编者按：

　　21世纪亚洲银行竞争力排名研究已历经5年。

　　我们欣慰地看到，5年来，亚洲银行、保险竞争力排名研究，正随着亚洲市场的崛起，引起了世界的关注。

　　亚洲金融业正在崛起。这注定是从我们这代人开启的历史使命。亚洲银行、保险竞争力排名研究的意义正在于此。

　　作为秉承“中国道路，全球价值”的《21世纪经济报道》，我们始终如一地在做的重要工作之一，就是关注、支持、记录亚洲金融市场的成长、进步和壮大。此外，我们还要记录下亚洲金融家们的成长、睿智和行动。从亚洲金融家的思想逻辑，到亚洲金融机构的行动逻辑，再到亚洲金融市场的风起云涌，所串联起来的才是一个全面、清晰的链条。

　　一个属于亚洲的21世纪，需要亚洲金融家们的集体智慧。因此，我们向亚洲的金融家们致敬，并从2009年起持续地以“亚洲金融家50人访谈”的名义，记录下他们的睿智和行动。我们相信，这种原生态记录将有助于亚洲金融的未来。

　　长路漫漫，道阻且长。亚洲金融需要更多向上生长的力量。而现在，一切才刚刚开始。

　　三个月前，当利明献从花旗（台湾）银行董事长空降到广发银行任行长时，多少令人感到意外。而自从利明献在6月18日的股东会公开亮相后，一直低调从事，除必要的公务场合外，几乎见不到他的身影。

　　广发行内部人士称，数月来，其实利行一直在调研和访谈广发行的各级员工，且密集拜访广东省政府及相关监管部门，以求尽快熟悉广发行和广发行所处情势。

　　10月11日，上任百日的广发银行行长利明献接受本报访问，畅谈对大陆银行业的感受和广发银行未来发展，利明献称，无论台湾还是大陆，做银行都要讲求好质量，广发未来要成“一流商业银行”。

　　利明献今年6月刚到任，广发行上半年的业绩令他和他的同事们倍受鼓舞。

　　截至今年6月底，广发行净利润刷新历史同期纪录，净利润达人民币36亿元，同比增幅达79.7％，今年上半年净利已超越去年全年净利。自2006年重组以来，广发银行已连续三年实现盈利。

　　虽然利明献在花旗（台湾）银行担任过董事长，被认为是“善于将国际银行经营管理经验与本土浓厚人情味融合”的管理者，但是，他亦坦承到广发银行对他而言将是一次挑战。

　　下一步，利明献新官上任是否火三把也将拭目以待。

　　1.利氏“土洋结合”经验

　　《21世纪》：你被选中来广发行的原因是什么？

　　利明献：之所以选中我，首先可能是由于我与大陆同事讲同样的语言、有同样文化背景，我17年来往来大陆台湾30余趟。其次，我在花旗银行工作20多年，对怎样将国际银行管理经验引进并融入到本土机构有一定经验。

　　所以说，我被派来广发银行的原因，一是我和大陆同根同宗，想在大陆工作。二是我在台湾的银行管理工作经验，相信能够复制台湾本土化的成功经验，帮助广发行。

　　《21世纪》：你来广发行三个月了，是否完全了解了这家银行？

　　利明献：我来了广发三个月，感觉第一个就是广发行过去三年多已经有蛮好的基础结构。十几年前，广发银行本来就是一流的股份制商业银行，到2002、2003年之后就慢慢的有些衰退，一直到2006年底改组引进四大股东。这段时间也是国内银行业发展最快的时期，所以广发行错失了快速发展的时机。

　　不过可喜的是，经过近几年的改进，我们看到广发行已经在体制上有明显的变化。当然从综合竞争排名来看，广发行在股份行里面还是靠后，但有些业务排在前面，比方信用卡、中小企业贸易融资。

　　我最近听到行员的心声，一方面是对广发很高的期望，一方面又对广发的现状有很多不满意的地方，当然这也是为广发好，都急于向一流的股份制商业银行转。但是，我们首先要根据广发的现状、中国经济发展的现状，监管部门的金融政策来制定适合广发行发展的战略。

　　《21世纪》：不论在花旗台湾，还是在广发行，你都会遇到“土洋结合”的问题，你如何看待和平衡这类差异？

　　利明献：每一个外籍人士不管到大陆还是到台湾，都要变得本土化，都要学当地的文化，甚至学中文，但在执行政策的时候，他可能会说总部的规定是这样，我们就照这样做，但本土的同事会觉得还是要入乡随俗。面对当地人的习性、不同做事方法，或者不同的客户需求，多少都会有一些调整，每家外资银行都差不多。我先会去了解、沟通，通过沟通解决问题。

　　当然，台湾市场毕竟太小，其“土洋结合”模式可以为借鉴，但不是完全复制。毕竟大陆市场是个庞大的市场，大陆市场在“土洋结合”的管理上要实现创新，最后形成的管理模式必定既是享有全球经验的，又是带有东方智慧的。

　　目前，花旗银行在广发银行被赋予管理权，一旦被赋予管理权就有管理的责任，相对也有义务，花旗的管理是要得到大家认同，除了员工认同，还要让其他的股东都认同。

　　《21世纪》：台湾的金融业市场化发展较早，2000多万人口拥有超过50家银行，竞争非常激烈，这对大陆金融市场有何借鉴之处？未来两地金融将会怎样融合？

　　利明献：台湾银行业在市场化方面可能较大陆先行了一步。但大陆的市场容量、发展速度和发展前景是台湾所不能比拟的。随着海峡两岸经济合作框架协议（ECFA）的签订和两岸经济金融往来的提升，海峡两岸在金融业方面将构建互利双赢的合作平台，合作将得到进一步加深和拓宽。

　　我想，可以在某些方面借鉴台湾金融业的发展和监管经验来协助大陆推行金融改革和发展，也可以利用台湾丰富的国际金融人才，协助大陆银行及其他金融机构提高经营管理水平。而大陆市场则是台湾金融机构的必争之地，是任何一家台湾金融机构都不可忽视的关键性市场。

　　2.一流银行打造术

　　《21世纪》：你提到广发行要在未来3-5年内变成一流商业银行，具体怎么着手？

　　利明献：我们目前正在做未来3－5年的规划，有些部门提出三年要增四倍以上，有的可能是不到一倍，有一定的差异，我们在统一规划出合理的目标。年底之前，我们把未来三年的计划定下来，我的责任就是确定目标、执行目标和达成目标。

　　达成目标还要看我们的后台支撑体系够不够，包括IT系统、作业部门、风险控管、人事部，不只是口号而已。

　　要成为一流的股份制商业银行，除了规模外，业务特色也可以成为一流银行，比如信用卡业务、贸易融资业务等等。两年也好，三年也好，如果业内认为广发信用卡、中小企业业务、财富管理是一流的，广发行也是一流。所以真正务实的是把业务质量搞好，它自然就反映在外在面，得到客户认同。

　　《21世纪》：广发行是全国性牌照，全国性银行，但因为前几年发展受挫，往往被误解为区域性银行，如何使其品牌形象能够跟全国性银行定位更加符合？

　　利明献：曾经在北京有人问：广发行不是广东的银行吗？怎么跑到北京来做生意了。这说明大家还一直误解广发行还是广东的区域性银行。这也是以前不重视品牌形象的后果。我们觉得，做全国性的银行首先要打造全国性的品牌形象，不管是业务上，还是其他方面。不仅要让一般的消费者知道，还要让我们的客户要了解广发是一个什么样的银行。

　　新的品牌定位将是打造专业、高效的金融服务品牌，服务中高端消费者，快速解决客户的金融需求，成为业内领先的金融服务提供者。自去年9月份开始，广发行已启动了全面的品牌建设工作，打造全新的广发品牌，目前这项工作正在进行当中。我们还将着手对银行所有的网点重新改造，完全按照现代商业银行的服务理念和模式改造。

　　《21世纪》：有消息说广发行已经成立上市项目组，IPO的工作方案已经出台，目前进展如何？

　　利明献：在我看来，IPO只是一个改善资本结构的一个步骤，改善资本结构有几种方式，第一个当然是股东增资，前段时间我们四大股东刚刚增资150个亿。第二种方式是次级债，目前次级债发行工作已正式启动，各项工作正紧锣密鼓地进行，管理层力争在今年完成50亿次级债的发行任务。第三个才是IPO，广发银行已将IPO纳入工作计划，有关上市准备工作正在有序进行，但上市时间、地点未定。

　　我要强调的是IPO不是一个结果或目的，广发银行现在更重要的是把业务质量做好，包括净利率，就是说资产负债质量要好。第二个就是呆帐率，我们花很多时间去改造风险管理机制，目前，我们已经基本上已经完成华北、华东、华南三个区域管理中心的构建，聘任区域的风险管理主管，以后还要在每个分行指派首席风险官，让我们的风险管理制度变成比较合理制度，目的就是要管理风险，把呆帐率控制到最低的程度。第三个当然是业务的特色，在上半年，广发银行净赚了36个亿，比去年一年还多，利润率我们增长了80%，在所有股份制银行中是增长最快的，这个增长的确给我们很大的鼓舞。我觉得现在把质量做好，确定战略目标，为此我们要大力地发展中小企业、财务管理，然后在长三角网点的布置要加快，还要把人才布置好，我们要留住好的人才，要培训中级干部，然后让高级干部要有明确的一个目标。

　　总行跟分行在之前是比较松散，以后联动要更密切，分行要能够贯彻执行总行的战略目标，而且是兼顾总量和质量。

　　这些东西做好的话一定对我们IPO上市以及获得投资者认可有很大的帮助。

　　《21世纪》：分行网络是银行目前扩张的有力支撑，自去年长沙分行开业后，下一步在设立分行方面有何计划？依据什么原则实施？

　　利明献：首先，广发银行定位是全国性的商业银行，所以在网点布置一定是随着国内经济发展，第一个是经济总量比较大的地方；第二个是经济发展潜能比较大的地方。

　　总的目标是广发银行未来的业务发展将突破以往“区域性银行”的成见，面向全国的重点区域拓展网点，开拓环渤海和长三角地区，巩固珠三角地区，同时在适当的时机进军中西部。

　　具体而言，未来几年我们机构布局将重点关注长江三角洲城市群、京津冀城市群、成渝城市群、山东半岛城市群、辽中南城市群、海峡两岸城市群和中原城市群。当然，我们也将积极贯彻落实国家西部大开发和支援新疆的政策，选择适当时机，在西部地区的主要城市设立分行。

　　我觉得，网点铺设一定要经过科学化的预算，不是为设网点而设网点。

　　3.“做银行要重势和前瞻”

　　《21世纪》：近年来，中小企业渐渐获得政府和社会的重视，您怎么看待中小企业业务对于银行的作用？

　　利明献：首先，中小企业贷款我们要快速发展，因为它将来是中国经济发展非常重要的一环，而且中小企业发展快的话，日后也会变成大客户。

　　从台湾经验来看，中小企业的特质，就是老板决定一切。要不要在银行押汇、开帐、存款、借款，可能是老板一个人就决定了，相对银行而言个体营销成本会比较低。

　　另外，台湾和大陆很多中小企业是进出口导向，如果把境外的金融服务、现金流管理、贸易融资管理做好，它们的大部分现金流就经过银行。如果基本的金融需求得到满足，将来就可以做更高层次的资本市场、股权和投资银行的服务。

　　从银行的角度来讲，中小企业还有财富管理的业务潜力。一个中小企业老板的钱可能经常在香港、新加坡、美国、台湾发生调动，要做财富管理的话必须对国际金融市场的职责要充分理解，熟悉货币走势，要了解各式各样理财产品，所以我们也要培训提升员工各方面专业能力。随着国内金融发展,我认为中小企业财务管理也可能会引进包括台湾在内的国际上在这方面的经验。

　　《21世纪》：目前，大陆银行注重于中间业务的提升，包括业务结构和收入结构都逐渐出现变化，但似乎中间业务形态和比重并没有出现根本的变革，以你在台湾的经历，你怎么看待这个现状？

　　利明献：以我的感觉，台湾和大陆的银行业对中间业务收入的理解还是有些差异。在境外的银行利差太小，所以大家都想办法在中间业务上面赚取利润，拼命扩充中间业务。比如信用卡利差比较大，就一拥而上非理性扩张，呆账率非常严重，前段时间，台湾有几家银行为此总共赔了上千亿台币，非常惨痛的教训。因此，盲目去追求中间业务的收入结果，就会进入一个逆向的选择，最后得不偿失。

　　目前，大陆银行中间收入的市场份额比重不高，是因为银行现在利差很大，没有动力真正去做中间业务，但是银行又会感觉到，利差将来慢慢会变小，监管机构对资本约束也在加强，所以往中间收入靠。这是未来的趋势，做银行必须有前瞻意识。相对而言，我认为公司客户的中间业务收入潜能还是很大的。不过，现在集团型企业的钱也比较难赚，很多东西他们有自己的方法，它本身大到跟银行一样，所以跟银行议价的能力也非常高。

　　《21世纪》：信用卡发展目前有两种观点，一是事业部制独立发展，二是作为零售银行的一个部门发展，你如何看？

　　利明献：其实，事业部制和部门制都对，关键是看这家银行的信用卡发展到了什么阶段，发展到了多大规模。规模不大时，自然是部门制好，服从和服务于零售银行整个格局；规模壮大了，零售银行部门已经不好驾驭，可以选择事业部制。总之，没有任何制度的好与不好，要视情况和阶段，选择最适合自己的。

　　现在我正思考的一个问题是，如何建立起适合广发银行自身特色的条线专业功能管理与分行直接管理并重的组织架构。下一步会推动分行管理与专业条线管理并重的组织架构改革。专业条线功能管理包括产品、风险、个金销售、公司销售等方面，分行在这些方面都要给予相应的人员配置。在做好人员配置的同时，组织架构也要做相应的改造，将来人员的考核薪资等制度也要随之改变。