有分析称，在非洲的中国企业已有1600多家，共雇用当地员工近35万人，但文化以及机制因素仍影响着本地员工与企业的融合，导致企业人员缺乏稳定性。“员工流动过于频繁，企业缺人成常态，员工流失已经给企业的正常运转带来了非常大的影响。”浙江华友有限公司驻刚果（金）的代表张学林告诉记者。那么，在非洲激烈的市场竞争环境中究竟怎样才能留住优秀员工呢？其实有的企业已经在实践中积累了非常好的经验。

打开本地员工晋升通道

“公司管理层大多是中国沿海地区人，然后会从国内再带些中层管理人员和技术人员，本地人基本是属于工人和小组长的层级。在当地招收的中国人也是以管理技术人员为主，个别能坐办公室的本地人多为报关员之类。”一位有着多年在非创业经验的朋友对记者说。“这种模式在非洲中资企业当中普遍存在，所以和当地人会产生很多隔阂。中国人说欧美公司有玻璃天花板，能看到但是升不上去。我觉得我们这个简直就是混凝土天花板，连看你都别想看到。”

对企业人力资源问题有着深入研究的法国INSEAD商学院斯图尔特·布莱克教授认为，外国公司要使本土员工感到提升渠道畅通，有两点至为重要：首先要制定严谨详细的绩效考核制度并严格按照量化考核成绩来决定薪酬及升迁。第二，要使本地员工和外籍员工的数量达到平衡，让更多本地员工获得与外籍员工相同的待遇。 

近几年，华为公司在非洲市场发展迅速，在遍布非洲大陆的分支机构中，本地员工占比已超过60％。华为在本已非常严谨有效的“职位与薪酬体系”中，专门加入了当地员工技术进步的考核项目，并投资千万美元建立培训中心，尽可能创造条件帮助大批本土通信人才步入宽阔的晋升通道。在这些机制的促进下，本地员工深深地融入到了华为的企业文化之中。华为在刚果（金）的元老级雇员高第埃在公司度过了忙碌而又幸福的一天，他说道，“我的家人和朋友为我在华为工作而自豪，现在公司收到的求职信越来越多，本地人对华为的认可度越来越高。”（转引自新华社报道）

建立本地员工联系纽带

“管理当地员工，对于我们来说是一个难题。有的员工干活的时候喜欢打打闹闹，效率很低，我们按照中国工厂的要求管理，结果导致他们大量辞职，人员流动太大了，以至于有时候不得不停工。”北京华泰公司的李经理表示，“后来我们发现与其跟他们的固有的性格顶着干，不如进行疏导，结果效果不错。” 
  华泰公司改变了以往的招聘方式，鼓励老员工推荐他们的兄弟和朋友加入。“我发现，非洲社会是一个人情社会，这种社会关系的纽带是留住员工的重要方式。”李经理说，“员工可以很轻松地背叛工厂，但不太可能背叛他们的亲戚朋友，所以我们把他们通过社会关系的纽带拉进公司的话，在作出离职决定时，他们多少也会犹豫一下。”

同时，华泰公司更加主动地发展企业内部的社会关系，通过构建企业社区组织活动，比如各足球分队、街舞小组等的形式，把员工们紧紧地“捆绑”在一起。同时，由于企业本身文化娱乐活动的丰富以及与企业融合的加深，员工的纪律管理工作轻松了许多。

华泰公司在与员工深入交流中发现，非洲人受父母的影响非常大，80%的年轻人婚姻大事是由父母决定的，在其他问题上，父母的话也多是“金科玉律”。于是，公司管理层经常去员工家里慰问，给他们的父母送一些小礼品。“他们的父母一下子觉得这样的老板太好了，和孩子说要在这家公司好好工作，不要离开。于是他们的乖孩子就在公司工作得更安心了。”李先生说。

中国企业走向海外市场的过程中，人才本地化是必须要面对的一大课题。只有以全球化的视野和胸怀接纳本土人才，并且洞悉不同地域独特的社会和文化环境，在实践中不断修正自我，才能更有效地融入当地社会，尽全球人才为我所用。