“2012(第五届)中国人力资源管理年会”于2012年11月24日-25日在中国人民大学隆重召开。上图为新加坡国立大学商学院教授徐香香。(图片来源：新浪财经)

　　新浪财经讯 “2012(第五届)中国人力资源管理年会”于2012年11月24日-25日在中国人民大学隆重召开。上图为新加坡国立大学商学院教授徐香香。

　　以下为演讲实录：

　　徐香香：各位教授，各位朋友！今天非常幸运，因为我能够是今天早上最后一个演讲者，在那么多精彩演讲之后从观点、知识、理念、视野，各个方面很好地去跟大家分享很多新的想法。我希望从另外一个角度来讲，因为从小国眼光看世界，跟大国看世界不一样，所以我希望能够在各位教授的很高深的理念讲解之后，再从另外一个角度延伸研究我们作为人力资源负责人，我们的价值在哪里？我们的责任在哪里？

　　我刚才一直在听，我感觉今天的讲解其实讲的一个很重要的课题，就是怎样去寻求和把握增长机会和增长空间。无论是个人作为员工，还是企业领导，还是企业本身，还是一个国家，我们追求是增长的空间。

　　问题是就算让我们找到增长空间，我们有没有这个能力去把握这个机会。新加坡是一个小国，人口红利问题非常严重，可是一个小国的看法跟大国不一样，我们没有人口红利所以我们要改变我们的政策。我们吸引到的是年轻有位、最好还愿意在新加坡不但工作还要成家、生小孩的人。所以，人口红利这个角度，不但从这个国家的现有资源出发，还要放眼到区域，还有全球这样一个精英人才的层面上来，考虑如何吸引他们。

　　第二，新加坡是一个小国，小国的市场很小，增长空间也不大，所以新加坡企业甚至新加坡国家的资源，怎么样去追求一些更大的增长空间都是我们考虑的问题。所以我们要走出去，今天在这个演讲里面可能也会举这样例子，怎么创造这个增长空间，另外要提高自己的能力找到这个机会，我们能不能利用这个机会。

　　从花旗银行的研究结果中可以看到，在展示的以前已经是一个工业成熟的经济体中，有两个很重要的指标，一个是它的GDP增长速度，另外一个就是它的国家的架构。在图上看到的大多是这些亚洲新兴工业国，它们负债比较低，可是它们的国家GDP增长很快。其中，最耀眼的就是亚洲国家，包括中国、印度跟印尼，这三个国家是全球投资者眼光的集中点。

　　可是为什么这三个国家在全球投资者看来都觉得有很大的增长空间呢？第一是它的人口，第二就是它的消费能力，这两个是非常重要的考虑因素。所以一般投资者看的不是一个国家现在的增长率，还要看它的未来5年、10年增长潜力在哪里。

　　第二点，这个是亚洲开发银行统计的一个结论，就是世界经济中心已经重回到亚洲。17-19世纪以前，世界中心本来就在亚洲，当时领导全球的是中国和印度，这两个国家曾经是很长时间世界的经济中心。可是我们不重视科学，不重视体制改进，还有一些政治的问题、军事的问题，因此后来亚洲的两个大国——中国和印度开始削弱。

　　我们看到60年代、80年代，特别80年代以后的未来50年可能重点会放在亚洲。这两个星期在亚洲有几个高峰会，其中一场刚刚结束，是一个三天的峰会，第一天是具高增长潜力的亚洲国家吸引外资。新加坡人均GDP现在差不多5万，最贫穷的是中国、老挝、缅甸和越南。老挝和缅甸现在人均GDP是600元美金。新加坡人口红利已经不存在，市场的空间也太小，虽然在亚洲国家里面印尼最大，可是却拥有资源却找不到市场，我们有资金又找不到投资机会。可是现在全球的眼睛都在看中国，特别是缅甸。

　　高峰会议的第二天是东亚国家的高峰会议。中国、日本和韩国都希望通过这个峰会建立一个更大的区域，要做成亚洲10个国家，再加上印度、新西兰和澳大利亚在内的区域之间能够资源互补，引进资金，增强资源人才的互补性。

　　这十几个国家所覆盖的区域附近，很重要的就是美国，所以美国很不舒服，它希望以它为主来创造另外一个区域的中心，这个叫TPP。从2007年开始，它已经是非常极力地希望把这个做起来，可是这个跟刚才不一样，这个是美国主导的。峰会的第三天就是亚洲和美国的峰会，美国希望把亚洲峰会变成每一年的峰会，这是刚刚几天以前发生的事情。

　　上两个星期，欧洲共同体也开了一个亚洲跟欧洲的峰会，这次来的不但是欧洲共同体的很多高级干部，还有主要国家的代表。欧洲现在为什么注意亚洲，原因很简单就是增长空间。要是我们觉得自己没有一个很好的机会，在未来几年我们就去创造，我们去追求，我们去寻找一些另外的增长空间。

　　这个过程里面，中国的角色是什么？从90年代末期，中国很多企业，包括中国政府的很多精英都跑出去，因为要创造更大的回报。那么，2010年的时候，这个跑出去导致的是投资已经减了60%，“十二五”结束的时候，2015年应该是3倍。中国的企业为什么决定要跑出去？跑出去是不是真的有能力把握这个机会创造它希望的增值，这个就是我们要考虑的问题。

　　我们来看中国的精英跑到了哪里？为什么？他们跑出去更多是去香港，为什么？因为香港是国际金融中心，国际金融中心对它的融资是非常灵活的，可以通过香港来做流通。

　　第二个，澳大利亚。无论是矿物还是其他的资源，澳大利亚都很充足。我在最近几年去过越南、柬埔寨，看到非常多的中国企业在中国的劳动力成本已经在提升的时候，把一些增值比较低的劳动力密集运作放到了这些地方。为什么这个时候还去欧洲，还去美国呢？原因很简单，欧洲跟美国的原因很不一样，去美国的原因就是去提升自己，去购买他们的科技，去购买他们的品牌，甚至购买他们的头脑，用他们的人才。

　　所以，中国企业跑出去，中国资金跑出去，其实就是要支持中国经济。对中国希望和平崛起有非常大的影响。这个片子看起来很简单，亚洲的企业为什么要全球化？走出去的时候困难是什么，运营模式是什么？综合来讲可能分成两大类：第一类是亚洲小国，南韩、台湾。因为它本身的国内市场规模小、增长空间小，所以竞争很激烈，不得不跑出去。另外一个原因就是因为汇率的改变，特别是1985年美国感觉到它的市场已经被日本产品挤占，所以他强迫日本货币一下子升值了。

　　现在，它希望用同一个手段对付中国，但中国政府能够坚持下来，不受到它的影响，其中有一个重要原因是我们立场坚定，还有一个是我们不怕，我们有足够的实力跟它谈判，这个很重要。其他四小龙为什么怕？他们对美国市场的依赖性太强了。无论是日本也好，还是南韩，还是台湾，他们全球的出口来讲，50%以上是依赖美国，因为你对它的依赖强的时候，就不得不听它的话。汇率影响它的竞争力，还有当地的房地产，我特别要提一下对房地产的影响非常厉害。房地产的增值当年对一般老百姓、一般企业来讲是非常重要一个成本的负担。这一块没有控制好，成本就上去了。成本上去了就没有竞争力，所以要么就是因为对方的保护主义，本地生产才有当地销售，要么就去第三国家，比如东南亚的很多国家，当这些其他引进工业化的小国没有成本优势和市场优势的时候，他们就去中国，去亚洲其他的国家创造这种劳动力优势。还有就是市场，当时没有考虑到市场，到今天中国优势不但是成本，还有市场优势，我们是客户。

　　先跑出去的亚洲企业，他们的运营模式是什么？其实和一些大型的欧美企业没有太大区别，原因是他们本来就是他们的外包商。还有一点他们很多的经营者、管理者都是在欧美的教育体制里受教育，所以他们的思想和文化都受到影响，因此很重视两点：第一，重视研发；第二，很重视创造品牌。

　　中国的大部分企业是什么时候走出去的？是90年代，甚至是过去10年的时候。我们出去是希望争取更好的资源，相对来讲是现在比较便宜的科技等等。很多企业跑出去，希望把这些购买下来之后，让我们的价值链特别是行业价值链能够有一个提升的机会。

　　可是你买了人家的东西能够用吗，能够增值吗？能不能用得上你买的东西，这是一个非常重要的考虑。新兴国家出去的就是用并购的方式，但是并购最大问题就是磨合，就是让人家尊重，尊重非常重要。你买了人家的品牌，比如联想买了IBM，人家承认是你的东西吗？你能不能从那里学到创造自己的品牌，这是一个非常严重的问题。

　　我发现相对成功的亚洲企业很重视经营战略及人才策略的整合。三星的成功在于它不停地在价值链角度提醒自己，创造新的竞争优势，从它的白色家电到数码技术，还有智能电话等等，它接下来要做原创科技希望能够走到医疗和绿色能源领域。90年代的时候本身没有这些材料，三星就请了很多前苏联顶尖的科学家及本国精英，开创原创性技术，从白色家电向蓝色数码电子业转移。它能够面对苹果，和苹果打官司，因为很多都是它自己原创的技术。

　　这个过程里面可以看出，首先一个企业要成功一定要有远见，有领导能够看见先机。某一些产业的未来发展，不单是科技要有一个发展机会，还有一个更重要的是客户需求的改变，客户喜好的改变。所以，不但要有这种眼光，还要有这个能力去动员群众，你的客户是多元化的员工，能不能满足他们的需求很重要。

　　这个差异性还在于抢占市场空间。我注意到南韩和台湾的企业里面，之所以能接到那么多的外包订单，是因为它具有更低廉的成本，能够为你创造更好质量的产品。它在为自己创造空间，这是运营方面的一个才干。

　　三星成功的另一个方面就是重视使用本地人才，注重怎样去创造这种多元化的管理团队。他设计了一个跨地区人才培养制度，在中国请了精英，不在中国市场运作，而是先派去首尔，住在那里工作两三年。这期间，他不但会派高层过来，还会派中层干部、年轻精英都大肆过来，为什么？就是要跟你一起生活，学习你的文化，理解你的客户需求，所以他能够看到你所需要的产品。而被派去首尔培训又回到中国的精英，几年以后已经不但是一个中国人，更已经是受过三星文化影响的一个中国人。三星团队就是用这样的手段，把全球员工纳为己用，你不是代表什么国家的人，你代表的就是三星的一个成员。

　　联想的情况也很类似，可是特别注意到这一点，就是柳传志并购IBM以后，中国企业跑出去以后最大的问题是什么？市场风险。买了人家的品牌就代表你要有能力理解和把握这个市场。管理层的磨合也遇到了很多挑战，所以他决定一开始一定要用外国人当CEO，一定要把全球化管理的运作学到。

　　我自己开发了几个理论架构，希望能够总结我过去这几年特别是今年总结的一些想法，一些规律。第一个规律就是说亚洲企业不一定要走欧美企业发展的模式。欧美是一个创新，我们不要一步到位，我们也不可能一步到位，特别是创新。现在我们在理论课堂里会听到很多干扰信息，说我们要颠覆性的创新，但是我们没有基金，没有人才，没有经验，为什么要颠覆呢？我们要不停地提升新的理念，因此应该是一个阶段性的创新。只要我们不断创新，就不会比他们差。

　　第二是品牌效应，我们不能一个汉堡包卖全球，我们要确定一个目标市场，关心这个目标市场的特别喜好和他们的期望，从而确定一个特定性的品牌效应。我觉得亚洲企业特别是中国企业有一个很大的优势，就是关系优势，和经营合作方能够保持一种长期互利关系。我们要注重多元化人才培养，因为我们没有品牌，没有规模。另外，我们一定要有一个共同的愿景和良好的沟通，有共同的期望，可是这个期望不要放在老板的脑子里面，我们一定要有很好的沟通，我们怎么样能够让这个企业做大做强。

　　第三，希望中国的文化、法规和认知能够互相尊重，关注劳动关系的管理，这个非常严重。我们实行跨国团队的管理，希望创造共同的远景，以共同的热忱共享智能。学习与多元文化理解及尊重的能力，寻求信任与平衡，理解员工的目标是什么，确定他们的业务目标是什么，采用什么方法，如何利用资源以及会产生什么效果，这些都要考虑。

　　最后希望大家理解，我们的人力资源部门和人力资源干部做的不但是人才储备，不只是吸引他们进来，更要考虑我们能不能够用好他们，能不能够创造价值，让我们的企业能够真正拥有它的竞争力。

　　谢谢大家！