随着供应和设计链伙伴能够提供OEM可能需要的任何服务，OEM公司的权力受到限制，他们不再是电子供应链中的绝对权威，他们的影响正在减弱。OEM应如何适应来适应这种新的供应链合作形势呢？

　　在电子供应链网络中，OEM公司总是处于最中心的位置，向“合作伙伴”发出一波又一波的订单，由这些“伙伴”争相完成。但如今这种观点就像Windows 3.0一样过时。OEM公司在剥离了制造、物流、采购、售后维修甚至设计等多项业务之后，变得比以前精瘦而脆弱，无可动摇的权威正逐渐消失。

　　一些大型的OEM公司也承认，它们不再有能力决定一项产品设计、生产和发布的所有条款。业内人士表示，在这个相互依赖的生态系统中，权利被众多的参与者所瓜分了。“一般来说，OEM公司把许多权力下放到其供应链中。”市场调研公司iSuppli的首席执行官Derek Lidow表示，“由于外包策略，它们必须让出一些权力，但问题的关键是你在放弃了权力的同时能从你的伙伴那里获得什么好处？”

　　外包的环境也给OEM公司创造了机会，他们可以专心致志地增强其核心竞争力，提高利润率和扩大市场份额，他们充分相信经过认真选择的伙伴将忠诚地履行其外包的责任，因为这些伙伴的成功已经与OEM公司结合在一起了。

　　无疑，OEM公司对电子供应链的影响仍然是显著的。根据美林公司的调查，2004年第四季度，由于OEM公司再次成功地把负担转移给了IC供应商，使供应链上游的库存再度增加。“半导体厂商所承担的风险在供应链总体风险中所占的比例逐步上升。”美林的分析师Joseph Osha认为，“至少在未来两个季度内，整个渠道元器件的供应不会出现短缺。我们难以想象，任何PC或电信设备制造商会希望增加库存。”

　　当然，Osha的分析并没有涵盖所有产业的动态，比如许多芯片厂商甘冒供不应求的风险，以仔细了解其客户的需求情况，避免供应链中出现更严重的产品积压灾难，采取更加精确的库存策略使它们获得了更大的控制力。

　　而且，当供应链分散到全球各地时，OEM公司很难监督其广泛的合作伙伴。“当你的供应链全部位于一栋大楼中，你还比较容易控制。”安富利电子营销市场分部的供应链服务执行副总裁Greg Frazier指出，“但当它分散在全球时，各公司位于不同地点，这时就难以保持一致的策略了。”OEM公司必须呆在一个能够看到整条供应链的位置上，并为监控更广泛的外包伙伴花费时间和金钱。电子制造服务商Reptron公司的运营副总裁Charlie Crep举例说，比如OEM必须从供应链各方成本最优的角度来进行产品设计。

　　外包的危险

　　供应链的全球化导致了模棱两可的结果。外包降低了OEM公司的运作成本并简化了业务，但同时增加了以前并不存在的控制层次，从而增大了供应链管理的复杂度。“所有这些信息难以在一个屋檐下进行管理。”艾睿电子的全球供应链解决方案副总裁Paul Katz说，“当你与多个伙伴打交道时，难度只会增加不会降低。”

　　外包也导致另一类制造商的出现－原始设计制造商(ODM)。ODM可能承认自己起源于OEM，但并不会效忠于OEM。而ODM也给新来者开了后门，使其加入以前专门属于OEM公司的圈子。因此，OEM不仅在与自己的同业和ODM进行竞争，甚至还需要与电信服务运营商、沃尔玛、Best Buy这样的零售业巨擘进行竞争。这些新的竞争对手模仿OEM的所有特点，但不承担任何管理费用。安富利的Frazier表示：“对于中型OEM来说，这是更大的挑战，因为它们必须与大批量生产商竞争名份和地位。”

　　为了在一个周期循环且竞争高度激烈的市场中寻找自己的位置，OEM公司周围的多数企业―元器件制造商、合同制造商、元器件分销商、物流服务提供商和供应链管理软件商均已经转变成适应性极强的组织，它们预测客户需求并提供满足这些需求的创新性方法。

　　业内的高层管理者表示，在这个过程中，OEM公司变得比以前更依赖其供应链伙伴。认为OEM是供应链环节中利益分配主导者的想法已经过时。实际上，现在OEM公司更像是蜂后，尽管处于蜂群的中心，但或多或少是为其提供服务工蜂的俘虏。没有工蜂，蜂后将无法生存。

　　让我们来看看网络芯片制造商杰尔系统公司的例子。它开发了各种供应链机制和物流服务，并与它的产品配套提供给客户，杰尔表示，这样做的目的是向OEM公司提供尽量多的灵活性。 “如果必要的话，我们可以每天重新安排我们所供应的产品线，”该公司的首席执行官John Dickson说，“我们把工程师放到客户的工厂之内，以便更好地对质量问题做出响应。同时，我们希望我们的物流人员能像销售人员一样接近客户。”OEM公司的领域变得比以前复杂多了，赢家将是那些能够开发出机制应对这种复杂局面的厂商。

　　元器件分销商艾睿和安富利也已经扩展了向OEM和EMS公司提供的服务。实际上，“分销商”已不足以描述艾睿电子和安富利所扮演的角色，它们已经变成供应链服务的提供商。“在北美，我们约有60%的业务来自所提供的综合性供应链解决方案，且这个比例仍在增长。”艾睿电子公司的Katz表示。

　　来自ODM、终端客户和服务运营商的竞争

　　从前，ODM主要是为OEM公司提供产品设计和生产制造服务。尽管部分ODM也提供自有品牌产品，但这些产品通常不同于其OEM客户所提供的产品。但这种情形在飞速地发生变化。iSuppli指出，2004年精英、大同、英业达和技嘉这四家ODM公司开发出范围广泛的自有品牌产品，与华硕和明基一道进入一个新兴制造模式。iSuppli将这类新兴运作模式的公司称为“OBM”。

　　明基是OBM模式的坚定支持者。去年，自有品牌产品为明基创造了20亿美元的销售收入，占其总体销售额的30%。该公司计划大力扩展这方面的业务，使其今年销售额增长一倍，达到40亿美元。明基的举动刺激了其主要手机客户摩托罗拉。据iSuppli称，“由于明基在手机市场中的零售策略，摩托罗拉已经把订单从明基转移到了仁宝”。

　　为面临来自代工伙伴的竞争而感到恼怒的OEM公司不只有摩托罗拉一家。由于OEM客户的不满，华硕亦在今年3月宣布将其自有品牌和ODM业务分拆成独立的两家公司。

　　OEM公司至高无上的地位亦面临来自其终端客户的竞争，比如像沃尔玛这类非传统OEM厂商。沃尔玛正借鉴OEM的这种广泛外包模式推出自己品牌的电脑。此外，Orange和T-Mobile等服务运营商开始直接从ODM厂商采购手机，从而把它们以前供应商OEM公司清除出局。

　　戴尔的未来

　　在OEM模式大行其道的世界，几乎无人否认戴尔对其供应链所拥有巨大的影响力。这家PC与IT产品的OEM公司从一开始就对自身结构进行了规划，以便它在任何时刻都能准确地知道它的产品、元器件供应和客户需求情况。戴尔的高管没有对我们的采访要求做出响应，而且它的多数供应链伙伴也拒绝对该公司的运营模式发表评论。

　　但分析师指出，戴尔的专业供应链管理系统将允许该公司在未来一段时期保持对其供应链的严密控制。戴尔通过上述系统从供应商手里采购电路板和机箱，在自己的工厂中完成对产品的最终配置工作。“戴尔的运营模式不同于思科，后者几乎把一切都交给了代工伙伴，包括向最终客户出货。”iSuppli公司的分析师Joe D'Elia表示，“戴尔专注于按订单制造，它接收来自ODM制造好的准系统(bare-bone)。”

　　不仅是卓越的供应链管理使戴尔获得优势，同时它专注于PC、打印机和其它消费电子等次先进(trailing-edge)和成熟通用产品策略也使戴尔获得成功。因为这些产品所采用的部件包括PCB、塑料和内存等可以向众多的供应商采购，戴尔能够从这些供应商拿到最优惠的价格。“PCB在一个产品成本中所占的比例高达15%,尽管现在有所下降，但比例仍有9-10%。”Reptron公司的Crep表示。

　　但是，甚至戴尔也无法避免失去权力和控制力，这是困扰OEM厂商的普遍现象。业内人士表示，在PC领域，来自兼容机厂商的竞争日益激烈，最终将削弱戴尔的主导地位。“所有的领域都在出现商品化，”D'Elia说,“供应链管理仍然非常重要，因为你必须保证与你合作伙伴一起去把握市场的脉搏