在中国有两类CFO：一类CFO属于彻夜难眠型，担心财务对业务失去控制、财务报告出现丑闻、竞争环境和政策变化带来不确定性；另一类CFO则充满信心，他们考虑如何增加企业的价值而不是如何赚更多的利润，他们积极地参与并购、重组，寻找新的价值增长点，积极地从价值最大化的角度出发平衡企业的投融资活动，推动企业组织和管理流程的变革，影响企业战略的制定。

　　企业的发展环境正在面临诸多变化，面临挑战的CFO应该有什么样的财务管理观呢？他们应该具备哪些能力和素养？在北京国家会计学院举办的首届财智大讲堂上，具有25年财务工作经验、在中化集团担任总会计师的杨林同与会者分享了他的智慧。

　　CFO的财务管理观

　　“财务管理最重要的一条，我认为就是要在财务价值链和企业的价值链中间找到一个平衡点，整合二者之间的关系。”这是杨林的财务管理观。

　　杨林认为，CFO必须要将资源集中在更有价值的领域，如通过并购巩固公司在行业当中的领先地位，并迅速增加股东价值；必须退出公司不能在品牌、市场等方面处于领先地位的业务内容，或者处置不能够增加未来股东价值的业务等。

　　在“平衡”的管理观下，杨林认为CFO应该成为企业价值的发现者、推动者和保护者。

　　有人可能认为，创造价值应是业务方面的事情，但杨林却认为，CFO在企业中具有非常独特的资源，他们知道每种资源的效率和价值所在。而且，只有在发现价值的基础上才谈得上促进企业价值创造。

　　从这个角度出发，CFO应该在企业内部创造一个财务价值链，并且这个财务价值链要从下游向上游转移，即从预算管理、企业融资、资金控制和管理等操作层面转移到资本配置、财务战略、资本配置和业务管理等战略层面。

　　不过，杨林强调，财务战略是整个价值链的核心，CFO应该通过制定财务战略来进行资本配置，然后进行融资与资金的管理、成本规划和预算管理，再安排财务相关的作业，最后通过业务管理来检查财务战略实现的程度。

　　显而易见，这要求CFO对企业的战略层面给予更多的关注，因为往上游转移时，CFO要解决的问题往往是“我们应该走向何方、我们向哪里投资以及我们现在做的这些事情是否有价值”。