物流大变局：亟待降低的摩擦系数

　　根据百度百科的词条释义，“摩擦系数是指两表面间的摩擦力和作用在其一表面上的垂直力之比值。它是和表面的粗糙度有关，而和接触面积的大小无关。依运动的性质，它可分为动摩擦系数和静摩擦系数。”

　　如果把这一物理学概念引入到当前的中国经济中，无疑长期居高不下的社会总物流成本就是阻碍中国经济进一步释放活力的“动摩擦系数”。

　　全球供应链协会针对2012年中国物流行业的现实状况发起一项网上调查，结果显示：49% 的受访者认同高成本或可信度为当前主要问题的调查结果显示，中国国内物流正受到一系列问题的困扰。62%的受访者认为，2012年供应链的最大目标是降低物流成本。另有统计显示，中国物流总费用占GDP(国民生产总值)的18%，比发达国家普遍高出10个百分点，高成本物流引发的传导效应，使得低迷中的中国经济更是雪上加霜。

　　让我们回到物理学的概念中来寻找降低动摩擦系数的科学方法，最常见的答案是——“添加润滑油”和“提高表面光洁度”，换算成经济学概念不妨视为“降低物流行业税负和高速公路费用”和“推动物流行业走向精细化管理”。前者毫无疑问，答案在管理层手中。而后者，显然“行有不得者，皆反求诸己”，需要本土物流企业拿出走向精益管理的莫大决心，为下一波即将到来的行业发展黄金周期抢占制高点。为此《首席财务官》杂志选择了三家不同定位、不同所有制的物流公司样本进行深入访谈和剖析，为这一场空前的物流大变局提供参考性的延伸答案。

　　文/袁跃 郑函

　　据国家发改委经济运行调节局透露，今年1～7月我国社会物流总额为98.3万亿元，同比增长9.8%，社会物流总额增速首次回落到10%以下，物流市场价格在低位徘徊。社会物流总费用4.8万亿元，运输费用、保管费用、管理费用同比增长均超过10%以上，1～6月重点物流企业主营业务成本同比增长16.2%，增幅比主营业务收入高0.5个百分点，主营业务成本占主营业务收入的比重为91.5%，同比提高0.4个百分点。

　　从上述数据不难看出，国内物流行业的成本之高昂已经到了一个难以为继的崩溃边缘。按照中国传统文化阴阳相生的道理，制度性的行业利好在如此重压的危机之下必然呼之欲出。

　　成本持续增加

　　从结构性原因上看，由于欠债太多、基础太差，内地交通运输基础设施远远没有跟上国内经济市场迅速发展的步伐，货运代理经营管理机制也明显滞后，尤其是铁路运输网络基础设施的规划建设、经营管理和设备技术均远远落后于现实需求；物流业的体制管理与运营机制整体缺乏全局的前瞻性与战略性布局，重叠、迂回、倒流的成本管理，造成巨大的库存积压，货物难以流畅周转；即便是在正常的运行中，像蔬菜类的鲜活商品，由于物流系统落后，很多农产品烂在地里的现象时有发生，而最终运到消费者手里时，成本已经翻了几番；中转环节巨大的库存量，导致管理费用远远超出发达国家，货品损耗和浪费颇多；而高额的过路费、罚款、重复税制、不断攀升的燃油成本更是压得物流企业喘不过气来，原本视为重大利好的营业税改增值税的改革更是适得其反

　　业界人士越来越清晰地认识到，物流成本已成为制约中国物流行业发展和是否能形成追赶世界跨国物流巨头核心竞争力的核心要素。

　　从近几年的物流成本上升的趋势中，可以看到，很多成本的上升都带有结构性和长期性的色彩，比较关键的成本因素来自于原材料、燃油、劳动力价格的攀升和长达数年的加息周期 以燃油为例，以北京地区93号汽油及0号柴油市场价格为例，从2005年至2011年，涨幅分别达100.3%和132.5%，年均增长分别为14.9%和15.1%。这对于以汽运为主的市场化本土物流企业显然是持续不断的沉重打击。

　　对于物流成本而言，除了运营成本、财务费用等要素之外，突然蹿升的税务成本更是给了本就在弱平衡盈亏线上挣扎的物流企业以近乎毁灭性的打击。

　　自今年9月1日起，营业税改征增值税改革试点将在北京、天津、江苏等10省市陆续推开。从最早实行“营改增”的上海市的试点情况来看，原本寄望减轻税负的物流行业再度“中枪”。目前物流企业在营改增试点中出现的问题集中体现在三个方面：一、货物运输业税负大幅增加：交通运输业务税率由原先的3%上调至11%；二、物流业务各环节税率不统一问题仍未解决：试点方案依旧对物流业设置了“交通运输服务”和“物流辅助服务”两类应税项目，交通运输业务按11%的税率，而物流辅助服务按照6%的税率征税；三、操作过程中还有一些具体问题亟待明确：比如物流企业集团及其子、分公司无法合并缴纳增值税、进项抵扣少、现行的增值税会计核算办法不符合行业特点等。

　　据2011年3月中国物流与采购联合会对上海65家大型物流企业的调查结果显示，2008年至2010年三年年均营业税实际负担率为1.3%，其中货物运输业务负担率平均为1.88%。在实行“营改增”试点后，货物运输企业实际增值税负担率增加到4.2%。参与试点的上海21家物流企业中，67%的试点企业所缴纳的今年1月的增值税比以往缴纳的营业税都有一定程度的增加，平均增加税负5万元，个别大型物流企业的税负增加了100万元。在上海试点中，物流企业由营业税改征增值税，交通运输业务税率由原先的3%上调至11%。进项抵扣方面：由于物流企业大部分从事跨地区运输，并从途经的加油站购买汽油，而途经的加油站可能因种种原因的限制，不具备一般纳税人的资格不能开具增值税专用发票，对于物流企业此前购买的交通工具，则无法成为抵扣项目，只能计提折旧而不能抵扣增值税。而占物流企业成本很大比重的人力成本、路桥费、房屋租金、保险费等并不属于增值税可抵扣的进项范围。

　　亟待精益管理

　　尽管国内现有产业环境对物流行业存在着诸多不利，但是谁也不能否认如此巨大的产业优化空间所蕴含的商业价值，只不过本土物流企业首先要尽快走向精益化管理。

　　从产业布局来看，中国至今还没有一家大型的全国性物流公司，这不利于公路网的物尽其用。在美国，生产者流通货物时只需要跟一家物流公司打交道，由它做出科学、快捷的运输方案，决定哪一部分货物陆路运输，哪一部分航空运输，哪一部分海运。若是没有这样的大型全国物流公司，各小公司分块而治，明显不利于发挥海、陆、空运输网络的最大功效，针对中国物流企业散、小、乱的局面，中国物流业正加大整合的力度，但洗牌的力度只局限于某个行业和领域，远远低于跨国巨头的全球布局。面对新的洗牌期，中国物流业居安思危的意识应该深入结构性战略部局的高度，以避免粗放并购，甚至被外资物流侵吞的危险。

　　从运营效率来看，现代物流是现代信息技术在供应链全程领域运用，物流企业正在转变为信息密集型企业群体。而我国物流领域中现代信息技术应用和普及的程度还不高，发展粗放并不平衡。据调查，本土物流服务企业中，62%的受访者不满的原因与服务水平和专业度有关。信息技术和基础设施(44%)、价格(40%)以及供应商不能处理特殊状况(28%)，是一些受访者不满的原因。信息技术系统的实施是许多受访者打算在未来的12个月内战略实施的重点，而这是中国物流企业降低物流成本的关键突破口，无法突破创新物流方案，并有力执行则意味着淘汰出局。

　　此外，国内物流系统的全面整合也是个巨大的挑战。现代物流系统是动态发展中的系统，而非静态，涵盖矿业、生产制造业、商业、交通运输业、金融银行业等各个行业，正在渗透各个领域。当今物流系统是内部和外部环境与体系的充分融合，物流企业应始终具有这样的整合观。国内物流企业建立现代物流系统的首要问题是整合产业资源。交通运输业是物流系统的一个重要组成部分，行业之间整合与共荣遇到了极大的挑战。不同运输方式之间的条块分割迫切要求物流系统的行业整合。铁路、公路、航空、海运等运输资源，在中国除了像深圳等个别新建城市统一由运输局管辖外，其他均分别直属铁道部、交通部、航空总局、海运局等统辖。由于条块分割严重而无法做到科学有效的统一配置，资源浪费巨大。部门之间各自为政，造成信息不透明，使国内的运输资源难以共享，这亟待政府部门打破格局，资源共享，倾力打造大物流体系，缩短和物流发达国家的距离。

　　案列研究一 外资&。第三方物流

　　观察要点：效率至上，精益运营

　　基华物流的精益之道 文／袁跃

　　2006年由私募基金投资公司——阿波罗收购了老牌物流巨头——澳大利亚TNT集团的部分物流业务后，与另一家知名物流公司EGL整合后，更名为荷兰基华物流(CEVA Logistics)强势出击第三方物流市场，面向全球为大中型国内和跨国公司提供一流的供应链解决方案。

　　事实上，在被阿波罗收购并与EGL合并前，TNT物流已经是全球汽车物流的领导者，在欧洲及澳大利亚拥有非常完善的物流及配送网络，而EGL则在美国的航空货运管理领域有着明显的优势。作为行业领军企业，基华物流可以说是整合了两家公司最强的业务，为日后提供覆盖全球的整合端到端供应链解决方案打下了非常良好的基础。

　　抢滩中国

　　2012年3月，上海长途汽运将其所持股权在上海长权交易中心挂牌，转让价格为1500万元人民币，有着和母公司一样并购基因的基华物流宣布成功买断全部股份，经过其后的几番公司调整，2012年6月基华物流拥有上海基华物流70%的股权，成为大股东，剩余的30%则由上海交运持有，从而将上海基华物流从一家合资内陆运输公司变为外资公司。

　　上海基华物流成立于1992年，前身为TNT和上海长途汽运的合资公司，是中国市场最早有外商投资的物流企业，从事中国地区的主要贸易线路上的干线运输以及在主要工业地区内的班车运输。此次买断将进一步加强端到端的整合物流解决方案，上海基华物流中国执行总裁Martin Thaysen表示，中国物流业的激烈竞争、市场零碎化以及成本压力使许多陆路运输服务供应商面临服务质量和可信度等问题，而基华物流的运营状况凸显出其在中国物流行业独特的业务模式。

　　基华物流大中华区业务拓展副总裁Jurrie-Jan Tap补充说，“现在国际上的经济增速确实在放缓，这是一个大的趋势，所以我们会更多地关注国内市场，最近进行的收购，是希望能够充分地挖掘国内目前外包份额还不高的现状的潜力。同时我们也希望借助中国国内目前依然强劲的经济增长而获益。”

　　目前，基华物流的全球整合网络包括遍布170多个国家分级机构以及5.1万多名员工；站点超过1000个网络；综合仓储面积1000万平方米，这一切都来源于一如既往地提供优秀的运营、合理的成本和供应链解决方案。而对于地位越来越重要的中国市场，Thaysen介绍说基华物流希望100%控制在中国的物流网络，因为中国将是未来五年全球最大的物流市场。

　　相对其他物流产业，汽车物流的管理更为复杂。中国汽车物流产业存在着供应链割裂、整体效率不高等问题，物流成本相对较高。基华物流中国区财务总监Douglas Humphrey对此表示，买断上海长途汽运，基华物流会借助其在中国的运营网络，加大投入中国市场，中国国内的物流成本占GDP(国内生产总值)总量约18%，是欧美国家的2倍。“我们现在能做到的是，物流成本占总成本10%～12%，之所以如此，是因为在中国的交通成本明显高于欧美国家，许多交通设施还有待建设，但是在中国的土地上，我们必须适应中国国情，借力本土企业，以自身的管理和技术优势，积极拓展业务渠道。”

　　作为基华物流中国区的上海基华物流7月4日宣布，与上海畅联国际物流有限公司(SLC)签署战略合作备忘录，双方将在此基础上在保税物流和供应链管理领域开展广泛的合作。此举进一步体现了努力拓展其在中国的服务范围。上海畅联国际物流有限公司成立于2001年，投资方为浦东国资委、上海仪电集团和上海外高桥保税区联合发展有限公司。

　　Douglas Humphrey表示，“与SLC建立战略合作伙伴关系，利用中国公司的资源背景和优势，以此整合我们在中国的运输能力、仓储能力，这也是开拓中国市场的战略需求，同样和华为、联想、中兴通讯的合作也有利于我们在中国赢得更多的客户。”

　　透明服务

　　2011年基华物流荣获全球供应链协会本年度最好第三方物流供应商奖，基华物流是唯一一家获奖的第三方物流供应商，这证实了基华物流为客户解决问题的卓越执行力。

　　2011年基华物流位于深圳前海湾保税港区中心的配送仓，由于为化学品物流提供先进的越库运输服务、减少“香港一日游”和异地商检解决方案而受到认可。化学品的运输和物流不是一个简单的过程。基华启动了全面的九类低危险性海洋污染物化学品的越库运输解决方案，耗时三个月深入研究客户的生产流程，建立了全面的运输装载流程、恰当的应急措施。努力了解每项具体的要求，优化供应链流程，避免可能出现的问题，基华与各方共同努力，实施了多项举措来提高亨斯迈运营效率，保障供应链过程流畅。通过和蛇口海关、港口政府部门的通力合作，切实提供了高价值的供应链服务，成为第一个在蛇口保税物流园提供危险品运输的物流服务提供商。

　　经蛇口海关批准，基华前海湾仓库具备保税仓库的功能，享有出口加工优惠政策，中国厂家生产的产品能够自由进入保税仓库。这项举措获得了中国蛇口检查和检疫局的全力支持，使得在基华前海湾仓库就能进行商检和检疫，节省了通常在各产地检疫的等待时间，减少了传统的货物“香港一日游”，在华南地区平均节省了2～3天的货运时间，每个集装箱的运费下降了大约30%～50%。

　　作为全球第三方物流的领先企业，基华物流利用自身的杠杆作用和全球业务来提高效率和提供完整的服务，力图以速度和灵活打造可靠、安全、透明的完美物流。先进高效的技术手段和灵活管理，让基华物流可以提供专车在事先设定的路线上按照固定的时间表运行，以确保100%的准点服务。对于航空的薄弱环节，则是以外包的方式包下商业航班的舱位以确保稳定的舱位供应，保证空运货物100%被航空公司装运。为保证货物门到门交付过程中提供贯穿始终的快速和平稳的连接，基华物流通过网络操作，为客户提供整车和零担的选择，使他们能够获得承诺的快捷与经济，无数次以零缺陷为客户展示其在进行承运和仓储方面的专业能力、增值服务和敬业能力。

　　技术威力

　　具有百年以上海关经纪业务的经验，124年前取得第一份牌照的基华物流，2012年8月3日公布的截至2012年6月30日的第二季度实现营收18.08亿欧元，上升5.5%，驱动力为海运的增长，第二季度息税折摊前利润下滑7000万欧元，亚洲地区的增长被南欧和美国的疲软所冲销，个别地区的扎实推进受阻于经济疲软。首席执行官John Pattullo表示，“这是一个艰难的季度，市况疲软、客户持谨慎的态度，部分阻滞了我们的方案效率、全球覆盖和强健的业务模式，南欧的跨太平洋货运量以及经济疲软仍然令人担忧。因此我们已经推出了更严格的成本管理方法，以支持我们的战略计划。”

　　面对全球经济的起伏不定，基华物流没有简单地降低成本，而是秉承卓越运营的理念运用科技力量，在端到端的链条上压低成本。基于过去10年的开发和实施，CEVA Matrix综合货运系统套装为许多物流难题提供了最佳实践技术解决，可根据需要连接或集成客户的具体技术解决方案，在全球性范围内提供了一个合理化、标准化的信息平台，能让基华物流的全球货运管理业务提高效益、质量，降低运营成本。通过实施仓库管理系统，仓库运营在不增加人数的前提下明显改善和提高了效率，通过增加库存透明度和准确性，库存可以一次性减少10%。通过降低库存，提高管理空间的利用率，降低库存的账面价值达35%交付后，头六个月为中国内陆运输节约了80万欧元开支。实现基华物流解决方案与客户、供应商、服务供应商和其他合作伙伴的系统集成，建立自动化的信息流和流程，通过既定可靠的流程提高生产率方案，识别核心供应链可标准化环节，保证消息传递，消息跟踪和异常处理，每年平均为客户节约成本5%～15%，确保每一位客户的业务能及时并成功地启动，对每一次执行进行成功概率指标评估，在满足预算要求的同时达到所有商定的考核指标，快速实施既定的成本效益。依靠强大的系统性的持续改进项目，基华物流以更高的准时服务，消除浪费让索赔和产品遗失率大大降低。

　　在物流业工作20年的Douglas Humphrey，对于成本风险和精益管理十分重视，“我们每个月都会改掉一个不完善的地方，大家经验共享，沟通无限。为了降低成本管理的实施风险，基华物流自2004年从日本引入精益文化的理念后，鼓励员工积极参与解决问题，各级主管都接受过‘通过改变，做得更好’的改善培训，运用改善方法和员工一道来解决在各自领域遇到的具体问题。差错率从之前高于目标值33%降低到低于目标值85%，而管理和控制运输及安全物流活动的准确、准时、可靠的中央系统，使基华货流增强了前瞻性管理，大为减少风险的破坏性，基华物流强大的对世界1000个站点的效率评估制度，使我们能够始终如一地在世界各地实现卓越运营。 ”

　　根据35项可衡量优化标准，基华物流可以对每一个职能部门予以评定，从人力资源、财务到货运管理和运输 ，通过这些指标不断监测进展，加强业绩导向的企业文化。运用智能能源解决方案，以供应链例外管理为基础为全球能源物流链提供一套完整服务，为所有订购材料提供实时的供应链视图。“我们正利用基华物流控制塔，不懈努力研究如何提高供应链的灵活性、反应性，同时减少运营成本、简化流程，有效地计划调度和跟踪，以有效的精益管理，缩短交货时间，让员工成为组织中所有健康及安全关键因素的主人，监测、分析并掌控全球的风险 ”Douglas Humphrey谨慎地表示。

　　案例研究二 国资&。区域称雄

　　观察要点：建立物流基地，运用供应链金融

　　国龙物流：区域决胜 文／袁跃

　　作为中国物流企业第八强，地处中原腹地的河南煤业化工集团的国龙物流有限公司(以下简称“国龙物流”，系河南煤业化工集团有限责任公司的全资子公司，2011年该集团位列世界500强，排名第397位)，2012年上半年完成106亿元的营业收入究竟以何种秘籍应对物流成本的上升，破解运输瓶颈，实现经营的稳定增长？

　　国龙物流财务部部长李周表示，“依托集团公司品牌、资金和市场方面的显著优势，同时以先进的供应链管理理念为指导，从供应链和产业链的角度，开展业务布局，以整合优质资源，全面优化配置为主要手段，发掘供应链中的潜在价值。这是国龙物流快速、稳定发展的根本原因。”

　　从战略上优化成本

　　具体来讲，国龙物流自成立之初就确立了“以战略直供为切入点，整合优化资源配置，打造综合性物流网络”的发展思路。国龙物流除不遗余力的开拓社会物流市场外，还承接集团公司所属成员单位的煤炭、钢材、油脂等大宗原材料供应、配送。充分依托规模优势，完善建立战略直供渠道，在降低使用单位采购成本的同时，快速形成“省钱、省时、省心”的供应链管理服务能力，通过建立覆盖全省、辐射全国的物流网络，为社会提供采购、加工、仓储、配送、销售、信息、资金等全方位的物流服务，加快完成从企业物流到物流企业的实质性转变。

　　与此同时，由于“北煤南运”运力不足，华中地区煤炭调入没有专门的煤炭运输路线，客货混运，主要靠京广、京九、焦枝等线路，目前运力已经处于饱和状态，分配给华中地区的煤炭运力有限。华中地区所需煤炭除铁路运输外，一部分通过公路长途调运，还有一部分甚至是通过“西煤东运”专用铁路到海港下水，再由华东、华南港口转运至目的地。这不仅增加了运输成本、耗费了能源，还带来了交通、环境压力等一系列问题，导致公路拥堵、水运压港、物流成本激增。为此国龙物流先后在陕西、内蒙、新疆、贵州等地建立了煤炭供应基地，确保煤炭直供采购带来的质量和价格优势。以集团的品牌优势和内部物流资源，建立煤炭战略储备基地，有效地平抑了生产波动，抢先赢得了部分市场。

　　对于国龙物流而言，建立煤炭物流基地对国龙物流的未来影响深远，通过纵向整合，提高运、储、销等各环节的效率，获得各环节的增值潜力，利润空间巨大，物流成本也随之降低，不止一家物流园，这将提高国龙物流的盈利能力和抗风险能力。

　　以煤炭储备加工基地为依托，将煤炭供应链向上下游延伸，是防御风险的关键手段，当出现价格波动或政策性调整时，可以利用储备基地进行缓冲和调整，在规避市场风险的同时可形成区域竞争优势。“虽然以公路运输为主，但是利用国龙物流的资金优势和管理经验，提供大规模高水平的专业煤炭流通服务，从而掌握主动权，提高议价能力，对市场的控制力也随之提高。为集团企业提供物流服务，我们不是内部调拨，而是以市场的运营模式来运转，充分考虑运营成本，以市场的经营杠杆为依托，取得供应链整体效益的最大化。增强物流服务供应能力，更好的为下游企业服务，降低生产成本是国龙物流永恒的话题。”李周道破玄机。

　　在集团公司对成本管理的引导与调控下，国龙物流的成本管理很快驶上规范的快车道。李周认为，粗放式的内部划拨已经一去不复返了，降低物流成本的关键所在是运用资金流、信息流、货物流的有效配置，达到降本增效。

　　国龙物流是河南省第一家5A级物流企业，在运输管理上，通过现代系统的信息化管理，主要体现在每天材料从哪里采购、车辆的调运、销售的情况等都能做到全程掌控、实时监控，做到心中有数，这就在一定程度上降低了成本。“对于规模采购，我们是以销定采，零库存、少库存，运用市场化、规范化、标准化的成本管理，国龙物流建立了严格的考核机制，以便做到最优的资源配置，最大限度的发挥资源的利用率，增强全面管控供应链的能力，自然会使成本臣服，这样也会为供应链管理打下良好的基础。”同时李周也清醒地意识到和全球物流巨头之间的差距，“和全球化的跨国物流企业的信息化管理的先进程度相比，国内物流公司信息化管理相对落后，缺乏先进的优化资源配置的信息技术，单程空载的现象时有发生，这无疑增加了物流企业的运营成本。”

　　试水供应链金融

　　以河南为中心的中原经济区将成为承载东部产业转移的基地，优越的交通地理位置和丰富的物流基础设施凸显着河南省具有的不可比拟的突出优势。可是由于整个行业多脱胎于传统的仓储、运输业，发展现代物流的基础比较薄弱，导致河南省现在大多数物流企业的经营业务比较单一，近年来大大小小的物流公司、货运部、托运部遍地开花，河南物流业出现小、弱、散、乱、杂的局面，多数物流企业存在低水平重复建设和效益低下的问题。

　　2010年4月《河南省现代物流业发展规划》强调要“引入推广供应链管理”，并不同程度地把供应链管理渗透到了相关行业、产业管理的各个环节。对此李周认为这一要求点到了行业痒处，“供应链管理是围绕核心企业，以追求客户最大满意度和企业成本最优化为目标，通过对信息流、物流、资金流进行控制，对从供货商、制造商、分销商到消费者的各个环节进行计划、协调、操作、控制和优化的集成管理思想和方法。供应链管理作为一种新的管理模式将物流管理提升到了一个新高度，如何提高物流业与制造业的协同联动，最终降低流通成本，成为物流业发展的根本所在。”

　　进入国龙物流之后，李周把财务管控的触角伸向了供应链链条上不可或缺的一环——供应链金融。在李周看来，要借助供应链金融来阻击应收账款的坏账蔓延，物流业要想赢得利润，必须和其他行业一样，先守住信誉链和现金流。

　　“由于银行评估的是整个供应链的信用状况，供应链金融实际上建立在对供应链的物流、资金流和信息流的充分掌握基础上，围绕贸易本身进行操作程序设置和寻求还款保证，授信具有封闭性、自偿性和连续性特征。同类贸易行为在上下游企业之间会持续发生，以此为基础的授信业务可以反复进行，借款人无法将资金挪作他用，还款来源是贸易自身产生的现金流，有助于降低供应链上企业的运营成本，尽量减少资金占有，为此我们和深发展银行合作，将供应链金融的链条延伸到煤炭供应商，以解决供应商的资金困难。这个试点和流程是把上下游企业的资金风险降到最低点，多方受益，共担风险，会有力地降低企业的财务费用，拓宽企业融资通道，盘活资金。”李周认为供应链金融的应用对物流行业来说可谓是空间巨大，“我们现在试点和流程改进的目标在于把上下游企业的资金风险降到最低点，多方受益、共担风险，会有力地降低企业的财务费用，同时拓宽企业融资通道、盘活资金。”

　　案例研究三 合资&。行业物流

　　观察要点：强强联合，聚焦行业

　　安吉物流：与行业共荣 文／郑函

　　汽车零部件物流集运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理体系，是国际上公认的最复杂、最具专业性的物流体系。早在2002年国内汽车行业物流还是一片空白，世界顶级快递与物流公司——TNT快递公司凭借其先进的理念、IT管理技术和成功经验进入中国市场，与上海汽车集团合资成立的安吉天地汽车物流有限公司成为国内汽车物流业首家经国家交通部、外经贸部正式批准、注册资本最大的汽车物流中外合资企业。

　　2007年8月TNT物流与EGL宏鹰全球物流合并，推出全新的物流品牌CEVA logistic，CEVA一面世就已经是全球第四大的物流企业。与论证点线关系的同名定理一样，CEVA提供全球领先的点到点供应链服务，旗下的安吉天地也随之于2010年正式更名为安吉汽车零部件物流有限公司(以下简称“安吉”)。

　　安吉在国内主要有五大核心业务，一是入厂物流，为整车厂最后的生产线及时配送所有相关的零部件；二是售后物流，为整车厂分布在全国的4S店提供运送和仓储服务；三是网络运输，安吉为整车厂、零部件公司提供运输服务，为了使供销商能够实时查询货物动态，安吉在上海设有两个控制塔，所有车队均有GPS跟踪，满足客户对可控性的要求；第四块业务是借助CEVA在全世界数十个国家100多个点的海外网络提供零部件进出口物流，安吉在欧洲有专门的集散地将意大利、德国的零部件重新整合包装、拼箱后配送到上海港口，再经由上海进行分流运送到烟台、沈阳等地；五是整车仓储，为整车厂提供全国性的整车仓储和分流。安吉汽车零部件物流有限公司CFO方立新介绍，安吉在国内目前拥有六家子公司，16家分公司，网店分布在全国各地，整体规模接近40亿元。除了配套大众、通用进行物流服务，还为丰田、宝马等品牌提供售后及相应服务，业务体量居全球汽车零部件物流行业首位。

　　节流过冬

　　2012年在购车优惠政策退出、治理城市拥堵、油价上涨等因素共同作用下，汽车需求受到抑制。由于汽车产销量增速放缓，汽车整车、零部件企业均出现了不同程度的盈利能力下降。作为伴生行业的汽车零部件物流业无可避免地受到大环境不景气的影响。方立新预测，不仅在2012年，不景气的影响可能延伸到2013年的上半年。安吉并不是第一次经历这种危机，早在2005年、2006年汽车行业就遭遇过类似的危机。2003年和2004年车市的井喷使多数厂家都过高估计了车市的增长，产能过剩使库存量飙高。对做配套物流服务的安吉而言就造成运作成本的升高，经销商、厂商的大量压库使运输组队出现困难。正是这样的经历使安吉在这次不景气的大环境里具备预见能力。方立新说，“安吉正在与厂商做充分的沟通，清楚地了解客户下一步的计划，在此基础上合理化安吉接下来的安排。”

　　面对未来可能出现的危机，安吉在财务上更多地采取了节流的手段来应对。方立新介绍，从年初起便成立专门的团队启动降本增效工作，团队落实到每一个运作点，核查哪些部分可以减少浪费，严格控制成本。方立新解释，在企业成长期时，安吉会优先考虑如何满足客户需求，使客户的KPI达标，而当客户产量萧条，运量下降，安吉需要与客户协商如何调整以降低成本，例如客户尚有足够的库存不需要以往那么高的送货及时率，可以协商降低标准以节约成本。对于固定资产，可以适当维修以延长部分设备的使用期限，节约开支。通过种种手段降本增效，尽力弥补因行业萧条带来的损失。同时安吉还加强对投资的管理，方立新说，“投资模式会进行一定的调整，把资金用在最必要的地方，并且采用租赁等方式，保证充足的现金流。”

　　真正的改变发生在结构上。方立新介绍，市场环境时刻在变化，汽车制造商早期布局的先天局限性是造成物流成本高企的重要原因之一。他举例说，比如大众在一个地区建造仓库，起初根据当下的发展只设计了容纳30万辆车的仓库，但随着需求增加，等产量达到100万辆的时候便需要安吉在额外建造更多的仓库，这期间来回的运输就增加了成本，这是先天预估不足导致的成本增加。过去安吉并没有深入企业与之做深入的同步规划，现在正在加以改善，与组机厂就新项目进行探讨，建议客户在布局上考虑可持续性，将今后的物流成本考虑其中，而不只是局限于一两年内的短期计划。深入参与新项目的规划，在产业布局中提供物流角度的建议，解决物流成本的硬伤。

　　除此之外，针对后续的售后运输点，安吉正将自身布局逐步靠近水路或铁路，调整现有仓库，专注于主干线路，使供应链条更合理。固定线路的确定可以降低运作成本，这需要安吉与供应商、组机厂加强沟通，建议其固化计划，增强计划性和布局的前瞻性，在此基础上，安吉才有可能根据物流需求规划布局，固定主要路线。

　　把握信息

　　毕业于上海工业大学会计信息系统专业的方立新对企业信息化建设有着更深刻的理解。“当时的系主任非常具有前瞻性，他认为财务管理最终还是要管理信息系统，二者密不可分。”方立新说，信息化的投入对公司而言非常重要，在安吉这不仅是内部管理的需要，更重要的是满足客户端的需求。客户对货物可控性、信息及时性的要求非常高，伴随着新的生产基地和储存地的建立，安吉需要不断更新升级信息，方便客户及时跟踪。作为串联供应链的物流企业，管理边界远大于本公司，供应链上下游的延伸至关重要。在汽车行业浸淫20余年的方立新看来，大型的汽车生产商和电子设备制造商对供应链的管理非常重视，控制了物流就控制了库存成本。可控的物流信息可以使库存成本有可预见性，有利于厂商进行计划。安吉需要建立先进的信息系统与组机厂、零部件厂商的信息系统进行嵌入，使客户能够清楚看到安吉所管理的车辆、仓库、所有库存、进出口信息。安吉为汽车厂商提供信息和方案，及时跟进投资计划，这对组机厂、零部件供应商进行决策非常有帮助。

　　“惭愧的是，安吉内部财务系统相对于强大的外部信息系统相对薄弱。”方立新说，这和公司策略有关，公司目前以满足客户端的需求为前提，耗资巨大，建立的系统可以无缝嵌入客户所使用的不同系统。正是客户端的高标准使安吉很难找到一个合适的内部财务系统软件来与之匹配。“我们正在论证整合ERP系统的可行性，可能需要购买并改造软件以符合公司的需求。信息系统建设的驱动力主要源自CFO，财务对信息系统的构建有很大的话语权，并予以指导方向。”

　　与小型、分散的汽车物流公司相比，安吉背靠着两大集团，凭借着丰富的经验和先进的理念努力打造一个高附加值、高管理价值的物流公司，力求为客户提供全方位、端到端的高端服务，提供信息系统以掌握货物情况，在出现问题时提供解决方案，在新战略实施时提供合理化配置建议，帮助企业分析企业未来发展的成本。而事实上，目前国内的汽车厂商对物流附加价值的认识还不高，主要考虑价值因素，这和整个行业需求较低端、行业不规范有很大关系。

　　行业之困

　　国际汽车物流行业经历多个发展阶段，第一个阶段是厂内物流职能的简单分工；第二个阶段是除了完成自身企业的物流外，还兼顾社会上少量的物流业务；第三个阶段就是3PL阶段，是完全成为独立于这些制造厂和零部件制造商的第三方的专业物流；第四个阶段就是立足于整个供应链的视角，做的是4PL。中国汽车物流行业仍然处于第二阶段，即便是安吉，做上汽集团之外的业务的比重还比较小。即便体量已经是全球第一，安吉物流在国内也仅占有汽车零部件物流市场不到20%的份额，继续扩张是一个很大的挑战。方立新解释，国内的零部件厂商都有自己固定合作的物流公司，物流公司作为末端，行业集中性较低，发展比较落后，受到很多利益制约，并不完全是市场化竞争。汽车物流行业仍然有很长的路要走。

　　作为伴生性行业，安吉有自己的无奈。中国内部的汽车行业正面临大变化：制造中心正从原来的沿海地区向内陆地区转移，这就要求零部件物流企业也随之转移，跟随厂商的脚步设立办事处、分公司，预先进行相应的规划，一旦生产基地发生转移，配套物流要在第一时间跟上。但尽管组机厂向西部转移，进口和销售仍然集中在东部地区，方立新说，“零部件仍然需要从上海港口分流，运送到内陆的生产中心后再把组装好的整车运回东部地区。西部地区目前没有就地消化产量的能力。这样一来一回就增加了物流成本，这些物流成本并不比迁厂至内陆所节省的人工成本少。但厂商考虑的是自身今后的成长性、税收政策，物流随之建立基地，从经济的角度是不划算的，但却不得不为之，目前只能期待未来发展足以支撑成本消耗。”

　　“在开发市场时会遇到空车返回的问题。”方立新表示，“这就需要在报价时考虑到今后可能的发展，会尽量与当地反向运输的供应商联盟，开发更多反向客户来降低报价。相对于空车返回，这会减少成本，降低报价增加竞争力，但同样会降低空车物流的效率。”

　　与其他国家相比，中国物流成本普遍较高。有数据显示，中国物流成本约占GDP的25%，而汽车零部件物流的成本约占产品成本的16%，欧美汽车物流行业成本约为8%，日本甚至已经降低到5%。而随着外部环境的变化，2012年物流的成本，尤其是运输和保管成本继续上升。

　　汽车产业进入到微利时代，零部件物流环节已经成为汽车产业等“第三利润”。根据一项粗略的估算，包括零部件物流在内的汽车物流，每降低1%的成本，就可为汽车生产压缩至少110亿元的成本。中国零部件物流行业的问题，不仅制约了整个产业的良性发展，也减弱了中国汽车的制造优势。

　　制造厂商利润下降使他们对于物流价格提出了要求，这也倒逼着物流公司开始考虑公路之外的选择。公路运输的成本正在不断增加，与物流较为成熟的美国、欧洲相比，目前中国物流公路运输所占的比重较大，发展水路和铁运将是降低成本的长远战略。兵马未动，粮草先行，无论是在港口城市的大连、天津，还是在交通枢纽的柳州、武汉，安吉在全国各地仓库的布局已经逐渐显露了这一趋势。

　　中国铁路的运力在未来将会释放的可能性为物流行业向铁运发展提供了很好的条件。但是受到中国铁路运营方式的制约，目前的铁运相较于汽运还存在很多不可控因素。方立新坦言，“客户非常关心货物流通的可控性，我们正在铁运的信息化上进行努力。”而水路的优势在于价格非常低廉，但水路存在很强的季节性，水路的承载能力是现实的阻碍。因此关键性的零部件不能依靠水路运输。”