周波：女士们、先生们，大家早上好！我会用中文发言，大家不用带耳机了。大家早上好！我给大家介绍一下我们公司物流方面实践的心得体会，这次我给大家带来一些都是具体的实例。刚才印度先生讲的都是一些概念，概念都是要认真来学习的，但是怎么把大的概念做到具体的实例，给我们物流环节带来一些效率，这个是咱们所要具体落实的。

　　现在在经济危机大背景下，我们在爱波瑞的带领下开了这么一个全球性的制造业大会，我觉得开这个全国制造业大会非常必要，全球经济危机比较波及到实体经济，在中国逐渐从沿海城市向内地蔓延，而且这个速度非常快，我们现在在南方有很多企业已经倒闭了，现在各位都是在做企业的人员，做企业不是特别容易，大家都面临一种成本的压力。

　　所以在关键的时候，我们作为一个企业的决策者，怎么样带领我们这个企业度过艰难的时期，我认为在现在目前的经济危机的大环境下，我认为企业先求生存再谋发展。在求生存这一点上，我们首先怎么求生存呢？我认为首先要节约成本，这个不管是大企业还是小企业都比较面临的问题，还有就是技术创新。一旦世界环境有了一定的机会，有了一定的转机，我想企业能够自身生存下来才有能力发展。

　　作为索尼内部供应链，我们在大环境下怎么能够做到给企业节约成本，这个是我们所面临一个问题，这次我们要从精益物流做起、要从点滴做起，我们目的是给企业节约成本。

　　我们目前所在索尼爱立信企业物流叫“内部物流”，首先给大家介绍一下手机行业的一些情况，我在下面了解了一下，这次手机行业没有诺基亚，我只是给诺基亚举一个例子。

　　诺基亚在第三季度报告当中，它的净销售额比同期下降了5%，净利润下降了30%。现在在手机行业中价格日趋下降的情况下，诺基亚的竞争压力都达到了30%，所以索爱面临的压力应该是更大的。我们怎么样在面临这么大压力情况下还要求生存，我们做了内部物流的目标，我们提出了几个口号。

　　(PPT)这是2007年到2008年的手机价格下降的趋势，我们面临挑战就是我跟大家说的，销量下降，电子产品价格持续下降，我们怎么保证利润？作为内部物流我们部门中有一个标准，我们整个大部门的标准在供应链要保证一个稳定、简单、直接。我们改进部门口号是效率、灵活、能力。我们根据这六字方针我们才能在部门里面实现我们物流稳定、简单直接达到资本线，最终目标是做到智能物流的趋向。

　　(PPT)根据我们的六字方针，我们总结一下我们在当前改进的重点，在这里面我们又提出六个字，平稳、简单、效率。下面就是我们索爱物流的流程，我给大家简单的介绍一下。首先是采购，我们在采购材料之后我们供应商要把材料送到库房，我们的库房是索爱外部的一个库房，这里面通过一定的库存、生产线的需求进行配料，这个大概是简单的物流方式。

　　这些材料都是一些存储的材料，我们还有一些JIT材料。首先要做到一个平稳化，我们原来在改进之前的倒料的次数是40、50，倒料次数是不平均的，这样员工早上很忙，中午稍微忙一点，到最后基本不忙了，这样人工效率比较低，改进之后我们基本达到了平衡。原来倒料都是用木拍子，之后我们会做简单的料车把材料放在上面，通过简单的一些配料来进行调配，这是一个简单的改进，我们在实际工作当中有好多比较细致的改进，而且有很多比较有效的改进，每一个公司都有具体的要求，在这里不能一一介绍，只是介绍一个普遍的技术。

　　(PPT)这个是包装材料的改进，以前包装材料是这样，里面还有很多小包装材料，这个包装材料一旦达到库房，员工要进行拆包，然后要进行很长时间。改造之后我们用了塑料盒，让厂家把相应的说明书、光盘都放在这里面，而且每一包的数量都是一致的，以50或100为一个单位，这样我们生产线在进行配料的时候，比如说明书这一包是50，光盘是50，同样每一样取一个放在盒里面，如果员工忘记了就会少一个光盘或者多一个光盘，这个时候他就会去找，这样就很容易找到了，这个就是跟大家常说的10×10，就是员工怎样保证不漏装，我们在库房提前做到这一点。所以大家在拿到索爱手机基本上没有漏装的东西，这是因为我们库房做了先期的工作。

　　效率化我们分为四个部分，可视化、标准化、多技能化、持续改进，这几点是我给我们部门提出来的，去年我们提出来要减少浪费，这个工作我们做了一年，减少浪费工作基本上到现在告一段落，刚才有一位听众提问，他说浪费是不能够完全消除的，还有一些浪费是必要的，我觉得他提这个问题非常好，我一会儿来回答这个问题。

　　今年我们目标是要可视化、标准化、多技能化、持续改进，可视化的东西大家比较好理解；标准化可能大家不太理解，什么是标准化，咱们作为一个生产型企业，它的标准是什么？比如我生产一台洗衣机，我员工操作标准是什么？我生产一台洗衣机时间怎么来定？我想这个方面在很早以前日本人就发明了标准化，用这个来定我生产一台洗衣机的标准时间。但是这个标准化操作也是可以改进的，不是说生产一台洗衣机就是一秒钟或者十秒钟就完了，通过其他方面改进，这个标准化也可以提高；多技能化比较好理解，就是一个员工可以做多个工作。

　　可视化在图里面不是太好给大家看，可视化能够让员工有指导性的操作，可视化也能暴露一些问题，如果大家去索爱参观，我们的生产线、库房都有大电视，基本上每一个关键地方都能看到，我现在是生产到什么状态，料是什么状态，还有多少料没有给生产线去供应，还有多少料在路上；标准化操作这个和大家说了，我们库房标准化和生产线，或者生产制造标准化还是有一定区别，刚才我说怎么来衡量，一个生产型企业，生产一台洗衣机、生产一台手机可以用标准化来做基础，测定我一个员工生产一台手机所需要的时间，或者生产一台手机，我每一个员工在这台手机上所花费的时间，那么物流怎么做？今年也是核算每一个员工在每一台手机上工作的时间。这个方面具体我们会有公式，这个东西是索爱自己内部通过这么多年经验总结出来的，大家有兴趣可以下来和我一起探讨。

　　索尼其他的公司我都参观过，在世界上的索尼公司我几乎都去过，这次的这种方案是我们索爱提出来的，一旦做成我们还是觉得挺骄傲的。

　　(PPT)这是我们一个接收区标准图，这儿有两个车，员工把货拉到这里来进行接收，在这个区域我们有一个非常大的指示牌，这个指示牌就是这样。安漏一个拍子时间是多少，拿叉车给叉下来。这个时间应该只需要一秒钟，多余的时间就是浪费，我把叉车的行驶路线都规定到了，从这上来，下来放到一个什么地方，这个是规定的动作，必须按照这个来，首先我们标准化操作就没有意义了。所以员工必须按照这个要求才能够大家每一台手机，每一个员工所需要的时间，不断要提高效率。

　　这块是操作人数，这个接收区的员工进行卸车大概需要几个人，这个是规定的。这样作为一个领导，作为一个参观者咱们到那个区一看便一目了然。我想这个在日本企业是必须要作的，如果一个企业里面我到生产线、库房去看感觉非常乱，我不知道员工做什么，这个企业还需要改进和改善，在索爱企业如果大家有兴趣参观，你啊可以知道从这一过去，我们的员工在做什么，而且是几个人在做，如果你要是在这里盯五分钟来看，你就知道我们这个员工在操作说明书指导工作都是一样的。这样我们才能达到标准化操作的目的，最终的目的是要节约成本、减少浪费，就像刚才那位同志说的；多技能化不用多解释了，都希望一个员工有多项技能，这个工作可以做，那个工作也可以做，如果那个员工生病可以替代他；在多技能培训上有一定相关的教材，这个是索爱自己内部编的，在多技能员工的培训方面以及多效率方面还有就是人员的基本素质方面都是这样的。

　　我想回答刚才那位先生的问题，我们现在在减少浪费过程当中，日本企业里面最初日本人就提出了这样一个项目，我们在减少浪费上非常有经验，减少浪费首先要做工作调查，首先我们要发现浪费，大家看到这个无效时间就是浪费。我们现在还有一个准备工作，这个准备工作其实也是浪费，我们只能缩短准备工作时间，刚才那位同事提出来，他说咱们浪费是绝对不可能消除的，或者完全根除的，我觉得这个提法基本上正确，不可能。

　　什么是浪费？就是在企业里面、在物流方面做无价值的东西就是浪费，但是准备工作时间长还是短是不是有价值？这个东西不是太好来确定，不准备是不是有的工作就没价值呢？所以刚才那位同事提出来是很有道理。下面就是核心工作，要持续改进，要缩短。

　　(PPT)这个是我们部门通过这么多改进，年底可以达到这么一个效率。当然我们的终极目标就是“智能物流 敏捷+精益”，包括咱们提出来，精益物流、精益生产，其实每一个企业都没达到，就和共产主义社会一样，每一个社会都没达到，只是一个目标，没有目标就失去了方向。

　　作为我们做实体部门来讲都有一个理想的东西，谢谢大家！