没有人否认中国服装加工业面临巨大挑战，从今年前五个月的统计数据来看，中国服装累计出口金额同比增长仅为2.5%，相比于往年的数据，几乎接近零增长的数字确实让人难以接受；更加让人难以接受的利润的下滑，尤其是中小企业，导致近期小企业关停的消息不绝于耳。

　　我们无需在原因分析上过多着墨，很显然，劳动力成本上升，土地、能源等生产资源成本上升，人民币升值、出口退税减少等一系列成本问题极大地困扰着中国企业。而中国人口红利消失和国际品牌正大幅度进行产能转移已经是不争的事实。对于专攻服装加工、贸易业务的中国企业而言，在全球服装供应链整合的大背景下，中国过去的成本优势和产能优势都在逐渐消失，而且这种来自企业外部的环境挑战是不可逆的。

　　从08年金融危机起，呼吁经营“中国制造”概念企业加快转型的声音就从来没有停止过，应该说在过去10年中，“中国制造”概念迅速崛起的主要优势仍然是成本，而一路走来，中国企业努力的方向也一直是通过效率提升来保障企业毛利。尽管，在运营层面的改善有很多成果，但是在人口红利消失和全球产业链整合的大背景下，这些成果显然不足以抵挡趋势的力量。

　　然而，我们观察到当前的中国企业转型却大多缺乏行之有效的路径：转型品牌商、转战线上、转外贸为内贸……这些都是最常见的手段，但由于几乎所有企业同时蜂拥而入，原本就竞争激烈的红海瞬间显得更加拥挤，很多企业也没有达成转型目标。

　　国际加工与贸易领域真的已经日暮西山了么？显然不是！成本优势绝对不是今天国际服装品牌对供应链的全部要求。ZARA仍然在欧洲保留了相当的产能以应对供应链快速反应的需求，而这些产能的转移并没有真正开始，如果能够有效承接这一部分产能，中国仍然有大量的附加值空间可以贡献，而这部分附加值带来的毛利空间显然大大优于通过压缩成本所带来的收获。

　　在过去所接触过的案例中，我们也发现了不少通过战略转型提升竞争力的企业，如果可以给这些企业转型一个定义，我们认为“创造成本优势以外的附加值”是这些企业今天仍然在不断增长的秘诀。通过总结这些案例，有两条转型路径是相对具备复制性的：

　　一、 通过延伸自身在产业链中的位置创造更多附加值。

　　这类转型要求整合更多的供应链环节，由过去加工贸易的角色转型为供应链管理的角色，香港利丰是这一策略的典型代表。以加工制造为例，如果只运营来料加工的生意，很显然其附加值不如包工包料；而如果沿着这个思路继续延伸，向前如果延伸到对品牌商的到店物流，向后延伸到产品甚至品牌的开发与管理，这种供应链服务的附加值显然就更加具有竞争力了。

　　在这种模式下，应该说除了渠道和零售的管理外，企业的经营能力已经与一个品牌企业十分接近了，应该说如果具备了这些能力，借助良好的成本优势，企业再转型为品牌商，不论在线上还是线下，成功的概率都会更高。

　　当然，这类转型同样是需要漫长的过程的，对企业而言，管理复杂的到店物流需要良好的物流规划系统和快速反应能力，同时要求与品牌商实现更好的无缝信息连接，这些显然都是非常困难的；而产品开发则对企业的各类设计数据库、产品设计、版型开发、品类管理等一系列的能力都存在巨大考验

　　以我们服务过的企业为例，其团队重点建设了三方面的能力：一是通过已经掌握生产资源和过往的经验，建立适用于其客户的产品数据库，包括色彩、版型、面料等等；二是通过组建设计团队，为那些长期合作的战略伙伴提供产品开发服务（对于那些更有经验和团队资源的企业，还可以提供当季全盘货品的开发服务）；三是通过积极整合后向的面料供应商，无缝参与品牌商的垂直商品开发，包括最初的商品企划、面料开发等一系列活动。我们认为，这些战略举措相对于直接跨越到品牌运营，对中国企业而言过渡更加平滑，对资源和能力的需求也相对更加聚焦。不过，这一战略要求企业与下游客户——主要是品牌商——有更加紧密的合作关系，同时也要求企业更加了解品牌的定位和产品差异化内涵，以我们的客户为例，针对这类客户，往往要成立相对独立的组织，以提供专门的服务，并不断与品牌商的流程实现双向融合，这都需要企业的持续努力。

　　二、 通过加工贸易的高度精细化管理创造更多附加值。

　　以ZARA为代表的快时尚正横扫全球服装市场，如何实现从产品概念到门店陈列的最快速度？如何实现小批量多批次的产品管理？如何挖尽畅销款的价值潜力？这些传统服装经销模式难以解决的问题正出现一些新答案，但是这也对供应链提出了新的要求，必须具备柔性、高效的特征，这就是高度精细化的管理要求。

　　以我们服务过的一个企业为例，其生产线上已经可以以一件而不是一个批次作为管理单元对产品进行管理，而在产线上的产品中每件的面辅料、版型、加工要求均不同。在过去的多年时间中，这个企业始终在流程和信息系统上坚持投入，总体而言，有几方面是非常关键的：一是掌握不同设计要求和面辅料特性条件下，版型裁切的方案，并建立了一套非常庞大的数据库，以备随时调用；二是设计了以单件产品为管理单元的产线工艺标准；三是对产能、采购、库存设计相应的管理体系，防止过多备货影响资金周转效率；四是针对自有的工艺、版型标准对客户进行培训，使得客户的设计师能够针对自身的数据库提供准确完整的需求数据，以保证最终产品的无误供应。

　　然而，要实现这一模式必须在信息系统、产线规划、人员培训、数据管理等多个方面下大工夫，企业要实现这类转型必须同步推动这几项工作的同步推进，并筹措相应的组织和信息资源。要实现这种大规模定制的产线管理，如何保证成本竞争力和加工效率的平衡是十分困难的，不过很荣幸，我们看到已经有中国企业实现了，而且其毛利水平相当可观。

　　不论如何，我们必须清晰地认识到，仅凭成本优势获得订单的利润的时代已经不属于中国企业了，我们必须坚定实施战略转型。正是因为在增长乏力的情况下实现转型是非常困难的，因此，信心和决心才转型成功的基本条件。其次，作为转型企业，还必须选择清晰的战略定位并制定清晰的战略目标和路径，集中资源与精力实施转型，任何战略不聚焦的行为都是非常危险的。第三，积极筹措资源并建立相应能力是战略执行的关键，其中在关键环节的人力资源、信息资源。第四，企业管理层必须制定详细的短期工作计划，并进行充分的内部沟通，只有这样才可能将战略转型落到实处。

　　在过去的十年中，中国承接了大量的来自世界各地的服装产能，而这种承接大多是基于成本优势和大规模的生产能力；未来，希望中国如此巨大的生产能力能够得到进一步的开发和有效利用。而作为承接的主角，企业有理由坚定信心，积极转变。衷心希望在下一个十年，中国不仅成为全球服装的产能中心，更是供应链管理的中心。（正略钧策管理咨询 顾问 朱萌）