死穴一：治标不治本。

　　俗话说，斩草不除根，春风吹又生。笔者发现，现在很多中小企业，都因为这种“治标不治本”的因素，导致了ERP项目实施效果不好，甚至导致项目失败。

　　一是没有彻底摆脱手工作业的坏习惯。笔者公司有一家客户，他们是纯接单生产的企业。照理来说，这种生产模式的企业，在订单管理上应该是比较轻松的。但是，事实上不是如此。主要的一个原因是，订单比较急，难于处理。如这家客户接受某个客户的订单，一张订单中有五个产品，而其中四个是老产品，一个是新产品。由于新产品需要确认价格、建立品号信息、组建物料清单等等，所以需要比较长的一个过程。可是这订单又比较急，由于品号信息不能够及时建立，所以这张销售订单也不能够及时下发。在这种情况下，生产部门与采购部门就在没有销售订单的情况下，手工开立生产订单与采购订单。这个操作习惯就是他们手工作业的时候留下来的一个恶习。其实，遇到这种情况，在系统里也是比较好处理的，把这张订单在系统里分成两张订单即可。但是，他们已经习惯了以前的手工处理方式，所以，在ERP系统中仍然沿用以前的那中不合理的方法。在接单生产的企业，若无销售订单而安排生产或者采购的话，则会产生一些不良的连锁反应，如后期不能够根据销售订单来追踪订单执行情况等等。这些不良反应在这家企业中当然也存在。

　　二是没有根据ERP系统的特性来改善作业方式。如对于进货检验来说，一般要求先检验后入库，如此的话，才可以最大限度的防止原材料不良品进入生产线。但在实际工作中，由于检验往往需要花费比较长的时间，司机等不及。所以，一般情况下，仍然是走“先入库、后检验”的处理方式。可是，如此的话，当企业订单比较急的时候，某些人员就不会管这原材料有没有检验过，会向仓库“抢”原材料去生产。有时，企业的生产部门就等在仓库门口，供应商送过来的货还没来得及入库，他们就直接拉走了，更不用说是检验了。在ERP项目中，若一定要求用户“先检验、再入库”可能是有点苛求 ，但是，在产品质量越来越重要的今天，企业对于“原材料质量合格”的要求也越来越高。其实，在ERP系统中，可以做到这一点。如笔者在给一家家电企业设计流程的时候，就在仓库设计中，模拟出一个“待检验仓库”。供应商来料若不能够及时检验，则先把原材料录到“待检验仓库”，这个仓库中的原材料，是不能够通过领料单直接领取。等到质量部门检验合格之后，这个仓库中的材料又被转移到“原材料”仓库。如此再结合 “不能负库存出库”的功能，就可以保证在生产线上的材料都是检验过的，至少在系统中认为其已经检验完毕。如此的话，对于提高产品的质量，具有很大的帮助。

　　三是权限设计的比较混乱。在手工处理阶段，人治化现象比较严重，最突出的反应就是权限管理上的混乱。如在手工下采购订单的时候，采购员自己审核自己的采购单;又或者仓库人员，根据自己的心情来决定订单超收数量的处理，等等。由于在实际管理中，没有做好这方面的工作;当ERP项目上先后，这些毛病需要根治的话，企业往往需要通过有效的流程重组才能够完成。但是，这正是企业所忌讳的。企业在EPR项目实施过程中，往往希望通过“改良”的方式来解决权限上所遭遇的问题，尽量不要对现有的利益分配产生多大的影响。但是，这种“改良”的模式，是治标不治本，不能够从根本上控制好作业的相关缺陷。或者说，不能从根本上实现“人治”到“法治”的转变。

　　正是因为如上这些原因，所以，企业在ERP项目上线后，很多问题看起来好像是解决了，但是，其实是治标不治本。一些问题都暂时被掩盖了。当问题出来时，由于ERP流程作业具有一些连锁反应;反而造成的后果会比手工作业要大的多。所以笔者建议，在ERP项目的实施过程中，不能够治标不治本。

　　死穴二：挑软柿子吃。

　　这个季节，正是柿子上市的好时节。昨天，我刚从市场中买了一斤的柿子。不知道大家在买柿子的时候，有没有发现，我们挑柿子的时候，往往都是挑软的吃，因为软的甜。

　　很多企业在ERP项目的过程中，又犯了“柿子挑软的吃”这个毛病。在企业上ERP项目之前，可能如“销售订单下单”等一些简单的作业，已经管理的非常的不错。所以，在ERP项目实施过程中，他们的重点也就放在了这些流程的管理上，因为不用吹灰之力，就可以把这些已经深入人心的流程在ERP系统中实现起来。而会把一些硬柿子放在一边。如此的话，就能够在最短的时间内，把ERP项目上上去。这看起来，对于企业与我们实施顾问来说，都是一件好事情。企业项目组可以向企业请功，而我们实施顾问业可以圆满结束任务，会公司等着拿项目奖金的。

　　但是，这对于企业来说，是非常不利的。我们至所以花个几十万、几百万上个ERP项目，不光光是为了管理已经完善的流程;企业管理者更重要的目的是希望通过 ERP系统让企业的管理水平更上一层楼，能够解决一些管理上存在的弊病。可以企业项目组成员在实施项目的时候，一味的挑软柿子吃，则企业现有管理中遇到的一些问题，可能都没有解决，从而导致了ERP项目不能够达到预计的效果。

　　正是因为如上这些原因，所以，企业在ERP项目上线后，很多问题看起来好像是解决了，但是，其实是治标不治本。一些问题都暂时被掩盖了。当问题出来时，由于ERP流程作业具有一些连锁反应;反而造成的后果会比手工作业要大的多。所以笔者建议，在ERP项目的实施过程中，不能够治标不治本。

　　如笔者以前有一个客户，他们为了赶项目的进度，在项目实施的时候，碰到一些问题就暂时放放。如对于仓库超收管理、交期控制等一些对企业来说利益比较大的流程都被搁在了一边。结果呢，ERP项目是暂时上线了，但是这个ERP软件只是一个简单的记帐软件，对于流程的控制，一点都没有。如仓库部门在没有采购单的情况下，也照常收货;即使供应商提前一个月送货过来，仓库也照收不误等等。由于在ERP系统中缺乏这些控制，使得企业的管理水平很难有所改善，企业这几十万的软件投资，估计就这样打水漂了。其实，对于实施顾问来说，轻轻松松的可以完成项目，他们也就乐得轻松。

　　所以笔者觉得，企业在ERP项目的实施过程中，自己要把好关，不要“柿子专挑软的吃”。

　　如在单据的管理上，要注重单据之间的连接性。在ERP系统中，为了解决手工作业中单据管理的混乱，提供了一些比较严格的控制手段。如在仓库进行收货的时候，仓库必须在有采购订单的情况下才能够收货，并根据采购订单的数量与交期进行超收数量与交货日期的管理控制等等。若这方面可以控制的好的话，则可以很大程度上改善仓库的管理水平。不过，在实际工作中，笔者发现大家往往觉得采购与仓库时两个部门，难以协调为由，把它当作一个硬柿子，丢在一边。但是，笔者认为，解决这个“无单采购”以及“交货期”管理上的难题，可以给企业带来比较明显的收益。所以，单据之间的相互关联，在ERP项目实施过程中，企业一定要严格的实现他，而不能因为它比较硬，就放弃了。

　　如在流程的管理上，要注意部门之间的配合。由于部门之间存在着一些复杂的利益团体，所以，在制定部门内部流程的话，可能会比较简单;但是，若流程跨部门了，则处理起来可能就会比较麻烦。如在客户信用额度的管理上，需要销售部门与财务部门紧密配合才能够见效，是一个典型的跨部门配合作业。但是，我有一个客户知道这个作业的重要性，可以保障企业现金流的安全性。可是，这家企业销售部门推给财务部门，而财务部门则推给销售部门，大家像推皮球一样，谁也不愿意来啃这个“硬柿子”。结果等到ERP项目都快运行一年了，还没有人负责来吃这个“硬柿子”。

　　所以，笔者认为，在ERP项目过程中，不能因为“柿子比较软”，大家就都去抢着吃。作为企业的ERP项目管理员，应该有这个能力，能够评价流程的重要性与问题的急迫性，必须根据对企业价值的不同来区别的对待相关的流程与作业，而不是简单的根据这个作业或者流程实现起来是否方便为标准进行ERP项目的实施。若不这样的话，即使企业ERP项目成功上线了，但是，一些对企业可能带来比较大收益的流程与作业，都没有实现，则ERP项目的效果也就会大大的打折扣了。