随着企业规模的不断扩大，产业链条的不断延伸和拓展，科学的供应链管理（SCM）正日益成为企业管理重视的领域。通用电气原CEO杰克·韦尔奇说过，如果你在供应链上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。

　　作为世界上最大的化工公司之一的巴斯夫，上下游链条每年共向市场投放新产品达上万种。庞大的供应链条在SCM这根有着神奇魔力的指挥棒下，信息、资金、物流等变得井然有序，在高标准的执行规则下整个供应链不断增值。巴斯夫是怎样让如此长的供应链条舞出了高效与和谐，此《管理提升纵深行·它山之石》以巴斯夫为案例，解密巴斯夫供应链管理的协同方略。

　　从1865年德国路德维希港的一家小染料厂到如今世界化工领域的“大亨”，巴斯夫依靠不断完善、日趋成熟的供应链体系，扬长避短，形成了强大的开拓市场、占领市场的能力。回望巴斯夫近一个半世纪的成长路，合作共赢的脉络清晰可见。

　　2004年3月,巴斯夫推出新标识,在字母“BASF”前方多了两个相互配合的小方块，象征着联合、共赢的理念。作为综合性的跨国企业，巴斯夫在供应链管理方面高标准审核、精细化管理、一体化协作，可谓将合作共赢的理念深入到了细枝末节。由于上下游业务几乎涉足了供应链的各个环节，巴斯夫利用自身优势，将诸多环节紧密地连接在一起，变无序为合力，形成一个资源共享、互助共赢、持续发展的战略联盟。

　　2011年，巴斯夫在全球的原材料供应商超过6000家。“帮助客户在气候保护、能源效率、营养以及交通运输等领域找到应对挑战之道，将有助于我们成为更有吸引力的合作伙伴。”巴斯夫如此描述其乐于帮助合作伙伴的意义。助人亦助己，或许，这就是巴斯夫能够轻松舞动庞大供应链的力量所在。

　　高“门槛”：严格审核合作供应商

　　2011年，巴斯夫全球共采购了约50万种不同的原料和技术产品，以及工厂的建设服务、运营维修服务和物流服务，全球原材料供应商超过6000家，如此庞大的供应链需要统一有效的管理体系。巴斯夫从供应商的选择入手，设置高“门槛”，制定了一套从审核到评估再到审计的供应商管理体系。

　　合规经营是巴斯夫实现可持续发展以及企业社会责任中的一项核心理念。巴斯夫倡导遵守所在国的法律和与之对应的合法的商业惯例，尊重当地文化和习俗。在此基础上，巴斯夫建立了公司和员工的行为准则。巴斯夫相信拥有同样的价值观有助于促进全球业务关系中的合作与伙伴关系，创造互相尊重与信任的基础。所以，巴斯夫希望供应商也积极执行这些原则，并制定了《供应商行为准则》。

　　巴斯夫在全球每年定期通过现场审查和评估工具对供应商进行风险评估。对于需要整改之处，巴斯夫将与供应商探讨协助确定具体改进措施。后续审查时，如供应商仍未能达标，巴斯夫将停止向该供应商采购。2011年，在全球范围内有8家供应商因整改后仍未达标而解除合作关系。

　　除了在内部建立了严格的供应商选择与评估体系外，巴斯夫还通过第三方对供应商的可持续发展表现进行审计。天祥集团是巴斯夫全球的第三方审计公司。其审计涵盖环境、健康与安全以及社会等全方位内容，全面考查供应商可持续发展的竞争力。

　　宽延伸：扩大供应链管理范围

　　无论是上游的供应商还是下游的产品客户，巴斯夫始终将其视为与自己休戚相关的个体，利用自己的优势所在，延伸管理范围，帮助链条上的合作伙伴。

　　巴斯夫的全球环境、健康和安全数据库，涵盖其产品及成分的环境、健康和安全数据。借助这个数据库，巴斯夫向客户及公众提供其原材料及产品信息。所有化学产品的安全数据表均有39种语言可供选择。在大中华区，通过SAP系统，只要订单生效，系统将立即把所有在售化学产品详细的产品特性说明和运输须知分别提交给客户及运输供应商。如有必要，巴斯夫还会就如何安全使用产品对客户进行培训。

　　供应链的管理思想使得巴斯夫在提供产品或服务时，也从生产链条出发，更加科学全面。德国奔驰准备推出一款新车型,希望巴斯夫在车体喷漆这一环节做一些创新，以求更环保、更经济。巴斯夫在深入了解客户的需求后，最后从生产线设计到实际运作为奔驰提出了一整套改良方案,已经不只局限在涂料销售上。

　　巴斯夫的供应链管理不仅包括采购和输出环节，还延伸到运输和仓储管理。根据巴斯夫全球采购规定，所有采购的危险化学品将由巴斯夫指定的物流供应商到厂商提货，而巴斯夫所销售的危险化学品也将由巴斯夫的物流供应商直接送到客户手中。巴斯夫制定了“首次送货特别要求”，对于首次与公司进行危险化学品贸易往来的客户，在送货前，巴斯夫物流部门、产品监管和客户服务人员将共同拜访该客户，帮助客户建立合理的货物分送体系。巴斯夫大中华区总裁关志华说：“我们的很多员工早上起来可能直接跑到客户那里去上班,帮助客户把生产过程做好。”

　　在巴斯夫，运输分销安全规定与措施适用于所有生产基地，供应商和客户之间的化学品交付，以及存储和分销。若在采取各种预防措施后仍发生意外事故，巴斯夫会提供快速援助。

　　大协作：提升整个供应链价值

　　供应链是一个产品流程链，更是一个价值链。这个链条上的各个环节不仅是产品业务的往来，而且彼此间利益相关，价值交互。通过发挥主体企业的优势，来实现整个供应链的协作，带动行业竞争力的提升，是企业实现可持续发展的重要动力。

　　除了经济层面的合作，巴斯夫还致力将供应链的价值“升华”。“1+3模式”便是巴斯夫创造的一种带动中小企业共同成长，以履行社会责任，实现共赢的新的商业模式。

　　作为全球领先的化工公司，巴斯夫2006年开始与其供应链上下游的6家商业伙伴组成一对一的专家项目团队。这些商业合作伙伴组成类型包括客户、供应商和物流服务提供商，目标是通过供应链传递巴斯夫优秀的社会责任理念，并以最佳范例、专业知识以及量身定制的解决方案指导合作伙伴。之后，这3个受益的公司再分别将此模式复制到他们各自的另外3家商业合作伙伴身上。于是企业社会责任最佳范例可通过辐射效应传播得更远、更广。借助“传帮带”模式，“外来师傅”与“本土徒弟”创新了合作关系，提高了供应链的附加值。

　　华峰集团作为国内氨纶市场的老大，也是巴斯夫的贸易合作伙伴，在加入巴斯夫首轮“1+3”项目后，开展了一系列环境保护、安全生产及企业社会责任等可持续发展方面的培训，成立了以集团为主体的员工培训中心，安全环保事故大大减少。

　　通过各种与供应商实现共赢的方式，巴斯夫一方面巩固了彼此的信任度，加强了长期战略合作伙伴关系，另一方面大大提升了合作方的专业水平和社会责任感，产生了企业与社会共赢的更高价值。

　　启示

　　建设可持续的供应链

　　庞广廉

　　美国著名物流专家马丁·克里斯托弗认为：“21世纪的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。”对于如何管理供应链，核心理念是一致的，即以顾客为中心，优化企业内的资源配置，不断降低业务流程中的各项成本，从而最终提升企业的营利能力与竞争力。

　　巴斯夫“1+3”供应链责任管理项目，通过供应链传递企业社会责任的理念，并以最佳范例、专业知识以及量身定制的解决方案带动合作伙伴。这样的做法具有一定的借鉴意义。

　　如何做好我国石油和化学工业的供应链管理？我认为，可以从以下几个方面着手。首先，整合现有供应链，优化业务流程。通过加强核心业务, 外包非核心业务, 使企业内部供应链外化。要优化选择供应商和分销商，对其进行动态管理, 使整个供应链对市场具有更快速的反应能力。其次，加速推广现代信息技术应用。我们需要具有跨平台集成能力的信息系统。其易于操作的应用性和系统的可延伸性将成为供应链管理的基石。再次，加快发展第三、第四方物流。加速第三、第四方物流的发展, 是供应链管理提出的一项重要要求，也是供应链管理必须解决的瓶颈问题。最后，积极推进“责任关怀”。“责任关怀”通过信息分享、严格的检测体系、运行指标和认证程序，向世人展示化工企业在健康、安全和环境质量方面所做的努力。通过实施“责任关怀”，可以使石化企业的生产过程更安全，从而为企业创造更大的经济效益，并且可以最大程度地取得公众信任，实现全行业的可持续发展。

　　总之，石油和化工相关企业都应承担起对产业供应链的责任，以创新的管理方式，建设可持续的供应链，既保障利益相关方的利益，又推动企业自身与整个社会的可持续发展。（作者系中国石油和化学工业联合会外企工作委员会秘书长）

　　图说管理

　　除了价格、质量和供应安全外，遵守具体的环境、安全和健康标准是巴斯夫与原材料供应商建立商业合作关系的前提条件。巴斯夫的采购人员不仅要协商合同条款，还要综合考虑原料风险以及供应商所在国家的风险，严格按照风险矩阵来选择供应商，评估产品以及供应商相关的风险。

　　通过该矩阵的评估，巴斯夫将其供应商归入不同类别，比如被列入绿色区域的供应商产品无须进行审计即可采购。而针对红色区域的供应商，巴斯夫人员将对其生产设施进行严格审核。

　　根据客户需求，巴斯夫为每个客户配备了一个项目小组。该项目小组一般由一名巴斯夫业务主管（即“大使”）和一位负责环保安全和健康的专家组成。巴斯夫以“大使+专家”的模式为合作伙伴量身定做提高“责任关怀”管理能力与企业社会责任解决薄弱问题的方案。

　　“确保可持续发展”是巴斯夫的战略之一。在企业社会责任方面，巴斯夫认为，企业不能只满足于独善其身，而是应当带动整个行业和供应链上的合作伙伴一起努力。

　　2006年，巴斯夫依托中国可持续发展工商理事会的平台，首倡并发起了“1+3”企业社会责任项目。根据“1+3”项目模式，每个公司带动其供应链中三大业务合作伙伴，以“1家中国可持续发展工商理事会会员企业（如巴斯夫）+3个其供应链上的合作企业（供应商+客户+物流服务供应商）”的理想模式，向他们传授企业社会责任的最佳实践与量身定制的解决方案，从而推动可持续发展。

　　企业名片

　　巴斯夫是全球领先的化工公司。公司的产品涵盖化学品、塑料、特性产品、作物保护产品以及原油和天然气。巴斯夫将经济上的成功、社会责任和环境保护相结合。通过科学与创新，巴斯夫帮助各行各业的客户满足当前及未来社会的需求。通过提供高价值产品和智能解决方案，巴斯夫在应对全球面临的问题中扮演重要角色，如气候保护、能源效率、营养以及交通运输与移动通信领域等。

　　企业·数字

　　巴斯夫 2011 年全球销售额约 735亿欧元。

　　截至 2011 年年底巴斯夫员工约 11.1万名。

　　巴斯夫在全球80多个国家和地区拥有自己的子公司。

　　巴斯夫在全世界拥有6个一体化基地和其他约370个生产基地。

　　专家视点

　　巴斯夫是一个发展方式相当灵活的企业。它会根据形势变化及时调整自己的发展方向，拓展产业链。它不断向上游延伸产业链，解决原料问题，同时也大力拓宽下游渠道，将产品消化掉。

　　延伸产业链的同时，学会“借力”是巴斯夫的生存之道。借别人的优势弥补自己的劣势，根据市场变化及时转换自己的角色，使巴斯夫不断发现新的领域，推出新产品，引领市场。巴斯夫每年投放市场的产品达上万种，能根据市场需求细化产品规格，比如一张A4纸，巴斯夫能生产出不同厚度、不同颜色、不同用途的多种产品。

　　巴斯夫不满足于自己的成功，始终坚持“授人以鱼不如授人以渔”的理念，利用自己的优势全方位帮助合作伙伴。这种“抱团”发展的方式使巴斯夫适应市场、占领市场的能力异常强大。(中化集团原总地质师 曾兴球)

　　“1+3”企业社会责任项目模式是一种供应链传播的创新模式，兼具很强的操作性和衍生性，也适用于跨行业、跨国界推广。在拥有众多中小企业的中国,“1+3”项目的运作模式更具有重大的现实意义。通过“1+3”企业社会责任项目的成功实践，巴斯夫身体力行、无私分享，带动和帮助供应链上的商业合作伙伴，为推动中国企业的可持续发展做出了巨大的贡献。（中国可持续发展工商理事会执行秘书长 翟齐）

　　管理工具

供应链及供应链管理

　　供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”,而后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”,最终日渐演变为“供应链”。它的定义为：“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。”一条完整的供应链应包括供应商、制造商、批发商、零售商以及消费者。

　　供应链管理指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等，有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理是一种集成的管理思想和方法。它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

推式与拉式两种供应链驱动模式

　　推式供应链系统是指根据长期预测组织产品生产的供应链系统，其预测的基础是利用从零售商处接到的订单。其缺点在于：系统对市场变化做出反应需要更长的时间，由此系统可能没有能力满足变化的需求；另外当市场对某些产品的需求消失时，该供应链系统的库存将过时。在推式供应链之下经常发生由于紧急生产转换而引起的运输成本增加、高库存水平和高制造成本等情况。

　　拉式供应链系统是指根据实际顾客需求而不是预测需求组织生产的供应链系统。换句话说，在拉式供应链系统中，生产是由需求驱动的。拉式供应链系统使用快速的信息流机制来把顾客需求信息传送给制造机制。拉式供应链的优点集中表现在它缩短了生产的提前期。由于同推式供应链系统相比，拉式供应链系统对需求信息的把握更加准确与及时。因此目前的供应链系统都正在朝着拉式供应链的方向进行改革。

绿色供应链

　　绿色供应链的概念，最初是由美国密歇根州立大学的制造研究协会在1996年提出的。当时提出这个概念的目的，是基于对环境的影响，从资源优化利用的角度，来考虑制造业供应链的发展问题。也就是说，从产品的原材料采购期开始，就进行追踪和控制，使产品在设计研发阶段就遵循环保的规定，从而减少产品在使用期和回收期给环境带来的危害。

　　绿色供应链广义上指的是要求供应商其产品与环境相关的管理，亦即将环保原则纳入供应商管理机制中。其目的是让本身的产品更具有环保概念，提升市场的竞争力。在做法上，有些企业提出以环境为诉求的采购方案、绩效规则或评估过程，让所有或大部分的供应商遵循。

　　绿色供应链的内容涉及供应链的各个环节。其主要内容有绿色采购、绿色制造、绿色销售、绿色消费、绿色回收以及绿色物流。（正略钧策管理咨询顾问 田春芳）