一、规划海外营销信息传播目标

　　确定传播目标

　　海外营销信息必须先确立你的传播目标。你要达成什么样的营销结果，制定什么样的营销步骤。以下概括营销信息的传播步骤：

　　知晓：如果大多数目标受众不知目标物，信息传播的任务就是要促使人们知晓，多半就是认知名称。可以用重复这一名称的简单信息来达到目的。

　　认识：目标受众可能对企业或产品有所知晓，但知道得非常有限。

　　喜爱：如果目标受众知道了目标物，他们对它的感觉如何？

　　偏好：目标受众可能喜爱这一产品，但并不比其他产品更有偏好，此时，信息传播的目标应该是设法建立消费者偏好，如可以宣扬产品的质量、价值、性能和其他特征。

　　确信：某一目标受众可能喜爱某一特定产品，但尚未发展到要购买它，尚未确信阶段。

　　购买：最后，有些目标受众已处于确信阶段，但尚未达到作出购买的决定。他们可能在等待进一步的信息，计划着下一步的行动。此时，信息传播的目的应注重他们迈出最终一步。

　　二、整合营销对渠道的选择

　　选择传播渠道

　　整合营销并不是整合所有宣传渠道，整合营销是一种对各种营销工具和手段的系统化结合，根据环境进行即时性的动态修正，以使交换双方在交互中实现价值增值的营销理念与方法。 整合营销就是为了建立、维护和传播品牌，以及加强客户关系，而对品牌进行计划、实施和监督的一系列营销工作。

　　整合营销渠道可以分为两大类：

　　1． 人员的信息传播渠道：

　　更多的人相互之间直接进行信息传播，包括提倡者渠道、专家渠道、社会渠道；

　　2． 非人员信息传播渠道：

　　息无须人员接触或信息反馈的媒介，包括大众性的和有选择的媒体（印刷媒体、广播媒体、电子媒体、显示媒体）、气氛（整体配套的环境）和事件（新闻发布会、庆典）。

　　下面我们以日本DHC公司的整合营销为例阐述外贸企业对渠道的选择。

　　DHC是日本的一个化妆品品牌，它进入中国市场的时间相比要比其他欧美品牌要晚很多，而对于化妆品营销而言，想在一个新市场当中抢得一席之地，即使大量的营销投入，也未必完全可以实现目标。相比DHC的营销策略，应该说他们很懂市场，他们所做的事情，完全符合以上的数据分析。

　　我比较关注DHC的体验营销和整合营销的这些环节。基本上可以总结以上的数据，对应DHC所作的策略。

　　网络病毒营销

　　互联网是消费者学习的最重要的渠道，在新品牌和新产品方面，互联网的重要性第一次排在电视广告前面。 DHC采用广告联盟的方式，将广告遍布大大小小的网站，因为采用试用的策略，广告的点击率也是比较高，因为采用了大面积的网络营销，其综合营销成本也相对降低，并且营销效果和规模要远胜于传统媒体。

　　体验营销

　　一次良好的品牌体验(或一次糟糕的品牌体验)比正面或负面的品牌形象要强有力的多。DHC采用试用体验的策略，用户只需要填写真实信息和邮寄地址，就可以拿到4件套的试用装。当消费者试用过DHC产品后，那么就会对此有所评价，并且和其他潜在消费者交流，一般情况交流都是正面的(试用品很差估计牌子就砸掉了)。

　　口碑营销

　　31%的被采访对象肯定他们的朋友会购买自己推荐的产品。26%的被采访对象会说服朋友不要买某品牌的产品。

　　消费者对潜在消费者的推荐或建议，往往能够促成潜在消费者的购买决策。铺天盖地的广告攻势，媒体逐渐有失公正的公关，已经让消费者对传统媒体广告信任度下降，口碑传播往往成为化妆品消费最有力的营销策略。

　　会员制体系

　　类似于贝塔斯曼书友会的模式，只需通过电话或上网索取DHC免费试用装，以及订购DHC商品的同时自动就成为DHC会员，无需缴纳任何入会费与年会费。 DHC会员还可获赠DM杂志，成为DHC与会员之间传递信息、双向沟通的纽带。采用会员制大大提高了 DHC消费者的归属感，拉近了DHC与消费者之间的距离。

　　多渠道营销

　　网络营销是DHC营销体系的一部分，当然传统媒体依然会有DHC的广告，包括重金聘请代言人等行为，都是在提升品牌的形象，多渠道的营销推广，加深了消费者对DHC的品牌印记，当接触到试用的机会后，促成购买的可能也大大增加。

　　整体来看，DHC近几年的告诉发展和其营销策略是密不可分的，或者可以说DHC更了解市场，懂得利用新媒体为品牌传播。通过传统媒体、形象代言人提升品牌形象，品牌可信度，对于新产品而言是核心关键；网络的病毒营销能够将传播的点放大化，投入1分的成本看到的也许是10分的效应；通过体验营销的方式，直面消费者，用产品去改变消费者的消费观念；一旦能够建立品牌信任，很有可能DHC在这个消费者影响范围内就传播开来，更多的人申请试用，更多人尝试购买； 最终用DHC的会员DM杂志将用户和品牌紧紧捆绑在一起，不断关注和提醒消费者，自然会促成更多的购买决策和传播影响。

　　从以上的分析而言，互联网对DHC最大的促进有3方面：

　　1. 降低了营销成本。

　　2. 大幅度提高了品牌占有市场的速度。

　　3. 消费者通过互联网对潜在消费者有效的口碑。

　　从此数据和案例我觉得可以引起很多的思考，一方面是传统企业如何针对消费者的心态，利用互联网新媒体工具进行有效的营销推广。另外一方面，消费者的心态和消费交流的欲望，本身也是一种非常有价值的需求，进而商业的转化也是十分便利，帮助品牌凝聚精准用户产品的应用，必然会受到商业的青睐。也许这就是社会化商务应该做的事情，只是一个时间问题。

　　1） 渠道运筹十大误区

　　产品顺利分销的关键，也是诸多企业当家人颇为头疼的一道营销难题。渠道怎样运筹，相信不一定每个人都能说出个子午卯酉来。由于缺乏理论上的梳理，在实战中渠道运筹失误则在所难免。经过归纳，大致有以下10种：

　　● 自建网络要比利用中间商好

　　不甘心企业的销售利润被别人“瓜分”，企图通过自己的力量建立销售网络，执行分销职能，如广泛设立分公司、办事处或专卖店，绕过中间商，直接将产品销售给最终用户和消费者。他们认为这样有许多好处，如：好控制、好指挥、安全、灵活、省钱等。

　　① 好控制吗？非也，“天高皇帝远”，由于信息的阻隔，下面玩点“猫腻”，总公司不一定完全知晓。

　　② 好指挥吗？非也，以区域市场为基础建立的销售分支机构，只对总公司负责，彼此缺少协同，划地为牢，互成壁垒，极易形成一个个割据分裂的小诸侯。

　　③ 安全吗？非也，“亏总部，肥个人”，应收帐款回不来的，携带货款出逃的，比比皆是。

　　④ 灵活吗？非也。摊子铺得太大，惰性积淀深重，一有风吹草动，就很难在短期内形成“拳头”快速出击。

　　⑤ 省钱吗？非也。人员开支、广告费用、市场推广费用等浪费巨大。

　　虽然以上问题不一定是普遍现象，但如果公司管理跟不上，这些问题就一定会出现。

　　● 中间商数量越多越好

　　“推销产品的人多了，销量自然就上去了”，这是很多厂家的逻辑。如果果真按照这种逻辑营造网络，将会发现面临以下问题：

　　① 市场狭小，僧多粥少，导致同室操戈；

　　② 渠道政策难以统一；

　　③ 服务标准难以规范。

　　一般来说，日用消费品的分销才需要较多的经销商。

　　渠道越长越好

　　渠道长有长的好处，如日用消费品，其消费对象居住区域高度分散，产品购买频率又比较高，销售环节较多，长渠道比较合适。但这并不意味着渠道越长越好，原因是：

　　① 拉长战线，增大了管理难度；

　　② 延长了交付时间；

　　③ 环节过多，加大了产品的损耗；

　　④ 厂家难以有效掌握终端市场的供求信息；

　　⑤ 厂家利润被分流。

　　事实上，渠道越做越短是渠道管理的发展趋势，正如有人所说的，“超越一批，超越二批，直接向终端经销商和最终消费者销售。”

　　● 网络覆盖面越广越好

　　常听某某人说，“我的销售网络覆盖面很广，连偏僻的乡村小店都有我的货。”言语之间颇感自豪。面广是喜是忧姑且不论，有几个问题倒是需要好好思量一下：

　　① 厂家有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个结点的运做？要知道，建设和维持网络运做的费用是相当高的；

　　② 是厂家自建网络，还是借助中间商的网络？其结果大不一样，后者的可靠性要远远逊于前者；

　　③ 渠道管理水平是否跟得上？

　　④ 单纯追求覆盖面，必有疏漏或薄弱环节，竞争者若集中优势兵力，大举入侵，是否有缝合之术？

　　特别需要提醒的是，覆盖面广是好事，但需要精耕细作，不断整合。

　　● 中间商实力越大越好

　　“大树底下好乘凉”，这是很多厂家的想法。但事实上，中间商实力越大，经销条件越苛刻，跟厂家的讨价还价能力也越强，厂家就越不容易掌握渠道决策权。

　　① 实力强大的中间商可能会同时经销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码；

　　② 实力强大的中间商不会投入很大精力去销售一个名不见经传的品牌；

　　③ 厂家可能会失去对产品销售的控制权。

　　厂家固然可以可以借助中间商的知名度，迅速进入市场，打开销路，但由于实力的不对等，受制在所难免。渠道控制力是渠道成员争夺的焦点，弱小企业若选择了大中间商，势必会失去渠道控制权。

　　● 选好中间商，就高枕无忧了

　　很多厂家认为，只要经销商选择对了，产品就一定会热销，厂家不用再操心销售问题了，坐等收钱就行了。这是一种很要命的错误！

　　① 中间商的选择，只是“万里长征”走完了第一步；

　　② 产品热销不是中间商个人所能支配的；

　　③ “有奶便是娘”是绝大多数中间商的行事准则，厂家要承担监控渠道运作、及时清理变节分子、保证渠道清洁的重要责任；

　　④ 对于“偷懒”的经销商，厂家要经常督促，提高其销货的积极性；

　　⑤ 技术指导、售后服务是绝对必要的。

　　更要命的是，过多地依赖外力，久而久之，会使厂家自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，沦落为“低能儿”，成为“被监护者”！

　　● 渠道合作只是权宜之计

　　“合作要比不合作好”，在这一点上倒是没有太大的分歧。分歧主要在于：渠道合作是权宜之计，还是百年大计？很多企业的老总认为，合作只是一种利用关系而已，用则合，不用则分。维持长久的合作关系是不可能也是不划算的。事实却并非如此：

　　① 市场经济是合作经济，谁要是将堂吉柯德式的浪漫主义、个人英雄主义搬到现实中来，那结果可就惨了；

　　② “十年树木，百年树人”，只有长期进行投资才会有丰厚的回报；

　　③ 与值得信赖的朋友为伍，可以节约防范、监督成本，安心去做自己该做的事。

　　● 渠道冲突百害而无一利，应该根除

　　正确的说法应该是，渠道冲突有恶性与良性之分，不可一概而论；冲突永远根除不了，只能转化或化解。

　　良性冲突，如窜货、低价倾销、挟货款以要挟、假冒伪劣等，对渠道的破坏自不待言；但良性冲突却可以成为改善渠道运作效率的催化剂。

　　如：两家经销商共同经销同一厂家的产品，由于经销能力的差异，出现了一冷一热的情况，所形成的冲突就属于良性冲突，它可以促使落后一方采取积极措施迎头赶上。

　　旧的矛盾解决了，还回有新的矛盾产生，永无止境。企业应采取积极的态度去转化或化解冲突，例如发现某区域市场渠道宽度过大，经销商数目过多，形成恶性竞争，厂家可考虑适当减少经销商的人数。

　　● 渠道政策越优惠越好

　　持这种观点的人认为，如果不给经销商一些好处，他们就不会卖力推销自己的产品，政策越优惠，积极性就越高。这纯属一相情愿！厂家若果真以此为准则指定渠道政策，等待他们的很可能是一种十分尴尬的结果：肉包子打狗，不但包子没了，狗还会偷着乐。

　　“利”是渠道黏合剂，无利的事情谁也不会去干，但是不是利多了，经销商就会很卖力地去销货呢？个中原因在于：

　　① 产品不好，利给得再多也是白费事儿；好产品，即使利润很薄，照样趋之若骛，为什么？经销名牌产品，本身就是一种很好的宣传；

　　② 利给得多，到了某些心术不正的人手中，反而会成为要挟厂家的资本，逼得你只能不断地往里面填钱，连个响声都没有；

　　③ 经销商经销某一产品，除了考虑收益以外，也要评估风险，看是不是值得做。其实，经销商更看中厂家实力。

　　● 渠道建成之后，至少能管几年

　　事实上，在这个瞬息万变的社会里，谁还敢说这样的话？！再怎么完善的网络，也绝对不可能管几年！这是因为企业所面临的不确定因素着实太多了，技术、产品、市场竞争结构、行业发展、经销商的经销能力、消费者的口味等等。忽视了哪一个因素，都将给企业带来无法估量的损失。

　　不变是相对的，变才是绝对的，企业当家人一定要有这种意识。丢掉幻想，多想想危机，及早打算，多准备几条精囊妙计。