近一段时间，一股回归传统渠道、拓展做深渠道的风潮正在兴起。夏新电子近期预将各地的子公司全部撤销，降级为办事处，不再承担资金和物流平台的职能，并将引进经销商合建销售公司，打造以经销商为主的销售体系；春兰也正在着手联合代理商一起做捆绑式销售公司；方正等电脑厂家拿出了以经销商为主拓展四六级市场的新举措；戴尔这样的国际巨头则因为渠道问题而更换了高管，等等。

　　 记者：前几年，厂商往往愿意直接选择直达终端，不再倚重经销商。如今，又转而重视传统渠道，您觉得原因何在？

      于清教：这涉及到供应链的敏捷问题。直达终端的做法便于厂家直接掌控，但主要缺陷在铺垫成本太高，而且物流速度、运输安全往往受影响。特别是与国美、苏宁等强势渠道商合作，厂家话语权往往失控。应该说，厂家现在做出新的渠道选择完全与家电生存环境恶化有关，原材料、人工等制造成本大幅度攀升，出口市场不景气，盲目扩张规模和市场竞争加剧，产品利润进一步降低，等等。这些都不支持家电企业继续在渠道和营销上过度透支自己。而传统的代理商不仅具有区域资源优势，而且在分担风险、利益共享、加速资金周转速度、降低渠道盲目布点等方面具有独特的资金、市场、物流、服务等互补优势。传统渠道由于先前厂家话语权太强，伤害了生存链的和谐，而且受国美、苏宁等挤压严重，因此衰落。但物极必反，当大型连锁卖场强权的时候，厂家自然另寻生路，不可能吊死在一棵树上。家电厂家重新重视传统渠道的培育和开发，这是整个家电价值链和谐生存的必然，关键是如何真正持续下去。

　　 记者：从企业角度来说，国美、苏宁这样的终端零售卖场与传统经销商渠道，各自优劣势是什么？

      于清教：从优势上看，传统的经销商渠道遍布全国，是家电产品连接市场的神经末梢，开发成本较低，但规模小，风险大，管理难度大，短期利益驱使往往导致窜货严重，资金实力也小。国美、苏宁等强势连锁卖场话语权大，销售效率高，品牌形象好，但入店成本太高，资金结算效率低。

      记者：经销商和企业之间一直有着博弈关系。在当前市场竞争越来越激烈的情况下，企业在博弈中应当注意些什么问题，才能保证双方利益的相对平衡？

      记者：我认为最大的问题在于利益，一个永远寻求低价，一个永远保障要有利润，在消费者面前，谁能讨好谁就受欢迎。然而我们错了，低价与高品质和服务是矛盾的，近几年家电产品偷工减料、粗制滥造的现象在上升，这最终损害的是经销商和消费者共同的利益；同样暴利时代已经结束，微利时代已经到来，但过度竞争下短期利益只有死路一条。我认为，无论是制造商还是经销商，我们共同面对的是市场、是消费者，如何为消费者着想，并为之提供价值，这才是和谐之路。除此而外的急功近利、缺斤少两、杀鸡取卵、盲目炒作都是徒劳。回归理性，回归品质，回归专注，回归需求，是当下家电制造商迫在眉睫的问题。

      记者：在金融危机和经济受到严峻挑战的今天，许多经销商也在过冬，而且企业为拓展渠道付出的成本也在增大。在这种情况下，企业把更多精力投向经销商的做法是否现实？

      于清教：这要看“更多精力”怎么理解。格力一直以来的与经销商合资建立销售公司的模式也在接受挑战，经销商“反水”现象时有发生。这说明没有一个模式可以永恒，一定是基于市场环境的变化而作出的适应变化，而不是一路冲到底。商业连锁的崛起和产品通路的多元化以及互联网技术的快速发展，让产品流通管道越来越宽畅，最关键的是谁到达消费者面前的效率越高，谁就会赢得市场和未来。这个前提是基于顾客需求的价值创新产品及其满足顾客需求变化的核心能力。

      当前企业内外生存环境、国内国外经济形势更不容许企业做出违背市场规模的决策，但毫无疑问的是，企业重视价值链条的和谐生存、价值共赢才是决胜市场的法宝。一方面，企业要整合集成各项资源，高效化、集约化、精益化经营，另一方面作为经销商应该清楚自己在价值链上的位置和作用，越位、插位、升位经营都显得很不明智，明智的是如何在产业链上做好最能增值的流通与物流环节，而不是大而全，染指什么上下游，做专业的事才能获得更大的成功。

      记者：在未来几年中，这种渠道竞争是否还会升级？这对于国美、苏宁这样的终端零售卖场将会有何影响？

      于清教：渠道的变革与竞争从来没有停止过。我始终认为，不管是制造业还是连锁业，一个企业的真正价值在于客户，并不看它的资产负债表上有多少资产，而要看它未来能从客户那里获得多少现金。前提是你怎样看待你的客户，你需要怎样的现金流？在与增长缓慢或衰退的日本消费者市场占有的份额相比，在快速增长的中国消费者市场占有的份额是否价值更高？与反复无常、总想寻求更低价格的客户相比，持续购买你的产品的老客户是否更有价值？如果你的客户都年届七旬，而我的客户仅年方二十，我的未来前景岂不比你更加光明？如果我的客户付款更快、更换供应商的频率更低、增长更快、需要的服务成本更低，……我就将在价格竞争中胜出，因为客户质量更高意味着我享有了成本优势。这些不仅是家电连锁业关注的焦点，更是中国家电制造商应该首先想到的。

      在中国做企业，从来就不缺少“做大”的雄心壮志，“做大”几乎成了企业家们成功的“代名词”。家电连锁这几年的跑马圈地可以说“疯狂的地步”已是强弩之末，杀鸡取卵式、盲目掠夺式的连锁“圈钱圈地圈人”在极大降低了合作双方竞争力的同时，也承担了自杀式的发展苦果。适度规模下的利润最大化，合作、价值与共赢，才是永续之路。

      沃尔玛是由极其忠诚的一群人管理的一个廉洁的公司，他们活着就是为沃尔玛的荣誉而工作。几乎所有的人都知道，“低价”是商业连锁成功的表象，真正的关键在于靠什么支撑“低价”。如果说沃尔玛的成功来自其正确的战略定位，沃尔玛的持续增长来自公司的制度、程序与文化，那沃尔玛的“价格战”何以能持续维持下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送能力和吸引顾客忠诚的经营能力，沃尔玛把这一能力作为公司竞争战略的核心。有了这个核心，沃尔玛在各个方面培育起了自己独特而让竞争对手难以模仿的优势，而支撑这一切的是沃尔玛的经营理念：通过向其合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。