动，进而提供及时、准确的交付物。而智慧供应链则是在整个产品生命周期(从产品研发、日常使用到产品寿命结束)都与客户紧密联系。通过大量的信息交互，智慧供应链可以进行详细的客户分类，并为他们量身定做产品。

　　从供应链可靠性角度来看，客户需求是另一种需要关注与管理的资源，它将有助于平衡供求关系，确保供应链系统的供应可靠性;从客户角度来看，购买消费产品是一种经济性选择，通过参与供应链的运行和管理，修正自身订购和购买产品的方式，从而获得实实在在的好处。考虑到并非所有的客户，都需要相同等级的供应可靠性。因此，可以从“标准”到“优质”对供应可靠性进行分级。智慧供应链将以不同的价格水平提供不同等级的供应可靠性，以满足客户对不同供应可靠性水平的需求，同时要将优质优价写入供应服务的合同中。

　　(2)智慧供应链是自愈供应链

　　“自愈”指的是把有问题的成员企业从供应链系统中隔离出来;并且在很少或不需要人为干预的情况下，使供应链系统迅速恢复到正常运行状态，从而几乎不中断对最终客户的产品供应服务。从本质上讲，自愈就是智慧供应链的“免疫系统”，这是智慧供应链的最重要特征。

　　自愈供应链通过进行连续不断的在线运行状态自我评估，以预测供应链运行过程中可能出现的问题、发现已经存在的或正在发展的问题，并立即采取措施加以控制或纠正。为尽量减少生产供应与服务中断，需要充分应用数据获取技术，执行决策支持算法，从而降低产品供应的中断频率及持续时间，在中断发生后迅速恢复生产供应服务。

　　自愈供应链可以采用多个可以相互替代的供应链网络设计方式，当出现供应链运行故障或发生其他问题时，通过信息系统确定故障企业，同时和备用成员企业进行通信，以切除故障成员企业或将生产任务迅速地切换到备用的同类生产企业上。从而确保供应链运行可靠性、产品质量以及交付效率。

　　(3)标尺竞争可以实现供应链可靠性提升

　　标尺竞争理论的中心思想是通过引入相同类型的企业，并以此作为参照对象，需要监管企业成本和资金投入分别由类型相同企业的成本和资金投入决定。在标尺竞争监管情况下，由于价格取决于同类企业的成本，监管企业要获得较多利润，就必须努力做到使自身成本低于同类企业的平均水平，这样就达到激励待监管企业提高效率、降低成本、改善服务的目的。最终，待监管企业选择同类企业的平均效率水平，从而达到纳什均衡状态。

　　智慧供应链通过正确地运用标尺竞争理论，供应链管理者可以不需要全面了解各成员企业的成本与投入等相关信息。这样不仅能够有效地减少了监管机构对被监管成员企业的信息依赖问题，而且解决了信息不对称情况下的监管问题。对价格采用价格上限监管方式，服务可靠性监管从供应可靠度与产品合格率两方面进行控制，采用相应的数学分析方法建立了相应的监管数学模型。促使成员企业提高各自的服务可靠性，从而达到提升供应链整体可靠性的目的。

　　综上所述，未来的智慧供应链可以以上这三个途径出发，达到提升供应链应链可靠性的目的。

　　全球化采购模式、JIT生产方式以及精敏供应链概念，这些先进的管理模式已经在许多企业得到了应用与推广。虽然能够实现供应链运作效率的提升，但是也削弱了供应链抵抗各类干扰事件的风险应对能力。供应链上任何节点发生影响正常生产的失效事件，往往会迅速波及到与其直接相连的上下游企业，进而沿着供应链网络联接影响到供应链上所有的成员企业。最终，发生在节点企业上的局部失效事件会对供应链的整体正常运作带来深远影响，严重时甚至会引起供应链中断，供应链运作成本急剧上升，客户服务水平被迫降低。这样的例子在近几年中已经时有发生。

　　1995年的日本神户大地震，几乎全部破坏神户市及其周边各处的所有交通运输系统。作为世界第六大港口的神户港完全陷入瘫痪状态，导致全日本将近一半的进出口业务停顿。实行精益生产的日本丰田汽车公司，其关键零部件供应商因为地震而中断供应，不得不停止特定型号汽车的生产，当年的实际汽车产量比预计少生产三万辆，直接收入损失约在四亿美元以上。日本作为全球第二大经济体，几乎所有的跨国公司与其都有着密切关联，神户大地震的影响迅速地波及到全世界。微软、宝洁、思科等跨国公司紧急关闭了其在日本的公司总部，并且迅速地将相关机构从震区撤离。

　　2000年，飞利浦公司座于美国新墨西哥州的一家芯片制造工厂由于雷击而发生火灾。当时，这个工厂是当时全球最大手机制造商爱立信的唯一手机芯片供应商。火灾使飞利浦损失了四千万美元的生产订单，仅占其当年销售额的0.6%，但是对其客户的影响却是难以估量的。由于手机芯片发生供应中断，爱立信被迫停止生产高档手机，直接利润损失高达23亿美元，公司股票价格下跌13.5%。更为可怕的后果是这场火灾直接导致爱立信在第二年退出手机终端市场，而不得不与索尼成立合资公司进行手机生产。

　　“智慧供应链”是结合物联网技术和现代供应链管理的理论、方法和技术，在企业中和企业间构建的，实现供应链的智能化、网络化和自动化的技术与管理综合集成系统。未来的智慧供应链不仅能够实现供应链运作更高效，而且可以保证供应链运作更可靠。

　　(1)基于客户个性化需求的供应链可靠性设计

　　不断扩大的客户需求已经成为供应链管理中的第三大难题。虽然迫切需要与客户进行沟通，但是企业还是倾向于将工作重心放在供应商沟通上，而不是客户身上。大多数的企业是与供应商合作完成产品设计，而只有少数企业是与客户合作来完成的。

　　智慧供应链管理将与客户关系管理紧密融合，在智慧供应链中，客户将成为供应链系统不可分割的一部分。一方面，供应链管理人员需要站在客户角度来思考问题，将客户需求融入供应链管理的方方面面;另一方面，鼓励和促进客户参与供应链系统的运行和管理是智慧供应链的另一重要特征。

　　普通供应链通过与客户互动，进而提供及时、准确的交付物。而智慧供应链则是在整个产品生命周期(从产品研发、日常使用到产品寿命结束)都与客户紧密联系。通过大量的信息交互，智慧供应链可以进行详细的客户分类，并为他们量身定做产品。

　　从供应链可靠性角度来看，客户需求是另一种需要关注与管理的资源，它将有助于平衡供求关系，确保供应链系统的供应可靠性;从客户角度来看，购买消费产品是一种经济性选择，通过参与供应链的运行和管理，修正自身订购和购买产品的方式，从而获得实实在在的好处。考虑到并非所有的客户，都需要相同等级的供应可靠性。因此，可以从“标准”到“优质”对供应可靠性进行分级。智慧供应链将以不同的价格水平提供不同等级的供应可靠性，以满足客户对不同供应可靠性水平的需求，同时要将优质优价写入供应服务的合同中。

　　(2)智慧供应链是自愈供应链

　　“自愈”指的是把有问题的成员企业从供应链系统中隔离出来;并且在很少或不需要人为干预的情况下，使供应链系统迅速恢复到正常运行状态，从而几乎不中断对最终客户的产品供应服务。从本质上讲，自愈就是智慧供应链的“免疫系统”，这是智慧供应链的最重要特征。

　　自愈供应链通过进行连续不断的在线运行状态自我评估，以预测供应链运行过程中可能出现的问题、发现已经存在的或正在发展的问题，并立即采取措施加以控制或纠正。为尽量减少生产供应与服务中断，需要充分应用数据获取技术，执行决策支持算法，从而降低产品供应的中断频率及持续时间，在中断发生后迅速恢复生产供应服务。

　　自愈供应链可以采用多个可以相互替代的供应链网络设计方式，当出现供应链运行故障或发生其他问题时，通过信息系统确定故障企业，同时和备用成员企业进行通信，以切除故障成员企业或将生产任务迅速地切换到备用的同类生产企业上。从而确保供应链运行可靠性、产品质量以及交付效率。

　　(3)标尺竞争可以实现供应链可靠性提升

　　标尺竞争理论的中心思想是通过引入相同类型的企业，并以此作为参照对象，需要监管企业成本和资金投入分别由类型相同企业的成本和资金投入决定。在标尺竞争监管情况下，由于价格取决于同类企业的成本，监管企业要获得较多利润，就必须努力做到使自身成本低于同类企业的平均水平，这样就达到激励待监管企业提高效率、降低成本、改善服务的目的。最终，待监管企业选择同类企业的平均效率水平，从而达到纳什均衡状态。

　　智慧供应链通过正确地运用标尺竞争理论，供应链管理者可以不需要全面了解各成员企业的成本与投入等相关信息。这样不仅能够有效地减少了监管机构对被监管成员企业的信息依赖问题，而且解决了信息不对称情况下的监管问题。对价格采用价格上限监管方式，服务可靠性监管从供应可靠度与产品合格率两方面进行控制，采用相应的数学分析方法建立了相应的监管数学模型。促使成员企业提高各自的服务可靠性，从而达到提升供应链整体可靠性的目的。

　　综上所述，未来的智慧供应链可以以上这三个途径出发，达到提升供应链应链可靠性的目的。

　　我参加过不少创业大赛，见过很多充满激情的创业者，一上来就讲自己商业模式，一讲商业模式就是未来三年能赚多少钱。

　　其实，这些创业者对什么是商业模式都没有搞懂，以为商业模式就是赚钱方法。

　　他们不知道一个商业模式的核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值。

　　商业模式还包括定位、寻找需求最强烈的用户群，用聪明的推广方法接触到这些用户，在接触过程中不断把产品打磨好，等你有了巨大的用户基础，是一定能赚到钱的。

　　但是，如果你急于想赚钱，对不起，运气好的话你可能赚点小钱，运气不好就直接完蛋。

　　什么是商业模式?其实，商业模式不是赚钱模式，它至少包含了四方面内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式，是怎么去赚钱。

　　一句话，商业模式是你能提供一个什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。

　　首先是产品模式，也就是你提供了一个什么样的产品。

　　我认为真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上。没有了产品和对用户的思考，公司不可能做大，走不了多远。

　　所以，你提供的产品是什么?能为用户创造什么样的价值?你的产品解决了哪一类用户的什么问题?你的产品能不能把贵的变成便宜的，甚至是免费的?能不能把复杂的变成简单的?我认为，这是任何一个创业者在回答商业模式的时候，首先要去考虑的问题。

　　第二，在产品模式之上，还要讲用户模式，这就是说，作为创业公司，你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。

　　如果你说自己的产品是普世的产品，是放之四海而皆准的产品，这说明你没有经过认真的思考。

　　举个例子，最近到美国纳斯达克上市的YY是一款语音聊天工具，刚起步的时候瞄准的是游戏工会。这些人要玩游戏，要对战，要手忙脚乱地操作键盘和鼠标，就没有时间打字。

　　而且，游戏对战中的沟通不是一对一聊天，是多对多的团队协作。因此，YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人，这些人是产品感受最强、需求最强的一批用户。

　　另外一个例子是UC手机浏览器，最初UC浏览器是一个WAP浏览器，那个时候手机流量很贵，网速慢，资费高，对于使用WAP方式上网的用户，流量是他们心中的痛。

　　UC浏览器主要针对这部分人，不仅解决这些人的上网浏览问题，而且解决上网的节省流量问题，这是UC浏览器长期主打的诉求，而且由此建立了口碑。这就是用户模式，UC浏览器就是一个很好的案例。

　　第三是推广模式，这就是说你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群。

　　在中国，永远不要相信“酒香不怕巷子深”。如果只靠自然的口碑，即使产品做得再好，还没接触到大多数目标用户，就可能先被互联网巨头盯上了。人家一模仿一捆绑，你多年的心血就算白费了。

　　然而，很多人一提到推广就想到要花钱，但花很多钱的推广未必是好的模式。你的产品好，但是没有钱去推广，你可能就逼着自己想出很多方法，很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。

　　一旦有了融资，钱多了，公司往往会直接砸钱做推广，这个时候即使换头猪来做市场总监，只要给他足够多的钱，他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交、刷路牌广告，也能在市场上砸出几个泡出来。

　　但我认为这不叫推广模式，真正的推广模式是要根据你的用户群，根据你的产品，去设计相应的推广方法。

　　另外一个问题是，砸钱式推广，或者是在大公司里，有足够多的推广资源支持，往往会给人带来错误的判断，让人产生错觉，以为“一推就灵”，从而不再研究用户需求，不再重视产品的体验，其实这是最危险的。

　　判断是不是真正的推广，最简单的标准是把推广资源一撤，不再砸钱，看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了，这说明推广无效，产品肯定存在问题。

　　这个时候如果不对产品进行调整，你和团队将面临非常大的挑战。真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中，你要研究市场，跟目标用户打交道，了解用户真正的需求，了解用户使用产品时遇到的困惑和问题，再反馈到产品上进行改进，由此不断调整和完善。

　　这样，即使推广没有达到理想的结果，但是通过推广，你发现了产品的问题，你了解到真正的用户需求，你发现了新的用户群，这些收获远比单纯的产品安装量要有价值得多。

　　最后一步才是收入模式，就是在通过产品获得巨大用户基数，在此前提下考虑怎么样来获取收入。

　　其实，商业计划书里的收入模式基本不靠谱，如果一个创业公司真正做起来，会发现公司的收入模式往往与商业计划书的设计大相径庭。在公司发展过程中，收入模式往往不断调整，有时候真的也是依靠运气。

　　比如，Google的两个天才创始人做搜索引擎，好几年找不到赚钱的方法，只能是给雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。这个时候，天上掉下来overture这个大馅饼。

　　Overture是什么?它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖，overture专门为广告客户提供付费点击服务。如果把Google看作是媒体，那么overture就是精细化广告代理公司。

　　随后，雅虎收购了overture，整合入雅虎搜索中，Google的AdWords借鉴了overture的付费点击模式，形成了搜索引擎的商业模式。所以，对创业者来说，谈论收入模式，谈论如何赚钱，是最不靠谱、最没有意义的事情。

　　提起overture，有时候我就想，全世界所有的搜索引擎都使用它创造的付费点击广告模式，但是overture自己却无法成长为规模性的公司，最后落入被收购的命运(当然，对投资者而言，overture被雅虎收购，是最好的选择)。

　　原因在于，overture创造的付费点击模式，确实为广告客户创造了商业价值，但是作为寄生于搜索引擎的企业，overture却并没有为用户创造价值。反而是Google将搜索引擎的用户价值和overture的付费点击模式完美地结合在一起。

　　所以，在互联网里，创业者如果志向远大，不是满脑子想着赚几个小钱，那他一定得知道商业模式的本质到底是什么，也需要从Google的故事里学会一个道理：没有用户价值，就没有商业价值。