“老板”是靠不住的 听博恩·崔西谈什么是“商业系统重构”

　　要让200多位日理万机的企业老总和高管们静下心来，像在正规的校园里那样认认真真地听上三天课，演讲者必须有足够吸引人的话题。被称为"咨询业界佛格森"的美国人博恩·崔西做到了，上周，这位企业管理咨询大师在上海举办了一场为期三天的系列讲座，主题是企业"商业系统重构"--"商业系统重构"是个有点枯燥的话题，但台下的老总和高管们却听得津津有味，因为博恩·崔西竟然告诉他们：企业之所以必须加速"商业系统重构"，正因为他们这些"老板是靠不住的"！

　　成功企业的"成长烦恼"

　　近年来，博恩·崔西一直向欧美大型企业CEO与高级管理人员阐述自己对企业商业系统构建的新见解：企业成功不再依赖企业创始人的个人魅力与智慧，而是企业整个商业系统的"构建完美度"。

　　在博恩·崔西看来，一个完美的"商业系统构建"，应该能解决以下七个问题：如何找到新赢利模式；如何打造优秀团队；如何建立优秀企业系统；如何找到企业所需要的资金；如何确定有竞争优势的营销组合；如何以全球化公司为发展目标前进；如何找到做生意成功的习惯。

　　"企业家个人的成功，不等于企业能够永远成功。"在博恩·崔西眼中，只要是一家成功的企业，都面临共同的"成长烦恼"--当企业迅速做大后，企业内部开始弥漫老板的"一言堂效应"，很多企业管理决策与发展方向，都是老板一句话说了算，员工负责执行，也没有人对老板的决策失误提出意见，最终当这些决策失误从一个个变成一串串时，企业经营最终百病缠身，一厥不振。

　　"重新设计公司"

　　当然，要成功构建企业商业系统并运用"集体智慧"与"规章制度"从解决企业创始人的"个人决策统治权"，并非易事。企业"机械运转"的重要原因，是因为企业没有集中精力消除企业各个环节的"发展瓶颈"，尤其当员工将企业创始人看作战无不胜的拿破仑，后者就变成企业所有决策与运营的总指挥，员工所要做的，只是"无条件服从"与"100%执行"这两件事情。

　　"这时我会建议企业创始人重新设计你的公司，在寻求改进和简化生产、销售与售后服务方式同时，还得学会简化和消除事情复杂性，可以把一些工作外包给专业的公司。"博恩·崔西表示，"商业系统构建"的另一种表述方式，就是"重新设计公司"--此时，"重新设计"的参照物并不仅仅是企业自身愿景，不妨用换位思考方式，假定自己是企业管理顾问，对产品、价格和促销活动给自己提出苛刻问题，只有客观全面评估企业的产品和服务价值，才能确定每个产品的实际净利润是多少，将企业最多资源精力，投向能产生最高利润的产品与服务上。

　　"其实，我最担心企业家的决策冲动，我强调一家企业取得成功的95%因素，取决于和你共同为企业效力的人员。不要匆忙地做决策。"他表示，其中首先要解决的，是如何明确员工与企业创始人的职能责任，但尽可能避免直接与员工划清管理职能，"有时创业者的一句话，可能激励整个团队拥有更大的干劲，也可能让整个团队感觉自尊心受到损坏而消极怠工。"

　　在美国，这些被企业家高度认可的企业商业系统构建"建议"，最终成为博恩·崔西在企业商业系统构建著作《涡轮战略》的雏形--帮助企业周密、快捷、有效地制定并执行战略，就像给战略"装上了涡轮发动机"一样。

　　迷信个人，就要付出昂贵代价

　　为了加深国内企业家对"商业系统构建"这一概念的理解，博恩·崔西在课程设计时提出诸多尖锐甚至是"残酷"的问题，直指企业商业架构构建的"核心漏洞"--比如中国企业都决定通过技术创新提高产品附加值，摆脱以往靠低劳动力赚取微博利润的薄利多销模式，但中国企业如何找到最具利润率的技术创新模式？如何让技术创新团队与原先企业管理团队找到"利益均沾"的合作切入点？如何不让自己辛苦研发的技术创新不被别人迅速复制？等等。

　　"要构建企业最合理的商业系统，无疑是重组自己企业。可以设想，根据现有的团队和工作经验重新开始经营企业和事业，企业会在哪些方面、采取不同做法提高效率？"在他看来，在这一"重组"过程中，如果无法摆脱迷信、依赖"明星经理"这种传统思维，不小心就会付出高昂代价。

　　博恩·崔西提到欧美一家大型金融机构是如何陷入商业系统重新构建的"烦恼"的，虽然没有指名道姓，但明显是指摩根大通--今年5月，摩根大通CEO宣布其首席投资办公室在债券衍生品投资方面出现约20亿美元损失。"此前，这家银行能在2008年次贷危机爆发期间全身而退、正是基于其优秀的风险控制能力。"

　　"如果不考虑投资失误问题，或许它折射出的是欧美很多企业商业系统所存在的巨大管理漏洞--只注重短期收益而非创造社会价值。"他提出几个值得高度关注的问题，假设这家银行有员工发现上述衍生品交易出现亏损风险，为何没有及时向高层反映纠正错误？是谁授权首席投资办公室在相当长时间隐瞒自己巨额投资亏损？

　　"同样的团队和工作经验，如果在风险管理方面做到透明度高一点，风险管理决策制度更趋向集体智慧，20亿美元的交易损失是可以避免的。"他坦言，在摩根大通衍生品交易巨亏20亿美元被调查期间，数个商业系统构建的漏洞一度引起他浓厚兴趣，一是摩根大通首席投资办公室（CIO）的关键风险控制岗位人员时常处于轮换过程，摩根大通风险控制部门又无法挑战CIO交易人员的市场判断，二是CIO内部的风险委员会结构和风控程序也没有做好授权监管程度；三是摩根大通交易员Bruno Michel Iksil由于近年为摩根大通首席投资办公室净赚约1亿美元/年，没有员工会质疑她的操作失误--在这一系列流程中，系统的制度因素全部"缺席"了！ 胡敏