文/茵曼女装创始人兼CEO 方建华

　　中国的供应链或者电商已经发展到今天的节骨眼，技术层面的大家都会，供应链这套班子，圈点的面太广，太深，目前没有任何人可以说自己已经摸索出了一套成熟的系统，包括磨拳擦掌上网的传统品牌。

　　我有一个观点，可能听起来耸人听闻一点，拿出来和大家探讨：供应链管理不好，将是中国品牌和世界品牌的下一个灾难。连苹果这种牛气哄哄的品牌也不能例外。现在的电商已经不是原来在淘宝上大学生开一个店就可以发展得很好了。从最近的两年来看，能够成长好的电商品牌，是拥有一个强大的团队，特别是供应链。

　　2010年，电子商务只占到我们公司20%的销售份额，2012年我们企业的营业收入已经完全来自线上，今年第一季度的销售同比增长6.6倍，销售额超过一个亿。这组数据外人看来是茵曼的荣耀，可对我们团队而言，却是一次又一次的严峻考验。

　　外行人看热闹，内行人看门道。众所周知，在互联网、在电子商务行业做品牌，尤其是服装品牌，是何等的苦逼。

　　网络零售品牌供应链现状

　　2011年，我们30%的款式都是快速供应链出来的，这直接采购导致部分款式面料的体验不尽人意。2012年，我给团队下死命令，必须升级加工厂资质，将品质提升到国家一等品标准(定制面料和生产)。

　　供应链对中国品牌留下了太多的创伤，很多人都因为供应链管理失控、现金流出现断节，死在库存上。他们前期疯狂扩充品类、大量盲目的生产和出期货，很大原因是没有柔性化供应链造成的恶果。比如：

　　2011年，设计开发的面料的品种繁多，集中度不够高；对面料的快速供应链要求更高；但我们不得不面对这种残酷现实，快速供应和品质天生是一对冤家。

　　没有合理控制出货时间：没有制定分批、按销售季节、按销售数量出货计划。大批出货导致货期加长，仓储周转减慢。往往旺季的时候，大批量的到货会导致尾部品检压力山大，仓库放不下。从老板到运营层，天天跟在商品生产的屁股后面团团转，乱成一团麻；销售端和商品生产吵得乌烟瘴气。

　　无计划的加单，加单的数量和生产的产能和配备的人员不相匹配，供应商资源跟不上。运营的不懂生产，生产不懂营运；老板也一样，有人的懂运营的不懂生产，懂生产的不懂运营，常常会出现运营和生产的人都跑到老板办公室评理。

　　出货不及时，出货周期管控没有形成规范体系，甚至承诺给顾客的预售款不能按合同货期准时出货，不能准时发货给顾客。

　　很多老板认为，加工厂价格越便宜越好，加工费约低越好，让生产人员满大街比价，那个人就给那个人做，这是农民都会干的事情，不叫体系，谁都会做。却导致不堪设想的后果。

　　服装品牌，库存是致命伤！

　　为何会这样？

　　我们也分析了造成以上状况的原因：

　　1、盲目的大量订货，传统的服装品牌开个大牌的走秀会，表演表演节目，给代理商打打鸡血，代理商脑袋一热，就下了一大堆订单。品牌商一汇总，这季度的订单量不小，殊不知代理商的库存痛苦在后面连绵不断的煎熬着。这时候，甲方心理就嘀咕着，今年这个代理商不行，明年再换一个，再不行公司就把这个区域代理收了，公司直接干。

　　2、电子商务现在惹得如火如荼，很多人都想搭上这班车，俗话说要么电子商务，要么无商可务。他们一上车，就被背了很多货，炸了很多广告。我有一传统领域的朋友，说：“我今年炸个2000万的广告，我不信这个邪，干不过你这帮小年轻”。结果，一天投了七八十万的广告，只换来了不到十万的销售额，仓库压了一大堆货。最终才明白，电子商务不是那么简单，反正我现在是苦水婆心的好言相劝：万丈高楼平地起，你的过去不等于现在。

　　互联网零售，最大的好处是品牌商直接面对消费者。掌握了所有终端会员的消费需求信息，完全你季度开发好的商品，借助你的老顾客，结合互联网营销的一些手法做到精准预测，那些商品好销，那些商品应该淘汰。再结合商品的销售周期，就能科学的预算出下一季度的订单应该下到多少。

　　去年全年，茵曼销售了185万件服装，就是利用这种方法。到年终盘点库存不到15万件，库存周转率5.5次。

　　去年一年下来，我看到很多的同行，包括我自己在内，用了50%的精力在供应链上。系统信息化的流程、供应商资质的标准和重新审定、提高面料配件的品质、优化运营与供应链的对接流程，提高款式销售的精准度，平衡生产厂家品质与速度等等。

　　2013年我们将怎么整供应链？

　　一、以加单为主的生产方式不会改变，只能改变柔性化供应链，才是解决问题的根本。我们的原则是宁可库存面料，也不盲目生产成大量成品；

　　二、宁愿放弃销售额，也不要生产不合格产品。

　　三、通过“期货”与“柔性”分开来做生产，这也将是2013年成败的关键。

　　四、削减供应商个数，优化繁杂的生产下单流程，精简生产管理和品控人员，保留精厉部队，与供应链厂家达成战略的合作伙伴关系。只有供应商吃饱了，我们（品牌商）才能过上好日子。

　　五、品控管理和发单人员分开两班人马进行管理，杜绝各种“放水”。

　　光措施和战略是远远不够的，供应链要扛得住风浪，必须有自己的思想意识。我认为：

　　什么样的绩效管理制度，就决定什么样的行动结果；

　　什么样的供应商，就决定了什么样速度和品质；

　　什么样的思想意识，就决定了我们是什么样的人；

　　什么样的人，就决定了做出什么样的事。

　　如何保障产品质量达标？

　　——建立规范的产品品质标准体系；

　　严格审查供应商的资质，不在多而在于是否达标。传统领域，据说有个潜规则：发生产定单的管理人员要拿提成，不拿提成的不好做人。明明是一个好好的供应商，因为不懂潜规则，因为不懂做人，后来因为各种质量问题而被拒之门外，这个道理，你懂的。这就是为什么老板要亲自审核供应商资质的原因。一旦经过审核的供应商，任何人不得随意更换。

　　品控人员，越精越好，高标准的货不是查出来的，而是有高标准的供应商做出来的。很多人有个误区，品检的人一大堆，加工厂的货送过来，退了一批还有一批，结果算下来的成本更高了，供应商也不开心了。

　　——培养核心工厂，提前下单计划，确保这些工厂天天有单做；

　　不设定过多的查货环节，而是用合格的品控人员(品控经理)一竿子到底，再到仓库的品控监管；

　　在设计开发时，不合格的面料，没有经过检测合格的面料不能设计款式，达到品控从商品企划的源头开始把关；

　　淘品牌供应链的“危与机”

　　随着二三线城市发展，生产工人锐减，8090后个个是大学毕业，不愿意再做服装工人。“未来品牌的供应链将会要求科技的含量越来越高，整个自动化的水平也越来越高，整个全国的商业集群，越来越集中，比如说浙江海宁的皮革，每一个地区有每个地区的一个区域优势，现在单单靠单打独斗很难在未来的竞争上赢得优势。所以说我们要进行市场结构的细分，进行产业升级。”

　　尤其服装这种多SKU供应链，一定是智能化的、标准化的、快速化的和信息化的，未来一定会集中到我们每一个裁片、每一个布料，一定有一个唯一的身份识别码，在进行生产，所有的产品都能够做到实时的跟踪。

　　技术工人是下一个时代的“打工皇帝”。互联网零售时代的品牌，要有改变供应链产业的雄心，只把眼光仅仅停留在企业的需求上，只会走倒退路。

　　作者介绍：方建华于2008年创立茵曼品牌，同年进驻天猫等B2C平台，四年时间，实现3个亿的销售规模，2012年双十一创下单日7000万销售额，位居女装前三强。