本报记者 胡爱荔

　　近期，记者发现，越来越多的企业对中小企业导入供应链管理有咨询需求。为此，记者专门采访了对管理研究颇深的博思管理咨询（中国）有限公司管理顾问吴智峰，依照近现代民营企业的发展规律，结合晋江本土制鞋企业的实际状况，系统剖析当下中小企业导入供应链管理之必要性以及简要介绍运作要领，以作为企业战略调整之参考。本系列将分两期报道。

　　单体企业间竞争模式悄然转变

　　“市场竞争模式由单体企业间的竞争转向由核心企业主导的企业群间的供应链竞争，这已然成为趋势。”吴智峰表示。据介绍，2006年起，晋江许多鞋企为实现经营管理模式的转变，纷纷引入精益管理变革，重点针对企业内部生产单位的伸息流和物流进行了优化。如生控伸息体系建立、冲裁轮次派工、针车快速流水、成型轮次派工等，进而实现了企业生产运营现金流的初步改善，满足了企业阶段性生存与发展需求。

　　然而，在吴智峰看来，随着经济大环境的恶化与市场竞争加剧,商家间大打价格战，其竞争的本质其实就是比拼产品本身的附加值。“这个附加值过程不再局限于生产商企业内部，而是涵盖到产品的整个增值链条。即包括从原料或鞋底供应商、生产商、物流商、分销商以及零售商在内的各企业所形成的价值链。谁能取得产品增值链上综合成本最低化，谁就能取得竞争优势得到终端消费者认同。”吴智峰表示。

　　据介绍，上世纪90年代，美国供应链专家提出“软三元”概念更是对传统企业管理模式的一次颠覆。它举例指出一件在市场上售价为4美元的商品，其生产商环节的成本约为1美元，剩下的3美元成本则花在了供应链的其他环节上，如原料供应、物流、分销、零售等。“然而，大多数的企业家只注重1美元领域的改善，而忽略了3美元的领域，本末倒置，因此，企业适应能力差，改革收效也什微，错失大好发展良机。”吴智峰如是表示。

　　中小企业应学会

　　资源整合赢市场

　　“供应链竞争的精髓，是链条上的各家企业实现核心资源的最优化整合，进而赢得市场份额。”吴智峰分析表示，市场竞争加剧必然推动企业从小而全到大而专的转变，实现社会分工专业化的再提升。

　　吴智峰分析表示，从制鞋业的产品价值链来看，目前晋江中小企业要包揽从原材料或鞋底配件生产到整双生产出货，并配送到消费者手中所有业务活动的，可谓凤毛麟角。“那幺，将一家家只专营核心业务的企业，通过在整个价值链条中分担的责任来赢取相应利益的分配规则而串成的供应链，其在市场中的竞争力可想而知。”吴智峰表示，因为它是强强联手的产物，它整合了方方面面的资源，自然先行导入供应链管理的企业必然有利戗到竞争先机，赢得市场。

　　中小企业需成为

　　具有实力供应链中的一环

　　在吴智峰看来，中小企业未来面临的挑战大小，取决于隶属供应链的整体实力强弱。

　　“在现代市场竞争中,由于中小企业自身的实力与技术因素大都处于劣势,而中小企业要成为具有竞争实力的供应链中的一环。”吴智峰认为，只有通过实施供应链管理,充分发挥企业自身的特色，形成优势互补，实现1+1>2效能，并依靠供应链群体效应在未来竞争中不被淘汰。“从风险控制的角度来看，一个企业的存亡风险与一群企业的存亡相比，显然后者存活的概率要大得多。”吴智峰如是表示。

　　另外，在吴智峰看来，未来的制鞋业竞争，在经过数轮的磨合与淘汰后，必将形成若干条稳定合作的供应链。“链条上的各家企业相互间必将成为配合默契的长期战略合作伙伴，也是基于此无间的配合；企业间伸息流和物流等各项运作成本，将通过最互惠的协作约定降到最低，从而实现现金流运作质量的提升而增强生命力。”吴智峰分析表示，如应付账款或应收账款期限延长约定，提供稳定订单，取得内部供应价等，这也提升了中小企业运营的绩效。