中企海外并购所面临的人力资源挑战以及应对措施

为推动和促进中国企业进一步“走出去”，在4月23日召开的中国对外投资企业年会上，中国对外经济贸易统计学会联合韬睿惠悦咨询有限公司共同出版《中国企业走出去全球化管理报告》，通过全面调查中国企业对外投资趋势和关注的问题，对比全球其他地区的同行，为中国企业家提供更广阔的视野。

当前，在国家的政策和资金支持下，很多企业开始了走出去的步伐。借着目前欧债危机的影响，美国和欧洲很多产业处于资金链相当紧张的状况，企业希望通过引入外来资本解决目前的债务危机。同时，人民币屡屡升值使中国企业具有了向外扩张的资本力量。但是，中国企业海外扩张绝非一帆风顺，很多企业可以一掷千金，买下目标企业大量股权、资产，但却对并购后的整合束手无策，使大量资金在人员动荡、劳动纠纷中化为泡影。2011年韬睿惠悦商务部中国对外经济贸易统计学会联合进行的中国跨国企业调研的结果显示，中国企业在海外并购过程中面临的最大难题，恰恰是最容易被忽视的文化、法律、以及管理思路的融合问题。

 

1.      人员准备不足

企业实施大规模的海外并购，固然能够快速走向国际市场，但往往很多企业对面临的挑战及压力，心理预期不足。在跨国并购的时候，由于很多中国企业缺乏具有谈判和整合经验的国际化人才，因此谈判前无法辨识某些重要风险，或低估了整合的难度。同时，中国目前的劳动力市场结构不能提供大量的掌握多种语言的管理人员，导致并购之后不具备管理被并购企业的基本能力，无法真正地整合资源以达到并购的预期目标。

中国国际贸易促进委员会和北京大学联合进行的一项最新调查显示，有75%的受访企业管理人员认为，国际化人才短缺是其全球扩张计划的最大障碍。TCL并购阿尔卡特之后开始全球招聘，并购完成较长一段时间之后，李东升仍然表示，他也没找到一个合适的国际化的助手，这就为其并购失败埋下了伏笔。

韬睿惠悦建议，企业在进行海外并购前必须深入了解自己当前所拥有的人力资源储备，并根据实际情况制定并购后的整合方针，做到量体裁衣。如果企业当前没有足够的人才进行海外派遣，就必须借用外力或重新考虑并购后的融合思路，首先，要非常注意并购后被购方关键人才流失的问题，制定好合适的留任奖励机制，尽量挽留住关键管理与技术人才。第二，采用全球竞聘等方式招揽外籍高管或当地华裔人士，而不是将目光限制在中国本土。大型跨国公司，如日产、索尼等公司都通过聘用非日籍高管发展其全球战略。最后，通过全球性轮岗和多语言培训等方式尽快培养起自己的全球性人才储备库。比如小松集团使用全球轮岗计划培训自己的管理团队，使2/3的高管都能够具有海外工作经历。

如果公司决定在未来的几年中进行全球化扩张，可以尝试借鉴某些跨国公司的做法——将英语作为企业的官方交流语言，如法国的达能公司、日本的乐天和优衣库。日本乐天公司社长三木浩史甚至表示“不会英语的员工2年后就辞退”。这对于中国企业来说，可能难度比较大，毕竟中文与英文属于不同的语系，其语法规则与发言标准都存在极大的差异。但是，如果公司真的需要实现全球化，那么从现在开始进行多语言办公(起码从管理层开始)，总好过临时抱佛脚，在发生管理冲突时才发现，无法与海外员工进行有效沟通。

 

2.      忽视人力资源尽职调查

通常而言，中国企业在海外并购前都会聘请会计公司以及律所进行充分的财务与法律相关的尽职调查，而对人力资源方面的尽职调查则认识不足，因此埋藏了劳动风险的隐患。比如TCL在并购汤姆逊的过程中，由于不了解法国的劳动法律体系，仅裁减冗员一项，就花费了大约2.7亿欧元的费用，大大超过了最初的预期。事实上，由于国外的劳动力体系与中国本土有着巨大的差异，因此必须在并购交易前进行详尽的人力资源尽职调查。调查的内容包括被并购企业所在国的劳动法令体系、薪酬体系、福利体系、潜在的劳资风险等。

比如，在很多欧洲国家，养老金使用的是DB（defined benefit）计划，即福利确定型养老金计划。基于会计要求，提供这种计划的公司需要对未来养老金现金流进行预测，并折现后作为一项长期负债体现在公司的财务报表内。并购发生时，收购方往往会忽视对这块长期负债的独立审核，导致低估并购企业的整体负债。另一方面，这种形式的养老金计划往往会有专门的资产拨备，但若资产拨备情况不甚理想，如负债远远高于资产，则收购方需特别注意未来如何提升资产负债的匹配情况，避免收购后公司负债压力过大。如2008的通用汽车破产案，工人福利养老金累积负债达204亿美元之巨，可以说这是压倒骆驼的最后一根稻草。因此，在并购之前，中方就应该进行详细的人力资源盘点，了解被并购企业是否存在福利确定型计划，计划负债是否被低估，以及计划资产如何运作等情况，以免到时公司面临突如其来的负债和现金压力。

整体薪酬体系也是一项重要议题。通常，中方的薪酬水平会低于西方发达国家的薪酬水平，比如联想并购IBM时，发现以基本工资计（不加奖金、员工福利与员工期权），IBM员工7倍于联想员工。如果要稳定IBM的员工，就不能对其降薪。但是，如果要将原联想员工提升到IBM的水平，联想要付出巨大的人力成本。因此，在公司应该在并购之前就了解被并购公司的整体薪酬情况，从而了解未来的人力资源整合将会面临的问题。

高管的遣散费也是一个重要问题。在管理制度规范的跨国企业，高管在任职前通常会与企业签订控制权变更（change in control）时的补偿协议，即一旦企业发生了并购、重组等重大股东变更事宜，公司高管能够享受到巨额的现金或股权赔偿。这项措施能够极大地增加收购方的财务成本，保证企业不会被恶意收购。但是对很多中国企业来说，却是一项从未处理过的棘手问题。如果不在尽职调查中仔细审查高管的合同，就可能在并购时遭遇财务损失。比如，谷歌完成对摩托罗拉移动的并购过程中，要额外支付给摩托罗拉移动首席执行官Sanjay Jha 6570万美元的补偿。

 

3.      没能及时制定人力资源整合计划

很多中国企业会在并购交易公布后开始制定各项人力资源管理整合计划，但是事实上，整合计划应该提前，即在开始进行尽职调查至并购交易获批日之间的这段时间，就应该已经开始制定整合计划。这样做的目的是，一旦交易公布，就可以立即着手并后整合，从而最大程度上节约时间。

人力资源整合计划应该包括以下环节：沟通与变革管理、组织架构调整、高管团队安排、岗位变动以及人员安排、员工留任计划以及裁减方案、薪酬福利体系设计、人员转移方案等等。综合而言，就是员工在并购消息公布的第一天希望能够得到的信息必须在今天之前确定下来。

实施人力资源整合计划时要注意两点：时间的紧迫性以及各项工作的优先顺序。一定要尽快进行人力资源整合，绝对不要拖延时间。员工在得知并购消息的时候，会感受到较大的心理冲击。他们愤恨地觉得自己被公司“出卖”了，担心未来的职位变化，担心未来公司不提供完善的养老、医疗等福利计划，担心未来的收入降低，等等。诸多因素集中起来，使员工恐慌、焦虑、无心工作。如果整合活动进展迅速，则能够立即驱赶掉员工心中对于未来不确定性的担忧，反之，则会使办公室内流言四起。工作业绩出色的员工可能很快被猎头盯上，准备跳槽，而业绩不佳的员工则可能联合起来进行罢工或示威。

由于并购后所涉及的整合事项非常多，不可能同时完成，因此必须清楚地界定每件事情的优先次序。比如高管任命、高管薪酬、组织架构调整等方案必须尽早决定，在并购消息公布当天就对外公布。而其他岗位的任命和整体薪酬福利制度等方案可以推迟，在最终确定之前都可以延用现有方案。但无论如何，人力资源整合一般在6个月之内初具规模，这也是员工心理能够承受的最长时间。

 

4.      外派人员管理难题

中国人通常有“父母在，不远游”的思想，对于海外派遣工作持有一种抵触情绪。特别是说服年近中年、具有丰富管理经验的中高端管理人才接受离乡背井、远渡横洋的岗位非常不容易。因此，如果企业进行海外并购后坚持外派中方人员参与国外被并购企业的运行，就必须为这些外派人员设计完善的管理机制。

首先是完善的福利保障体系。韬睿惠悦建议，在制定外派人员福利体系时，要考虑到派遣国消费水平（cost of living）、生活艰苦程度（hardship allowance）等指标。同时，要帮员工解决探亲成本、家属随行、子女入学等问题，使他们能够放心地在国外工作。

其次是岗位管理机制。被并购企业可能在人员数量和经济规模上都小于中国本土企业，但是考虑到其战略地位以及管理难度，建议将外派高管的职级调高，使其能够直接汇报给公司最高管理者，如集团董事会等决策机构。同时，经常性的沟通也是保持外派人员服务质量以及心理健康的重要手段。

最后是外派人员召回计划，即其归国后的安置工作。有调查显示，外派人员归国1年内的流失率在25%以上。其主要原因是企业没有考虑到外派人员归国后的岗位安置，使其归国后感到人走茶凉、倍受冷落。外派人员甚至会因为担心自己归国后没有着落，而在任职期间心猿意马、出工不出力。韬睿惠悦建议，企业在派遣之前，就应该为外派人员制定职业发展规划，告诉他，公司需要他发展哪些方面的能力，以及这些能力将帮助他在归国后得到什么样的职位。或者，与其签订派遣协议，保证其归国后原岗位级别不变，甚至能够得到升迁。

 

5.      忽视海外的工会力量

在西方企业界，一个公认的管理模式是由资方和劳方共同经营管理企业。比如，法国劳工法规定，雇佣50人以上的企业必须建立工会委员会，工会拥有企业管理变革的知晓权、参与权、否决权等权力。在并购交易结束前，企业必须获得工会的首肯才能拥有交易的合法性。在并购交易结束后，新企业在制定人员裁减、组织架构调整、薪酬政策等管理决策前也必须获得工会的认可。

工会出于对保护员工利益的考虑，通常会对并购交易做出阻挠、破坏、罢工等行为。比如目前三一收购德国普茨迈斯特公司时所面临的罢工事件，以及上汽韩国双龙在人员整合过程中发生的极其严重的警民冲突事件。因此，处理与协调工会关系是并购交易中非常关键的一步。韬睿惠悦建议，应该制定好针对性的沟通计划，在说服工会的过程中，晓之以理、动之以情，拉近彼此的距离，化解双方冲突。在时间控制上，与工会的沟通可以放在管理层沟通和政府沟通的后面，并按当地的法规与民情，以获得工会认可。在并购交易后，应该积极与工会探讨人员整合的方向和政策，特别是在拟定集体合同，进行薪酬、福利改革，以及人员裁减、留任方面的协商。

 

6.      核心员工流失

中国企业并购国外企业的一大目的就是向其学习先进的科学技术与管理经验，而这一切的前提就是被并购方的优秀员工能够在新公司继续留任。所以，留住核心员工是中方在并购交易发生后面临的首要问题。完善的留任计划包括识别关键人才、制定留才策略、沟通策略、进行奖金核算、签订留任协议等步骤。

在识别关键人才的过程中，首先要重申并购的初衷。如果并购是为了获得先进科学技术，那么研发人员就是必须要留任关键人才，如果并购是为了获得品牌价值，那么市场人员、销售人员以及客服人员就是关键人才。当然，在任何情况下，高级管理人员都非常重要。就算仅仅为了稳定员工情绪、降低公司内部动荡，也必须在并购后一段时间内稳定住高管队伍。通常，公司需要引进第三方咨询机构来进行关键人才的识别和甄选。第三方咨询机构可以站在中立的角度上，公平、公正地使用各种人才测评手段来选拔关键人才，尽量避免选拔过程受到并购双方政治角力的影响。

在对待关键人才时还要注意到，一定要特别关注当初极力反对并购的人员，尤其是当他们属于公司急需的关键人才时。整合团队应该与他们进行密切沟通，了解其反对并购的原因，监控其心理和情绪变化，以防他们在并购后继续进行反对公司管理变革的行为。

应该在并购交易公布前就制定好关键人才留任奖励计划，包括留任时间、奖金设计、股权分配、行权方式等。通常留任时间在3年左右，因为这段时间是公司人员动荡最为严重的阶段，3年过后，公司就能形成新的人才循环体系，由并购而出现人员离职意向已经不复存在。奖金设计方式应该根据员工职位的重要性、其技能的市场稀缺程度等因素进行定位，既保证人员留任，又不花费过多的财力。

2011年3月，中国澳优乳业入主荷兰海普凯诺集团，一举成为中国乳品企业对海外奶粉企业并购第一案。澳优乳业的CEO陈远荣发现，海普凯诺集团的很多核心员工都有离任意向。对此，陈远荣向员工承诺，并购以后一不改变管理模式、二不派驻中方员工、三不关掉工厂。并且，有计划的推出期权的激励制度。通过“三不政策”，澳优乳业安抚并挽留了一部分关键员工。

 

7.      管理模式的差异

英国经济学家邓宁认为，企业对外投资必备的优势之一是内部化优势，即企业必须有能力把在本土的所有权优势延伸到投资国，与当地投资环境和生产要素更好地融合。这是决定对外投资成败的决定性因素。从这个角度上讲，虽然中国企业拥有可以购买全球资产的大量资金，但是这些资金多来源于长年的粗放型生产中人口红利和能源消耗所带来的成本节约，而不是来源于集约化生产和高效管理所带来的价值增值。所以当中国企业购买到发达国家高新技术、品牌、营销手段后，不一定具有管理这些资产的能力和手段。

在国内的粗放型生产中，公司的领导在组织职能并不完善的情况下，往往通过对下级的强势干预来管理企业，而下级也愿意服从领导的安排，公司内部等级分明。这种企业文化倾向于人治而非法治，在西方发达国家的成熟市场，这样的管理模式是较难运作良好的。

三一重工花费26.54亿元人民币并购普茨迈斯特后，很多业界人士都表示担忧。因为三一的企业文化崇尚雷厉风行、“疾慢如仇”、追求快速扩张，但普茨迈斯特则属于崇尚技术和质量的欧洲家族企业，追求健康、持续、稳定的财务增长。

 

8.      购买核心技术有难度

中国企业对外并购的首要目的就是获得先进的技术、品牌、管理经验。但是，这一目的往往难以实现。为了核心人员留任，中国企业通常情况采用陈远荣的“三不”原则，比如李书福在收购沃尔沃时也提出了对沃尔沃绝不干涉的管理政策。在这种情况下的确可以保证原有员工团队的稳定，但是也在本企业与并购企业之间划上了一道鸿沟。技术整合必须在双方不断合作互动过程中才能达到，如果从始至终不对并购企业进行干预，就不太可能真正深入地学习到对方的技术优势，最终，只是为被并购企业提供了国内销售渠道和市场，自己员工的能力提升和产业升级都无人谈起。

韬睿惠悦建议，中方在并购后可以根据自己的整合能力与双方的信任程度制定阶段性计划。在并购之初，为安抚被并购方员工的情绪，可以使用互不干扰政策。但是一段时间之后，可以采用缓慢渗透的方式安插中方技术人员和管理人员，通过转岗、培训或互动等方法，慢慢学习对方的先进技术和管理经验。待到时机成熟，再将被并购方的技术团队纳入旗下。

中联重科收购意大利混凝土工程机械公司CIFA之后，将中联原来的混凝土公司与CIFA合并成立国际公司，双方的研发团队合并，让CIFA研发总监担任国际公司一把手，很快便推出一款由新技术团队研发的新一代混凝土泵车。

 

结语

中国企业海外扩张之路并不顺畅，民族沙文主义、法律鸿沟、甚至政治体制差异都成为很多国家拒绝中国海外并购的原因。华为、中兴、中化等很多企业遭遇过各国以“国家安全”为由设置的投资壁垒。即使并购得以批准，被并购企业所在国的员工、媒体、工会也通常对中国企业持怀疑态度，认为中国企业雇主形象不佳、员工待遇低劣、管理方式粗暴，担心自己的企业被并购以后会出现“低质化”趋势。对于这些偏见，我们没有特别快捷的解决方式，只能通过制定良好的人力资源体系和人性化管理理念，一步一步地改变各国对中国企业的误解，这也是第一代“走出去”的中国企业所必须肩负的历史使命。相对有利的是，由于欧美诸国目前面临着严重的经济困境，他们对中国的直接投资求之若渴，也相应地为中国企业打开了一扇友好之门。因此，我们可以大胆地认为：道路是曲折的，前途是光明的，而前往光明顶峰的每一次考验都是值得的！在正确的时间进行慎密的准备和完善的规划，将为投资和交易的成功增添重重的砝码！