但是，这个工业却基本上无法在诸如销售、服务和供应的关键领域内到达供应链的末端消费者。今天的消费者期待着高水平的服务、充足的信息和公开、诚实的定价。他们对传统的购买汽车方式的日渐不满迫使汽车工业改变其供应链。本章讨论汽车工业如何突破生产趋动的推动型销售、营销和配送传统，如何以拉动型系统为中心重新设计其顾客服务和供应链活动。通过将消费者牢固地置于供应链的趋动者这一位置，制造商能够更快更有效地对消费者需求作出反应。

    序言

    全球的消费者通常厌恶汽车商和他们的行为。自从马匹交易以来，交易时精明狡诈之风盛行，许多汽车展示厅对待消费者的态度几乎没有变化。消费者的反应是不去汽车展示厅，不理会汽车销售人员。与此同时，几乎其它所有零售业，从杂货、服装到快餐、家具，都已学会把消费者放在首位，使他们轻松愉快地购买东西。

    但是，在汽车销售中，这一观念发展缓慢，也有一些例外如美国的Saturn公司，它的目标是通过为其种类有限的小汽车提供简单、友好、诚实的购买环境，成为汽车工业的“好小伙”。看起来绝大多数汽车零售商都没有采用这种Saturn所实现的，被大多数零售商认为是理所当然的“消费才第一”的方式。相反，汽车销售商仍然对消费者不够尊敬，并且经常被消费者指责为提供不现实的价格、浪费时间及迫使他们在每个细节上讨价还价。表37.1中列出的顾客不满意的主要原因表明了问题的程度。

    这些不满满原导致消费者不去汽车销售场所，造成该工业购买机会的巨大流失。可笑的是，在诸如美国这样汽车销售商周日不营业的国家，周日时他们的庭院却挤满了顾客，这些人通过其他途径如报纸、杂志和消费者报道获得信息，在周日请销售人员检查他们的汽车，以防汽车出现故障。

    90年代中期，一个新因素：网络变得很重要。网上公布了种类繁多的产品和定价信息，在美国尤其如此，由此产生了一群消息灵通的购买者。这些人拥有关于汽车规格的详细资料和销售者定价信息，他们深刻改变了与销售商之间的力量均衡。一些人由此获得了好的交易，但是大部分人仍然感到在购买过程中被欺骗，不愿向销售寻求后读服务，尽管有些公司的服务部门可能有这项额外服务。

    情况越来越糟。过时的供应链规划和信息系统成为汽车制造商们的惯例，他们觉得很难给销售商可信的到货日期。当没有人给他们一个确切的承诺的时候，已经订了货的消费者便会开始认为整个汽车工业是无能的。在承诺送货日期改变三、四次之后，消费者只有期待所购汽车在某一天不期而至时，他们取消订货的例子很多。不幸的是，极少的能提供准确65订货时间的汽车公司很少能在公众头脑中留下显著印象。

    通过供应链创造更好的方式。

    使用供应链已经成为零售业繁荣的极重要的成功因素。供应链方式的主要目标包括从杂货零售的可能最低的成本到高级流行商品的可能的最快响应。根据产品和需求定位的不同，成功的供应连有许多种模式。其通常特征为：尽可能地利用末端顾客需求来推动供应链的规划和运作。这种模式常被称为拉动型供应链，它要求供应链具有一系列强大的功能将顾客所需的产品在顾客需要时准时送到。

    从服装到个人电脑的几个透明度很高的工业已成功地对当今消费者的期望进行了定位。通过使用具有以消费者为中心的销售过程的灵活的供应链，他们能够在不加额外费用，甚至打折的情况下将顾客所需商品送到。汽车消费者自然会问：“如果制造商能够配送这些订做的价值60元的牛仔裤或价值2000元的电脑，为什么不能配送价值20000元的汽车呢？”

    可能有人会说由于顾客对耗费大量资金的采购行为有不同的想法，因此其他零售业的经验与汽车销售无关。反对该论点的证据包括个人计算机行业直销商创造了在所有行业中一体化程度最高的顾客导向型的供应链。Dell公司的拉动型模式实现的成本、反应速度和服客服务优势可以很好地用于汽车工业。

    Dell模式最重要的特点是几乎每一个活动都由消费者的“购买”信号直接趋动。其产品完全按照订购要求来组装。Dell的物流供应商协调产品的配送和所有其它订购要求，例如打印机，主机、软件、附件。Dell公司的营销人员和它的供应链合作伙伴够迅获得关于顾客采购活动的每一细节及采购决策方式的信息，以帮助他们计划未来的产品和服务。

    拉动型供应链

    拉动型供应链最适合汽车工业，因为它适用于价值较高的消费品，并具有处理复杂的制造和配送环境的技术灵活性。

    几十年来汽车工业使用的都是推动型配送系统。在这种系统下，制造商根据长期的订货提前期的预测进行生产，并依赖销售商和周期性动力来流转库存。推动型配送系统的特征是等待配送的库存很多，以及与之相伴随的高成本和低供给率。

    可能更主要的是，推动型配送导致并维持了一种反对与顾客建立长期联系的销售过程。以“卖你所有”而不是“制为卖”为中心，导致销售过程由生产需求推动，而不是明确并配合顾客需求。在这种情况下，通过短期刺激周转产品的持续压力破坏了定价和品牌策略。其结果是持续的盈一亏循环，先是新型产品推动销售，不考虑顾客接受服务时的满意程度，接下来几年是入不敷出，又着急地想办法刺激消费者回来购买。

    拉动型模式建立在一体化信息系统基础之上，该系统产生高效的过程，并鼓励使用顾客需求。Dell公司已经展示了计算机行业如何使用这种方式，而争夺汽车行业供应链领导权的竞争正在开始。

    拉动型配送的优点

    拥有及时配送顾客所需产品的能力将会在整条价值链上产生巨大的优势。大多数分析将拉动型配送系统对占用库存的影响视为它的主要的或唯一的优点。事实上，我们的研究表明库存成本的降低只是“冰山之尖”。

    我们从实施拉动型配送中确定了四个利润源；减少运营成本，实现较高收入，降低销售成本，改善整个购买过程中的停滞，汽车制造商及其销售商每销售一辆新车，这四部分总计能使他们增加635美元的利润。

    优点1——减少运营成本

    许多现在的运营成本——运输、销售商的库存及销售商之间存货实体交易一并没对消费者增加价值。即使在象美国这样从零售点购买很普遍的国家，最近的数据显示70%的消费者愿意为他们所中意的汽车等上两个星期或更长的时间。所以，大多数消费者需要全面了解汽车和试驾驶，而并不重视库存费用。

    减少系统的库存能够减少现在实体库存的50%。把这部分存货转移到制造商的地区仓库中将会以更低的利率和保险率降低运输成本。而且，一个拉动型配送系统将会减少销售之间昂贵的实体交易。从长远的眼光来看，销售商能够重新配置他们的资产，并从其基础设施和管理费中减少附加成本。每辆车总的运营成本减少210美元，其中包括系统库存减少110美元，利率减少75美元，库存实体交易减少25美元。

    优点2——实现较高收入

    即使在现在存货水平和销售商交易成本较高的情况下，供给率仍相对较低。普通的消费者会在三家同一品牌的商家中进行选择购买。结果，15%的顾客在选择时放弃离家最近的商店。而且，选择当地商店而产品不满意造成所有顾客中的3%认为所选品牌不好，这相当于每销售一辆车损失利润50美元。

    其他那些不在当地商店寻找他们想要的汽车的消费者以汽车的容量为借口。一些顾客购买比他们实际所需容量大的汽车，而另一些人却开着比他们实际所需要容量小的汽车。一般的消费者愿意的容量再多花700美元，所售汽车容量对20%的顾客来说太小意味着，按典型的高边际加成率销售一辆新车收入会损失140美元，利润会损失70美元。那些购买容量过大的汽车的消费者一定是在大打折时买的，这使得每辆车的利润大的损失25到50美元。

    优点3——降低销售成本

    缓冲库存降低了销售与生产之间的反应速度，导致过多的库存，通常是那些不受欢迎的颜色，都是周转慢的汽车。订货与生产之间的高库存和长订货提前期使得汽车公司在预测消费者品位变化方面的能力很弱。尽管“陈旧”的汽车——生产出来已有90多天一只占整个库存的一小部分，它们却几乎占了库存占用费的一半，如图37-2所示。令人吃惊的是，大部分“陈旧”库存并不是周转慢的汽车，而是其它性能良好的周转快的汽车。

    为了清理库存，汽车制造商必须大度打折。但是，这样做却提高了成本。现实促使制造商对汽车内低速运转的高速运转的部件不加选择，而使他们把大量时间都花在任何情况下都畅销的汽车上。讨价还价的销售过程还掩盖了销售商之间为转移慢的存货而进行的主要的互相帮助。不理解“速度”和价格实现，制造商就无法按真实需求设计产品。因此，当前系统不仅无法迅速生产出满足市场变化的产品，还减缓了市场信号。提供一种比较敏感的订购一配送系统将会使制造商大量降低周转慢的汽车数量，消除对不受欢迎的高性能汽车的“空耗”刺激，使每辆车节省100美元。

    除了需要对整销库存加以刺激之外，推动型方式还影响销售率。该系统迫使顾客在多家商店选购，找到最低价和他们合适的汽车。这种行为对购买成本和顾客满意程度都有影响，而且它还10%地降低了销售人员的工作效率，由此转化为每辆车25美元的附加成本。

    优点4——改善整个购买过程中的停滞

    从每一个消费者处获得潜在的20000美元的终身利润需要在所有权经历的每一点上满足他们的需要，这种经历由图37.3所示的一连串经历组成。销售经历构成潜在服务关系的背景，然后销售商的服务经历对再次购买汽车的可能性造成重大影响。例如，一位对销售过程满意的顾客更可能向销售商寻求服务。对服务的满意会激发对服务的信任，最终导致再次购买。

    作为这条链的第一个接点，获得整好所需的汽车对从一个顾客身上获得未来收入流有重大影响。购买的汽车容量过大或过小比容量整好合适的采购者满意程度降低4%~18%。这种较低的销售满意度转化为服务意向降低2.5%，再次购买的意愿降低2.8%，从每位顾客每次购买活动的服务再次购买中少获利75美元。

    现行的推动型系统影响了顾客的终生价值，包括那些不得不当地市场之外寻找最合适汽车的顾客。虽然顾客愿意到100公里之外去买一辆汽车，大多数人还是愿意在他们家或单位10公里之内维修汽车。因此，当顾客离开本地市场去寻找他们中意的汽车时，他们在该销售点维修汽车的偏好明著下降，尤其在战后时期。在一次购买行为中，此相联系的服务停滞损失为50美元。

    改革的挑战

    改变汽车工业已建立的制造，配送和销售工具的方式是异常困难的。因为它需要来自具有不同历史，能力和兴趣的三个团体的协调的行动，即：

    ·生产高的生组织，尤其是生产的计划者和安排者
    ·生产商的销售，市场和配送组织；
    ·销售商

    其他工业根据顾客的反应重新设计它们的供应链，汽车制造商在一点上却存在着问题。汽车销售商是独立思考的团体，他们充分意识到自己在许多国家的合法权利，不轻易去做任何不能得迅速回报的事情。因此取得销售商的协调是很困难的。大的和小的，市交际乡村，卡车的轿车，进口和国产，销售商只有在从新交通工具的销售中获得少量的利润时才会联合在一起。监控世界主要汽车市场上的销售商盈利能力的观察家常 报告说，销售商因销售新型车又损失了一笔，而即使是用过的旧车也很少发生这种情况，他们所有的浅都是通过零部件服务，汽车配件，财务和保险赚来的。因此，销售商的目标演唱会有很少的一部分集中在新式工具的销售上，这就难以同制造商的兴趣协调一致，更不用说符合全国供应链观点了。

    个别一些中间商自己主动做出了巨大的改变。一些人引入了saturn模式不讨价还价的定价机制，一些则与众多。销售商联系以取得规模效益。还有一些人通过因特网而获得了更大的市场。这些销售商以各种不同的方式在他们的销售和顾客联系过程中赚了一笔，并且常常会像AutoNation（美国国家二手车零售的创新者）一样发现，在销售中是如此急需文化和行为变更，以至于来自别的行业的“非汽车人”的传统的汽车销售代理人更容易获得成功。

    制造商最近在销售商模式上采取了一些变化，尤其是那些市场的厉进入者，像Hyundai和大宇，或像美国的Jaguar和Land Rover一样必须在90年代重新起步。英国的大宇回避了传统的交易方式，建立了自己的零售网络。它的陈列室里有少量所展示汽车的存货，还可使顾客通过多媒体电话亭获得产品信息。并且，不同于传统模式的是，它开始把服务外包给其他公司。

    福特和通用汽车公司这类最早建立的公司面临着更大的挑战它们已经建立了广大的销售网络，这容易滋生销售商之间的相互竞争而损失利润。从50年代起销售商的数量已经持续下降，在美国，福特和通用汽车公司如今都尽力在地点选择上提高合理性。

    通过合并销售关系汽车公司试图通过库存联营和减少销售商互相攻击的方告，来诸如不讨价还价的定价机制的。与顾客建立友好关系的做法。在汽车工业中改革的阻碍最为显著的要灵敏福特所面临的特殊困难了，它最初所进行的两个努力都被印第安纳被列斯市和盐湖域顽固的中间商破坏了。

    为了带头进行销售商合并，福将不得不克服它的销焦点 ，市场和生产部门之间的内部阻碍，就历史来看，几乎每个汽车工帮里这些部门都在各自为阵，销售部门报怨说他们从来就得不到要求的东西，而生产部门只将注意力紧紧集中在产品质量和生产效率上。这些部门之间的鸿沟由于盈利少的产品所获得的 将的成功而变得尤其让主困扰。不论以何种标准衡量，今天的汽车工业都有看出色的产品质量，设备水平和业绩，这些是通过一个在设计和生产时消除了任何可能的浪费和额外成本核算的生产系统达到的。然而营销，销售和配送调节却没有减少任何成本和损失。

    从生产的观点来看， 工厂的运作就像上了发条的钟表，大的辅助生产和系统与适当的主体连成一体，在确切的时间进行有秩序的传送。这种生产运行过程开始于由销部门认为它最了解生产预计和订货，并且出于这种原因，他们做出了极大的改变。其他诸如公司平均燃料的经济性，零部件的可利用程度以及装配时间的需要都影响着最终的生产安排。一些公司的报告表明只有25%的销售商订货确定是按订货生产的。很显然当销售商得不到提前两个月订购的货物时就会出现一些严重的问题。

    获得开始行动的优先权

    对大多数汽车制造商来证，挑战来自于改革现有高度复杂的根深蒂固的供应链，这条供应链还与众多既得利益和相互冲突的目标相结合。这个挑战的规模又暗示着它 是一个革命性进程——微小的开始，培养素质，证明构思，展现价值，然后在根本决策上做出重大的投资。表述最终的目标是一个真正的拉动系统，那时很大比例的 汽车只有当有了稳定的订货量时才会投入生产，但制造商可以逐步地建立该系统。四个不同单元，它引以按如下顺序实现：

    ·改进分配和交易程序
    ·压缩订货送货过程
    ·建设地区性库存区
    ·提高生产安排的灵活性

    优先权1——改进分配和交易程序

    获得供应链的适大价值，始地允许所有的销售商销售任何未被售出的汽车。这汽车引以是由该销售商的产品，也引以是由其他销售商的，引以是在运输过程中的，也 引以是在生产过程中或计工被生产的。为使交易便利，生产商必须向参与交易的销售商提供完全的供应渠道的可见性以及通过这个渠道顾客获得汽车