□ 白万纲

　　宏观管理的手段之一，就是集团要不断地进行变革与整合地推进。集团运作一段时间，上有政策，下有对策，还有其他中小股东内部人，就把你的政策吃透了，形成一套自有的对抗体系，所以每过两三年、三四年，集团应该把整个管控体系再优化一遍。

　　投控型集团对子公司管控体系的变革与整合可以从4个方面进行考虑。

　　第一，集团必须不断地推动子公司变革，去除生产关系对生产力的束缚（一是产业模块分配不当，二是公司产业模块设置不当，三是公司里面产品和服务设置不当），去除内部交易对生产力的束缚，去除各个子公司的产业分布不均、产业配置不到位导致的不均。

　　第二，任何一个集团类企业采取相对固定架构运作一段时间以后，这个架构里面的很多漏洞、缺陷就会被子公司熟知，子公司在所有的运作通道当中会自然而然地走压力最小、努力程度最低、最便捷、最依赖于路径而不是创新的运作路线。因此，从更大层面上来看，母公司必须通过不断的变革，去除子公司“上有政策、下有对策”的能力。

　　第三，就母公司而言，如果不能经常性、持续性进行新的变革，当子公司产生严重的路径熟悉、路径依赖，产生“上有政策、下有对策”的对冲以后，子公司的产出将会呈现边界效应疲劳，未来发展将会产生边界制约效应。

　　第四，持续变革的重大意义在于，如果母公司政策有很大激励性，子公司刚开始会群情激昂，按政策规定运作，后来慢慢发现政策里面有漏洞，子公司就会越来越多地利用政策漏洞，结果政策与体系的先进性就逐步被消解，显现出来消极效果，慢慢地由政策与体系当初设计时拥有的革命性，以及高边际效果转变为低边际效果。

　　总之，母公司唯有不断变革，不断提升集团管控的边际效果。每变革整合一次，子公司要破解母公司政策源代码又要好几年。而这个过程中间，母公司的管控体系就会发挥制度资本的作用，提升集团整体运作的水准。事实上，很多投控型企业治理也会做，控制也会做，真正难的就是宏观管理体系。跳出企业做企业，在整个集团盘子里面做盘子，以外打内，互相牵制，所以宏观管理就是太极功夫。

　　这样整体看下来，治理、控制、宏观管理三维度的设计，由此构成了投控型企业的集团管控体系。在这个体系的最上面，对接的是集团的战略或“十二五”规划，在中间要特别重点地打造一个强势总部——一定要是强势总部。总部要抓好自身的治理和总部建设，以及要参与子公司治理体系设计，进行跨层次管控，发挥宏观管理职能。这两方面构成了上层建筑的设计。在这个体系的最下面，对所有子公司的治理体系、控制体系、宏观管理体系要3个手指抓田螺，一起下去。此外，对所有的子公司，集团层面通过业务板块整合、法务与组织整合形成板块，而且每一个板块内部，法务、产权管理、组织整合要运作到位。

　　需要特别提出的是，整个集团里面不是一事一议的，而是集团一开始就应进行设计到位、有效的内部交易体系。各个子公司之间的公共服务、产品的划拨、相互的支援、资源的共享等这一类的价格，一定要有相应的设计。最后落实到法务的深入设计、外派人员管理、投资管理体系、战略绩效管理体系和具体的一些重大资源等等具体的运作上，整个管控体系的设计，可以说是一个非常复杂的艺术。