访美国供应链管理专业协会中国代表处首席代表王国文
　　
　　华尔街上愁云笼罩，这股情绪也蔓延到了美国的大小会议上。
　　
　　刚在美国参加了供应链管理协会(CSCMP)年会的王国文，直接感受到了企业决策者的迷惘：在3000多人的会场里，大家讨论的重点，集中在金融危机的爆发和地缘政治的动荡，让跨国公司管理供应链变得越来越困难。而高油价对供应链战略的影响，也是让企业焦虑的原因。
　　
　　王是深圳综合开发研究院物流与供应链管理研究所的所长，同时也是美国供应链管理专业协会中国代表处首席代表。他谈到，油价上涨使美国的物流成本重新推高到了两位数，而这个问题，也将反映到企业的经营成本上。
　　
　　宏观环境变化影响决策
　　
　　《21世纪》：金融危机爆发的背景下，跨国公司也在思考着他们的供应链战略将受到什么影响。他们是否已经找到了比较好的应对方法？
　　
　　王国文：可以说，金融危机的爆发和地缘政治的动荡又让管理供应链变得越来越困难，风险性很强。我们从这几年开始讨论供应链，当这个链条变长以后，运输成本又高了，控制它的风险又增加了，那么现在怎么做呢？就要把这个供应链缩短。直接的影响就是跨国公司就要把他们的布局移到离消费地近的地方。
　　
　　《21世纪》：您说的离消费地更近？是否意味着把一个大的供应链进行拆分？
　　
　　王国文：也有可能，也不一定是拆分。举个例子来说，例如生产小孩用品的公司，原来是在中国生产鞋子，泰国生产帽子，马来西亚生产成衣，然后在美国西岸进行配套，那么就要把小孩的帽子衣服裤子袜子鞋子配成一组，然后上架。配送中心在美国进行的，然后配送到50个商店去，这是多渠道供应链整合的模式。
　　
　　往消费地移动地呢？是截短了供应链。上面提到的在几个地方生产，最后不一定都回到美国。一是长途运输缩短了，获得了现金流的问题，原本要7天，现在可能3天就够了，加快现金的流转，也是缩短供应链的体现。
　　
　　《21世纪》：那这种对供应链的思考，可能会导致一些产业转移的变化。
　　
　　王国文：大家离消费地都近了，我的供应链可控性就增强了，我的时间成本缩小了。但还是要根据不同的产业去规划。有学者对此提出了一些模型，根据供应链的风险和供应链成本来设计的，我们由此看到了全球产业转移的动向。实际上这对中国我们的出口和FDI的直接投资，我们的外贸都带了比较明显的影响。

　　“好的企业，总供应链成本将减低35%以上”
　　
　　《21世纪》：那从企业的层面去思考，对供应链投入能带来什么实际的效果，有一些具体的数据来说明吗？
　　
　　王国文：实施供应链管理，好的企业比一般的企业能把总的供应链成本降低35%-50%。但对整个供应链的投入不可能在一年内收回成本。典型的公司至少也要两年才能收回成本。等于炼了内功，炼了内力，和你锻炼身体以抵抗疾病是一样的道理。
　　
　　因此，对供应链的考量，不能单独用运输成本来考量，因为运输成本上升了，销售额扩大了，现金周期加快了，你能说成本上升了还是下降了？供应链是均衡成本和服务的概念。所以我不再单独强调运输成本下降甚至是仓储成本增加了，但我现金流加快了，市场份额扩大了。
　　
　　《21世纪》：回报的周期长，这是否也是企业不愿意投入的原因呢？
　　
　　王国文：事实上，大部分企业不愿意采用供应链技术是因为他们看不到立竿见影的效果。按照供应链的结构来说，先做计划，到采购，到生产，到交付，到回收，这5个才是基本结构。计划从哪开始呢？就是从需求预测开始。我看过一个数据，需求预测的准确率大部分企业低于30%，差的要低于45%。例如市场已经不要这款手机了但你还生产手机。而好的企业预测准确率高于85%。从这个环节开始，其实决定着后面的变化，包括最终的销售额。
　　
　　实施的过程
　　
　　《21世纪》：您之前谈到的，可能是实施供应链的最理想的效果。但实际上国内的企业在这一块做得如何？
　　
　　王国文：很多企业都是在外部说供应链管理这东西，实际上这是企业内部的东西。好的供应链服务商，能协助企业进行预测，预测销售额，预测最低的库存，协助管理供应商。另外，企业的生产流程有哪些不畅顺，信息不畅顺，整个生产过程有哪些不透明，企业的生产计划看不见，和运输公司的信息互相割裂，我让你一体化看得见全面透视信息时时共享，实际上这有很多管理技术在里面的。
　　
　　现在国内很多企业强调的往往是降低运输成本，降低仓储费用，不过现在也开始关注加快现金周期的问题，能否与仓储和运输服务，与客户服务等一体化。
　　
　　《21世纪》：那打破隔膜，割裂的局面，是不是需要有一套比较强的IT系统在里面？
　　
　　王国文：这个系统应该说是一个整合的流程。这个整合的流程首先是用管理的流程，例如人人都要用同样的流程，同样的管理，同样的方法论，用统一的产品编码，所有的操作过程都有统一的定义，大家用共同的语言在说话，而信息系统则实现同样的对接。这是通过管理流程和信息系统和企业之间的形成的合作关系，产生的一体化供应链。
　　
　　这个东西不是一步到位的，应该是一步一步建立的。甚至是一个企业的事业部或一个部门进行流程再造，合适了再进行推广。

　　“服务商应该是高于所有物流的形式”
　　
　　《21世纪》：现在国内的企业对供应链这个概念理解不深，也不太愿意做大的投入。不过我们觉得这个问题也是双方面的。可能是因为现在市场上的供应链服务公司，不太能满足企业的需求，因此导致了不信任的情况。
　　
　　王国文：确实，现在做得比较好的还是国际的企业，本土的，不管是咨询还是物流的，都有这种问题。
　　
　　《21世纪》：但国内打着供应链概念的公司很多。我们能否说能执行一体化流程的公司都称为供应链服务商？
　　
　　王国文：应该说我们怎么理解这个概念，国外理解的这个供应链服务商应该是高于所有物流的形式的。最主要的一个问题，是能否给生产型企业进行供应链的设计和流程再造。即便是物流也有两个纬度，一个是看作业环节的多和少，覆盖的环节越长可能越有能力，另外一个是管理能力的高和低。在物流领域就是计划、执行和控制。
　　
　　我们看到的是很多操作能力的东西，没看到管理能力的东西。既要有操作能力又要有管理能力。这是我讲的第三方物流战略的东西。
　　
　　《21世纪》：供应链改造的目标、流程定下来后，实施的过程也很关键。有一些指标来约束及评价服务商和企业之间的合作吗？
　　
　　王国文：好的企业签合同的时候有绩效指标的。预先有供应链成本的评估的，我会提前给你测的。你的库存周期是多少，现金周期，你的市场的发展速度是多少的。完成以后你的库存周期提高了，现金周期缩短了吗？客户满意度提高了吗？定单增长了吗？这些都可以调查出来。而且绩效有指标，也和行业标杆进行对比。
　　
　　好的企业能够把总的供应链成本下降35%-50%；对整个供应链的投入不可能在一年内收回成本，典型的公司至少也要两年才能收回成本。